Customer Experience czyli Kreowanie Doświadczeń Klienta

Customer Experience czyli Kreowanie Doświadczeń Klienta. To zbiór przemyślanych i zaplanowanych działań wpływających na emocje jakich doświadczy klient, w trakcie: prezentacji, zakupu oraz użytkowania produktu.

Budowanie więzi, poprzez „projektowanie doświadczeń klienta”?

Klient może być kimś, kto po prostu, kupuje nasz produkt. Ale gdy klient zwiąże się z nami emocjonalnie; potraktuje nas, nasz produkt, nasze usługi, jako zaspokojenie swoich głębokich potrzeb i realizację marzeń. To, jest to sytuacja, w której klient staje się „ambasadorem marki”. Naszej marki. Z własnej woli promuje nasze produkty, usługi lub rozwiązania.

Czy cena jest ważna?

Internet daje permanentny i łatwy dostęp do informacji oraz możliwości porównywania ceny. Niektórzy menadżerowie i sprzedawcy, trwają w błędnym przekonaniu, że w dzisiejszym „cyfrowym” świecie cena jest najważniejszym kryterium decyzyjnym. A doświadczenie mówi, że klienci z własnej woli, dopłacą, za: możliwość zrealizowania swoich marzeń w wyjątkowej atmosferze, za poczucie wyjątkowości, za poczucie bezpieczeństwa, za rzetelną informację. Mądrze projektując doświadczenia klienta, zyskujemy jego zaangażowanie i wyższą marżę.

Od czego zacząć?

Pierwszym krokiem, jest odpowiedź na pytania:

  1. Jakie ważne potrzeby, zaspokaja nasz produkt?
  2. Jakie istotne emocje nasz produkt wywołuje, lub ma wywoływać?
  3. Jakie emocje, doświadczane w trakcie zakupu, spowodują że klient będzie zachwycony że nabył ten konkretny produkt, lub że zrobił to właśnie u nas?
  4. Co może spowodować, że będzie chciał doświadczać tych emocji więcej lub częściej?
  5. Jak spowodować że będzie opowiadał innym potencjalnym klientom, o tym co nabył, czego doświadczył i jak tego używa?

Świadomie nie udzielam odpowiedzi, ponieważ czego innego doświadcza klient kupujący kołyskę dziecku, czego innego osoba kupująca wycieczkę w Himalaje, a jeszcze inne emocje towarzyszą zakupowi motocykla, leków czy ubrań.

Najczęstsze błędy przy próbie wprowadzenia modelu „kreowania doświadczeń klienta”

Jestem zmuszony, zacząć do tego, czego nie robić. Pracując z firmami które chcą się doskonalić, zaobserwowałem powtarzające się scenariusze. Najczęstszym błędem jest próba wprowadzenia modelu metodą nagród i kar. Przykładem mogą tu służyć sytuacje, jakie łatwo zaobserwować w gastronomii i hotelarstwie, gdzie mechanizm ten jest bardzo widoczny. Firma zaplanowała i wdrożyła program modelujący doświadczenia klienta. Pracownicy zachowują się perfekcyjne, zgodnie z przyjętym w tym biznesie savoir-vivre i sprawiają wrażenie zaangażowanych. A jednak coś jest nie tak. Byłem kiedyś gościem hotelu, gdzie wszyscy pracownicy byli nad wyraz mili. Ale była w tych uśmiechach dziwna sztuczność. Pracownik chciał pomóc mi z walizką, jednak ja nie za bardzo potrzebowałem jego pomocy. Wywiązała się delikatna przepychanka o moją walizkę. I w pewnej chwili usłyszałem cichy szept: „Pan nie wie, jak tu jest, ja muszę ją Panu zanieść”. Wszystko stało się jasne. Hotel nie miał wielu klientów. Mój pobyt tam też był ostatnim. To standardowy przykład zbytniego zwracania uwagi na ustalone procedury. Jeżeli dana organizacja funkcjonuje w hierarchicznym modelu nakazowym, w którym pracowników motywuje się narzędziami, w stylu kija i marchewki, to osiąga ona jedynie sztuczne działania na pokaz. Model świadomego kreowania doświadczeń klienta został tu zaprojektowany i wdrożony, ale niestety, nie da on oczekiwanego efektu. Dlaczego? Otóż nasz mózg jest tak ewolucyjne ukształtowany, aby rozpoznawać zagrożenia, a więc również i kłamstwo. Większość ludzi nie potrafi tego nazwać, ale odczuwają to, jako brak komfortu. Bez względu na to, ile razy usłyszymy zwroty grzecznościowe, to jeśli za nimi nie ma autentycznego zaangażowania, czujemy, że coś jest nie tak. Jako klienci odczujemy dyskomfort. A więc „modelowanie doświadczeń klienta” dało skutek odwrotny do oczekiwanego.

