Zawsze z uwagą słuchaj swojego zespołu, ale pamiętaj, że ostatecznie to ty podejmujesz decyzje – i musisz być gotowy, żeby we właściwym momencie o tym przypomnieć.
„Mąż jest z zawodu dyrektorem”
Czasy, w których autorytet lidera wynikał po prostu z faktu posiadania przez niego władzy, należą do przeszłości. Definitywnie zakończyło je wejście na rynek pracy pokolenia Z, które z natury jest sceptyczne wobec wszystkich autorytetów, a zwłaszcza tych „z nadania”. Dzisiaj źródłem autorytetu jest osobista charyzma lidera, wsparta na dwóch filarach: umiejętności słuchania i podejmowania decyzji.
Szef ma ostatnie słowo
Oczywiście, to bywa trudne: z jednej strony trzeba wsłuchać się w opinie zespołu i brać je pod uwagę, z drugiej sytuacja często wymaga przypomnienia, że słuchanie nie oznacza demokracji, a większość niekoniecznie ma zawsze rację. To szef autorytatywnie i jednoosobowo musi zadecydować – czasem niezgodnie z oczekiwaniami.
To naturalne, że każdy widzi świat przez pryzmat własnej roli. Lider widzi więcej – całość, strategiię i kontekst. Perspektywa pracownika, odpowiedzialnego za część zadania, będzie odmienna od perspektywy lidera, który nadzoruje całość, zna długofalowe założenia, wszystkie firmowe ekosystemy i otoczenie rynkowe. I właśnie dlatego, że widzi więcej, musi czasem podjąć decyzję niepopularną, idącą wbrew ogółowi.
Czasem musi też zdać się po prostu na intuicję – bo do wyboru są wyłącznie rozwiązania z kategorii „mniejszego zła”. Albo odwrotnie – każda decyzja będzie dobra, ale trzeba wybrać jedną spośród kilku wzajemnie się wykluczających. W takich sytuacjach bardzo przydaje się umiejętność zagrania kartą atutową: „dobrze, szanuję wasze zdanie, ale to ja ponoszę odpowiedzialność, a moja decyzja jest ostateczna i nieodwołalna”.
Decyduj, ale angażuj zespół
Taką decyzję trzeba koniecznie wytłumaczyć, w przeciwnym wypadku może to zadziałać demotywująco. Bardzo prawdopodobne, że w sytuacji, w której cały zespół przyjmuje optykę „trzeba iść w lewo”, a lider decyduje „skrecamy w prawo”, ludzie będą uprawiać mikrosabotaż.
Bez wyjaśnienia decyzji będą pracować „na pół gwizdka”, bez zaangażowania. Nieświadomie będą próbowali udowodnić, że racja była jednak po stronie zespołu – i nie będą to działania celowe, po prostu zadziałają podprogowe mechanizmy psychologiczne.
Czasem można powiedzieć: „słuchajcie, skoro uważacie, że trzeba w lewo, to proszę – przekonajcie mnie, że macie rację, jestem otwarty na argumenty”. Oczywiście w życiu rzadko zdarzają się sytuacje zero-jedynkowe, ale angażowanie załogi i dawanie jej poczucia decyzyjności jest ważne w budowaniu charyzmy lidera.
„Słucham was, znam wasze argumenty i biorę je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, choć ostatecznie może być ona inna, niż oczekujecie.” Ludzie oczekują od szefa, że będzie wspierającym mentorem, ale jednocześnie będzie umiał zdecydowanie zadziałać w sytuacjach spornych.
Partnerstwo to nie koleżeństwo, przywództwo to nie rozkazywani
W szczególnie trudnej i wymagającej sytuacji znajdują się menedżerowie, którzy awansowali ze stanowisk specjalistów. Muszą nauczyć się zarządzać zespołem, którego częścią byli jeszcze niedawno. Nie jest to komfortowa pozycja, niektórzy radzą sobie w ten sposób, że zaczynają rozkazywać.
Bo muszą przecież pokazać, kto tu rządzi, muszą wzbudzić respekt. „Już nie jestem waszym kolegą – jestem waszym szefem i pokażę wam, że macie mnie słuchać”. To najszybsza i bardzo skuteczna droga do porażki.
Zamiast szacunku taki szef dostanie odrzucenie, zamiast charyzmy zyska śmieszność – stanie się obiektem wypowiadanych za plecami żartów, a każda jego decyzja będzie mniej lub bardziej bojkotowana.
Nie ma przywództwa bez charyzmy, nie ma charyzmy bez umiejętności słuchania.
