Perfekcjonizm i pracoholizm. Zalety czy deficyty?
Czy perfekcjonizm i pracoholizm to dwa społecznie nagradzane deficyty? A może super zalety? Tytuł tego artykułu może się zapewne wydać dziwny albo wręcz prowokacyjny – dlaczego „deficyty”? Co złego w tym, że ktoś się stara, zostaje po godzinach, robi wszystko, żeby dowieźć wynik? To chyba logiczne, że takie osoby są doceniane i nagradzane – mamy kogoś karać za pracowitość? Ale skutki pracoholizmu w organizacji mogą być niszczące. Nagradzane społecznie zachowania, które z czasem stają się obciążeniem Rzeczywiście, w wielu organizacjach perfekcjonizm i pracoholizm uchodzą za cnoty. Osoby, które „zawsze dowożą”, pracują po godzinach i nie akceptują półśrodków, zbierają pochwały, awanse i społeczne uznanie. Co więcej, wiele organizacji celowo zatrudnia właśnie takich kandydatów. Problem zaczyna się wtedy, gdy te cechy, zamiast wspierać efektywność, zaczynają destabilizować zespół. A jest niemal pewne, że zaczną, i to raczej prędzej niż później. Perfekcjonizm: kontrola, presja i utrata sprawczości zespołu Perfekcjonizm to nic innego jak wywieranie presji na samym sobie. Ta presja ma destrukcyjny wpływ nie tylko na życie osoby, która jest nią dotknięta, ale także na jej otoczenie. Menadżer-perfekcjonista zniszczy swoje przywództwo, zdestabilizuje zespół, pozbawi podwładnych sprawczości i motywacji. Nigdy nie zaufa ani swoim ludziom, ani procesowi, nigdy nie będzie zadowolony z wyniku. Efekt? Zamiast wydobywać z zespołu to, co w nim najlepsze, będzie wprowadzał mikrozarządzanie. Stanie się menadżerem represyjnym, przed którym pracownicy będą ukrywać problemy w obawie przed niekończącymi się poprawkami – bo dla perfekcjonisty żadne rozwiązanie nie będzie „wystarczająco dobre”. Tymczasem to, że coś jest „wystarczająco dobre”, nie oznacza złej jakości. Dlaczego firmy informatyczne często wypuszczają na rynek aplikacje gotowe w 95%? Bo szlifowanie tych ostatnich pięciu procent pochłonie więcej czasu, energii i kosztów niż wprowadzanie ewentualnych poprawek. Czego nie zrobimy to szef i tak niezadowolony Ludzie nie przyjdą do szefa-perfekcjonisty także z propozycją rozwiązań; wiedzą, że jakby się nie starali i czego by nie zrobili, i tak będzie niezadowolony. Zawsze coś będzie nie tak, zawsze usłyszą: „jak sam nie dopilnuję, to nic porządnie nie zrobicie”. A skoro tak, to po co się angażować? Kiedy powie się perfekcjoniście „odpuść trochę, naprawdę nie musisz zarzynać siebie ani zespołu”, od razu zobaczy oczyma wyobraźni katastrofę – brud, zagrzybione ściany, zespół rozleniwiony i w rozsypce. Na jego skali są tylko dwa punkty – „rzeczy zrobione na 110%” i „rzeczy zrobione na 0%”. Zamiast prób zrobienia wszystkiego idealnie – co i tak się raczej nigdy nie uda – lepiej jednak skupić się na kwestiach naprawdę istotnych. Być esencjalistą, nie perfekcjonistą. Pracoholizm: kosztowne i pozorne zaangażowanie Pracoholizm często jest doceniany i nagradzany jeszcze mocniej. Długie godziny pracy są widoczne, łatwe do zmierzenia i – pozornie – świadczą o oddaniu. Mówimy o kimś, że praca jest dla niego całym życiem. Że zabiera pracę do domu albo nigdy z niej nie wychodzi. I znowu można zapytać – co złego w tym, że ktoś się angażuje? Przecież to marzenie każdego pracodawcy! Tymczasem zaangażowanie i pracoholizm to zupełnie różne rzeczy, mimo powierzchownych podobieństw. Zaangażowanie buduje zespół, pracoholizm go rozbija. Szef- pracoholik nie zrozumie, że jego podwładni wychodzą z pracy po ośmiu godzinach – przecież skoro ON może zabierać pracę do domu, to ludzie też mogą, a nawet powinni. Będzie też, tak samo jak perfekcjonista, wiecznie niezadowolony, wiecznie narzekający, że musi pracować z leniami i nierobami. A „lenie i nieroby” rzeczywiście w pewnym momencie przestaną się starać – po co, skoro i tak nigdy nie dorównają szefowi. Pracoholik w zespole To samo dotyczy sytuacji, w której pracoholik nie jest szefem, a częścią zespołu. Niemal na pewno doprowadzi to do konfliktów – od myśli „ja tu sobie żyły wypruwam, a inni nawet nie próbują” już tylko krok do mniej lub bardziej otwartej agresji wobec współpracowników. Bo nie trzymają standardu, którego oczekuje ich zaangażowany kolega/koleżanka. Często dodatkowo szef stawia takiego pracownika jako wzór, co przynosi efekty dokładnie odwrotne od zamierzonych. Zespół opiera się na współdziałaniu, nie współzawodnictwie. Wyobraźmy sobie, że jeden z elementów skomplikowanej maszynerii zaczyna nagle pracować kilka razy szybciej – czy całe urządzenie także zacznie działać efektywniej, czy raczej się rozleci? Pracoholik w zespole nie jest dla organizacji błogosławieństwem, a raczej wyzwaniem. Krótkoterminowe wyniki kontra długofalowa kondycja Perfekcjonizm i pracoholizm mają wspólne źródła: lęk przed porażką, potrzebę aprobaty i deficyt zaufania. Niestety, często przez długi czas pozostają niewidoczne jako problem – bo przecież wyniki się zgadzają. Tyle że są to wyniki krótkoterminowe. Długofalowo zespół traci energię, rotacja rośnie, a relacje ulegają erozji. Zamiast współpracy pojawia się napięcie. Tymczasem prawdziwa efektywność nie rodzi się z nadmiaru kontroli i pracy, lecz z mądrego współdziałania.