Przykłady pozytywne

Wróćmy do rynku gastronomicznego, jako przykładu najbardziej dostępnego. Na tej samej ulicy znajduje się kilka restauracji o podobnym standardzie obsługi, warunków, kuchni, cen. A tylko jeden obiekt, cieszy się tłumem gości. Jest to efekt pewnej atmosfery, do której każdy chętnie wraca. Co ciekawe, w tych miejscach, pracownicy często potrafią nawet łamać ustalone zasady obsługi klienta przyjęte dla danej branży i standardu lokalu. A jednak jest tam coś, co powoduje, że wybieramy właśnie to miejsce. To „coś” to autentyczne zaangażowanie pracowników, autentyczny uśmiech, prawdziwy, niewymuszony komplement, szczery kontakt człowieka z człowiekiem, a nie „pracownika” z „klientem”. Chce się wracać. Chce się zaprosić znajomych. Model działa.

Jak to osiągnąć?

Co zrobić, żeby pracownicy chcieli się zaangażować, w kreowanie doświadczeń klienta? Żeby sami w każdej sytuacji, często takiej, której nie da się przewidzieć, zachowali się w sposób naturalny i przyjazny? By chcieli w każdą, nawet trudną sytuację, włożyć swoją własną energię i pomysłowość? Zachować się w sposób, który spowoduje, że klient będzie chciał wracać, będzie chciał opowiadać o swoich pozytywnych doświadczeniach innym potencjalnym klientom? Trzeba zacząć od góry. Kluczem do zaangażowania pracownika jest model przywództwa w danej organizacji. Nie znam innych narzędzi dających prawdziwe efekty. Gdy pyta się pracowników o to, co ich motywuje, odpowiedzi na ogół układają się w powtarzalny schemat, znacząco różniący się od założeń menadżerów przekonanych o efektywności narzędzi finansowych.

