Awans – zdobycie kolejnego szczebla w karierze zawodowej, docenienie przez przełożonych, ukoronowanie pewnego etapu ciężkiej, efektywnej pracy. Specjalista zostaje liderem… i musi diametralnie zmienić sposób działania. To ważny i trudny moment. Nie wszyscy wybitni fachowcy zostają wybitnymi liderami. Jakie pułapki czyhają na tej drodze i jak się ich ustrzec? O tym poniżej.
Jesteś zaangażowanym, świetnym w swoim fachu specjalistą. Zostajesz zauważony i doceniony, awansujesz i wchodzisz w rolę lidera. Pierwsze, co musisz zrobić, to zrozumieć, że stopień zaangażowania powinien zostać taki sam, albo wręcz wzrosnąć, ale trzeba zmienić specjalizację. Świetnie znasz branżę, teraz trzeba zdobyć wiedzę o ludziach. O ich zachowaniach, decyzjach, o tym, co ich motywuje.
Świeżo upieczonego lidera powinna wspierać w tej zmianie organizacja – jeżeli tego wsparcia nie będzie, to po jakimś czasie może się okazać, że awansowana osoba nie odnajduje się na nowym stanowisku, nie ma dostatecznych kompetencji albo po prostu nie chce być szefem. W efekcie firma traci i doskonałego specjalistę, i lidera. A wystarczyło proces awansu przeprowadzić mądrze, dając kompetencje liderskie, a nie tylko uścisk dłoni i życzenia powodzenia na nowym stanowisku. Trzeba było nauczyć przywództwa.
Czas na naukę
Czasami taka namiastka edukacji liderskiej wygląda tak, że jedynym mentorem jest bezpośredni przełożony, który też kiedyś awansował i uczył się od swojego przełożonego, a ten zaczynał pracę wiele lat temu, w zupełnie innych warunkach i z wiedzą o zarządzaniu zupełnie nieadekwatną do obecnych czasów.
Świeży lider, rzucony na głęboką wodę, kieruje się więc intuicją i swoimi wyobrażeniami. Wydaje mu się, że skoro awansował, to narzędzia, którymi posługiwał się jako specjalista, są uniwersalne. Jaki przekaz będzie kierował do zespołu? „Róbcie to, co ja, bądźcie tacy, jak ja, angażujcie się tak mocno, jak ja – zobaczcie, ja dzięki temu awansowałem, wy też możecie.”
Taki lider chciałby być dla swoich ludzi drogowskazem, ale jedyne, co pokaże, to brak rozumienia procesów motywacyjnych. Zespół nigdy nie będzie zaangażowany dlatego, że jego szef jest zaangażowany. Jedyne, co w ten sposób osiągnie, to rozczarowanie – „jak to, ja tu pracuję po 12 godzin, a moi ludzie wychodzą po ośmiu, niewdzięczna, leniwa banda.”
Trzy etapy rozwoju lidera
Dwa z nich w zasadzie omówiłem w poprzednich akapitach. Pierwszy to sam moment awansu, kiedy świetny specjalista zostaje awansowany i musi się zdefiniować w zupełnie nowej roli. Dodatkowym utrudnieniem jest to, że często musi zarządzać swoim starym zespołem, a więc z kolegi stać się szefem. Potem przychodzi pora na rozwój kompetencji przywódczych, zdobywanie wiedzy o zarządzaniu i kierowaniu ludźmi.
Etap trzeci, najbardziej zaawansowany, to etap rozwoju osobistego lidera. Zadbania o siebie jako osobę, o swoją dojrzałość – także po to, by swoich lęków, obaw czy traum nie przerzucać na zespół. Uwaga: te trzy etapy nie muszą i najczęściej nie są wyraźnie rozgraniczone. Mogą płynnie przechodzić jeden w drugi, mogą występować równocześnie – nie ma tu sztywnej reguły.
Świadome przywództwo
Wiedza o tym, że przywództwo nie jest zwykłym zarządzaniem i wydawaniem poleceń, że wymaga umiejętności słuchania, dostrzegania potencjału pracowników i koordynowania ich energii, nie przychodzi sama. Trzeba ją zdobyć na szkoleniach, wyczytać w książkach, nieustannie rozwijać.
I pamiętać, że im większe bezpośrednie zaangażowanie lidera w najdrobniejsze sprawy, tym mniejsze zaangażowanie zespołu – ludzie będą doskonale pracowali, jeśli da się im przestrzeń. To też nie jest łatwa umiejętność, zwłaszcza dla nowych liderów tuż po awansie. I jej także można – i trzeba – się nauczyć.
Liderem nie zostaje się w momencie awansu, ale staje się nim krok po korku, doskonaląc umiejętności i zdobywając wiedzę.
Widzisz w tym wartość?