  1. To, co pracownicy nazywają „atmosferą”, i co najczęściej znajduje się na pierwszym miejscu „pracowniczej listy priorytetów”, jest uzależnione od wartości organizacyjnych. Chodzi tu o wartości, które są faktycznie w danej organizacji realizowane i przestrzegane. A najważniejszą wartością, warunkującą „atmosferę”, jest szacunek. Aby firma osiągnęła sukces, jej klienci muszą czuć się wyjątkowi. Aby pracownicy dbali o klientów, menadżerowie muszą szanować pracowników, okazując ten szacunek przy każdej nadążającej się okazji.
  2. Poczucie sensu. To również może być różnie określane. Ale zawsze wskazuje na świadomość, że to, co robię, jest ważne; ważne dla firmy, dla klienta, dla procesu. Prowadząc otwarte szkolenia lub przemawiając na konferencjach często pytam: „Kto chciałby zarabiać dużo pieniędzy?”. Najczęściej podnosi się około 10-15% rąk. Wiem, że to nie jest wymierne, ludzie często unikają aktywności, nie lubią być „wkręcani”. Ale gdy zadaję następne pytanie: „Kto chciałby zarabiać pieniądze robiąc coś ważnego?”, zgłasza się 90-95% osób, ponieważ ludzie chcą mieć świadomość, że to, co robią, jest ważne. I tu jest miejsce na ustalenie misji firmy. Misji, która nie będzie „celem strategicznym” w stylu stworzenia efektywnej organizacji przynoszącej maksymalny dochód (pozwoliłem sobie na sarkazm, ale po lekturze misji wyznaczanych przez różne firmy można to w ten sposób uogólnić). Tymczasem misją firmy, powinno być to, co chcielibyśmy dać: jej klientom, pracownikom oraz społeczeństwu. To są dodatkowe wartości, wykraczające ponad cele biznesowe. Realizacja takiej misji, daje pracownikom dodatkowe poczucie sensu.
  3. Poczucie sprawczości. To współuczestniczenie pracowników w tworzeniu organizacji. Realny wpływ na proces decyzyjny. Jeżeli zadamy sobie pytania: „Kto najlepiej wie, czego potrzebuje organizacja?, Jak ją usprawnić?”, to odpowiedź jest jedna i prosta – pracownicy. To oni są najbliżej klientów, procesów, problemów. Jeżeli menadżer chce mieć zaangażowanych pracowników, którzy podpowiedzą mu, czego potrzebuje organizacja, to powinien zaangażować ich w proces decyzyjny. Pytać, słuchać i wynagradzać każdy przejaw aktywności we współtworzeniu relacji z klientem, każdy przejaw brania na siebie odpowiedzialności.
  4. Wdzięczność. I tu wraca sprawa pieniędzy. Menadżerowie sądzą, że wypłata to forma podziękowania, a więc wdzięczności za pracę. A pracownicy jak mantrę powtarzają, że drobne gesty, pochwały, docenienie są dla nich największą motywacją. Wniosek jest prosty: zauważaj, doceniaj, dziękuj. Motywuj pozytywnie!
  5. Ogólne warunki pracy. Tu mieści się wszystko, co jest namacalne, co pracodawca daje swojemu pracownikowi, aby ten mógł z poczuciem szacunku i godności wykonywać swoją pracę oraz utrzymywać rodzinę. Jeżeli menadżer oczekuje nadzwyczajnego zaangażowania oferując niezbędne minimum, to prawdopodobnie spełnienie czterech powyższych punktów nie da spodziewanych efektów. Jeśli oczekuje się nadzwyczajnego zaangażowania, ogólne warunki zatrudnienia powinny kształtować się, powyżej średniej dla danej branży i danego regionu.

A co ze szczegółami dotyczącymi „kreowania doświadczeń klienta”? Każda branża ma inne wymagania, inną specyfikę, inne oczekiwania klientów. Są różnice w rynku B2C i B2B.

Jednak wierzę w każdego menadżera, który zaufa swoim pracownikom, wsłucha się w ich sugestie i pozwoli pracownikom wybrać sposoby realizacji celów. Wówczas organizacja sama stworzy i wdroży, skuteczny model kreowania doświadczeń klienta.

Podsumowując. Do wdrożenia „modelu doświadczeń klienta”, warto:

  1. zadbać o motywujący styl zarządzania, bo inaczej wszystkie inne działania nie dadzą oczekiwanego efektu
  2. zaangażować pracowników w cały proces tworzenia „modelu doświadczeń klienta”
  3. wyjaśnić ważność tego zadania dla egzystencji i sukcesu firmy
  4. określić jakie wyjątkowe potrzeby zaspokaja nasz produkt lub usługa
  5. jakiego rodzaju emocje umocniły by przywiązanie klienta do produktu lub marki
  6. odpowiedzieć na pytanie, jak te emocje zapewnić klientowi w procesie obsługi?
  7. pozwolić pracownikom, stworzyć „procedurę” która uwzględni założenia z pkt. 4,5,6
  8. nagradzać, chwalić, dziękować za zaangażowanie we wdrażanie „procedury”
  9. promować umiejętność zachowań niestandardowych (nie przewidzianych „procedurą”)

Oraz, stworzyć klientom przestrzeń do dzielenia się swoimi pozytywnymi doświadczeniami i emocjami, (np. otwarty fanpage), oraz prosić i motywować klientów o aktywność w tej „przestrzeni”.

Życzę sukcesu.

Tomasz Kalko

Read More

PRZYWÓDZTWO

Razem z uczestnikami szkolenia, poszukiwaliśmy definicji przywództwa. Wyszło nam z tego że jest to:
„Inspirowanie ludzi i organizacji, do odkrywania własnego potencjału, który będzie wykorzystywany do powiększania dobrostanu pracowników, klientów oraz współwłaścicieli”.
Jak to osiągnąć?
1. Przyjąć do wiadomości fakt że to pracownicy są najważniejszymi inwestorami w firmie. To oni tworzą jej ogólny dobrostan. Jeżeli organizacja będzie dbała o pracowników, pracownicy zadbają o drugiego ważnego udziałowca – klienta. A ten zadba o właściciela.
odwrócenie tej kolejności jest błędnym rozumieniem zarządzania.
2. Wytworzyć jasną, zrozumiałą i wynikającą z głębokiej potrzeby misję organizacji. Misja firmy jest tym co daje poczucie sensu. Jeżeli misją firmy jest generowanie zysku nie osiągnie efektu pełnego zaangażowania pracowników. A więc nie wykorzysta ich potencjału. Misja firmy nie może być próbą manipulowania pracownikami. To ma być głęboka potrzeba dania czegoś ważnego, obdarowania otoczenia.
3. Pozwolić działać. Poczucie sprawczości jest najbardziej motywującym doświadczeniem. Jeżeli ludzie mają wziąć odpowiedzialność to trzeba im na to pozwolić. Stworzyć środowisko promujące w/w zachowania.
4. Pytać, słuchać, wdrażać. Pozwolić pracownikom uczestniczyć w procesach decyzyjnych dotyczących ich środowiska.
5. Jasno określić wartości organizacyjne. Wartości to nie spis zasad umieszczony na tablicy ogłoszeń. To zakorzeniony w kulturze organizacyjnej model zachowań przestrzegany przez wszystkich pracowników, wspierający realizację misji.
Read More

Jak mieć twórczych i samodzielnych pracowników.

Jak zamknąć usta pracownikom.

Menedżerowie chcą mieć twórczych, samodzielnych i kreatywnych pracowników.
A często, nie świadomie, uczą ich dokładnie czegoś innego. Uczą, że lepiej jest się wycofać, zamknąć się w plotkach i korytarzowych komentarzach, niż otwarcie rozmawiać. Każdy negatywny komentarz menadżera, każde pełne politowania spojrzenie, kiedy pracownik zaproponował coś, czego akurat nie da się wprowadzić w życie. Uczy podwładnych że lepiej jest „zamknąć się”. U podstaw problemu, leży poczcie odpowiedzialności, że to na ich kierowniczych barkach spoczywa odpowiedzialność, za dział i firmę. A to pracownicy, najczęściej wiedzą najlepiej, co należy zrobić. Bo są bliżej problemu. Może nie zdecydują, jaki leasing wybrać. Ale w codziennym usprawnianiu firmy są mistrzami. Tylko trzeba obdarować ich szacunkiem i wdzięcznością. W czynach i codziennych drobnych gestach.

Read More

Wartości sprzedają.

„Albo etyka, albo efektywność”
Taki schemat w przestrzeni biznesu pokutuje i chyba czas to zmienić. Etyka, nasze najważniejsze cele biznesowe, sposób w jaki ten biznes prowadzimy są tematami do budowania własnego wizerunku. Do tego są to tematy angażujące i nośne.

Chcąc znaleźć mechanika samochodowego, będziemy pytali znajomych tylko o 2 tematy: Czy się zna i czy jest uczciwy.

Chcemy prowadzić biznesy z ludźmi którzy są przewidywalni „mają zasady”
Takimi doświadczeniami podzielę się w trakcie wystąpienia na „Morfologia Sprzedaży” w Gdańsku 10 Maja 2016.
http://www.morfologiasprzedazy.pl/prelegenci.html

Read More

Czy sprzedawca musi być „super kłamcą”?

Czy osoby spokojne, stonowane, uczciwe mają miejsce w sprzedaży?

TAK, TAK, TAK, moje doświadczenie szkoleniowe, pokazuje że ludzie nie chcą „czarodziejów”.

Nasi klienci potrzebują produktów i informacji, tylko są zmęczeni „cyrkiem sprzedażowym”. Najprościej ujmując, kluczem do sprzedaży jest „nie sprzedawanie” tylko wspieranie klienta.

Praktyka trenerska pokazuje że klient profesjonalnie potraktowany, odwdzięczy się zakupem i dalszą promocją nas i naszej firmy.

Oczywiście pewna doza umiejętności „miękkich” której uczy się na szkoleniach dla sprzedawców jest konieczna. Ale najpierw jest szacunek do klienta. To jest najważniejsza umiejętność dobrego handlowca. Dobry sprzedawca najpierw myśli co może dać klientowi. Jak może go wesprzeć.

Mówiąc najprościej, główną techniką sprzedażową jest myślenie o kliencie, o jego korzyściach.

Read More

Współpraca i zrozumienie

Pracując z wieloma pracownikami i managerami, widzę jak wiele energii zużywają na zrozumienie innych ludzi i samych siebie. Wiele zachowań podlega prostym prawom. Znając te zasady jesteśmy w stanie lepiej zrozumieć siebie i innych.
Ci inni przestają nam się wydawać dziwni i nie zrozumiali. Wiemy jak się z nimi komunikować. Znając te zasady wiemy też czego wymagać od siebie. W jakiej przestrzeni się rozwijać a w jakiej może lepiej odpuścić, a przynajmniej nie stawiać sobie zbyt wygórowanych oczekiwań. Ta wiedza sprawia że zaczynamy świadomie zarządzać własnym rozwojem. Świadomie wybieramy kierunek i cel.

Read More

Miękkie serce

Czy wartości to miękkie serce, przy którym należy mieć twarde inne części ciała? Takie pytania i takie skojarzenia pojawiają się czasami w trakcie szkoleń. A czy danie dziecku czekolady, o którą baaardzo prosi a na którą jest uczulone, jest przejawem miłości. Czy może przejawem miłości jest konsekwentna odmowa dla dobra dziecka i rodzica. Podobnie jest z wartościami. Prowadzenie firmy w oparciu o własne fundamentalne zasady wymaga mądrości, konsekwencji i  ciągłego tłumaczenia dlaczego właśnie tak. Ale jest opłacalne i daje poczucie spełnienia.

Read More

Rozwijanie organizacji

Zastanówcie się Państwo kto w dużej organizacji może tą organizację wzmacniać, poprawiać, unowocześniać na wszystkich możliwych poziomach. Tylko ci którzy są blisko…. Tylko muszą chcieć. Muszą czuć że ważne, że to ich miejsce. W trakcie niedawnego szkolenia z budowania zespołu w którym uczestniczyli menadżerowie średniego szczebla doszliśmy do tego że jeżeli pracownicy mają być samodzielni i kreatywni trzeba nagradzać KAŻDY przejaw pomysłowości i kreatywności. Jakież było zdziwienie uczestników KAŻDY PRZEJAW ??? Nawet jak pomysł jest nie do zrealizowania…? Jak zareagujemy jeżeli przyjdziemy do przełożonego i powiemy mam pomysł … i zobaczymy twarz okazującą dezaprobatę, nie musimy nic usłyszeć. Więcej się nie wychylimy. Nasi pracownicy tak samo. To mądrzy ludzie.

 

 

Read More

Sprzedaż bez sprzedawania

Czasem takie paradoksy urastają do rangi idei i tak jest właśnie w przypadku sprzedaży.
Pomyślcie jak czujecie się za każdym razem kiedy ktoś próbuje wam coś sprzedać …. Zamykamy się, irytujemy, chcemy wyjść, czujemy się atakowani. A co kiedy będąc w roli klienta mamy absolutną pewność że handlowiec jest nastawiony na doradzenie nam, mamy poczucie że działa na naszą korzyść. Nie sprzedaje tylko przyjmuje pozycję doradcy. Chcemy iść dalej, chcemy poddać się. Kiedy zyska nasze zaufanie nawet nie musi się starać, po prostu mówi co jest dla nas najlepsze i często właśnie to kupujemy.
I tu mamy kilka następnych paradoksów. Cena przestaje być najważniejszym wyznacznikiem w procesie…, klient jest zadowolony z tego co kupił, z procesu, polecając firmę staje się działem marketingu. Handlowiec  ma poczucie spełnienia, poczucie tego że to co robi jest ważne, staje się skuteczny … czyli sprzedaje, efektywny … bo sprzedaje z marżą, wpływa na pozytywny wizerunek firmy. Handlowiec nie doświadcza wypalenia bo ktoś kto jest spełniony nie ma powodu czuć się wypalonym.
I tak właśnie działa sprzedaż bez sprzedawania.
Read More