4 style komunikacji, czyli jak dostosować język do danego typu klienta?
Mówisz, ale czy na pewno jesteś rozumiany? Zacznę od oczywistości: ludzie są różni, a każdy z nas jest inny. Banalne, oklepane, truizm, przecież wszyscy to wiedzą, prawda?Prawda – do czasu, kiedy musimy porozumieć się z drugą osobą. Wtedy zapominamy, że rozmawiamy z autonomiczną jednostką, z własnymi poglądami, doświadczeniami, potrzebami, stylem myślenia i komunikacji. Oczekujemy, że ktoś zrozumie nasz język, że myśli dokładnie tak samo jak my. Cóż: nie myśli jak my. Jest w związku z tym spore prawdopodobieństwo, że kompletnie nie zrozumie, co chcemy powiedzieć. Usłyszy słowa, ale umknie mu ich sens; zobaczy pojedyncze drzewa, nie las. Z równym powodzeniem moglibyśmy przemawiać po staronorwesku. Wyobraźmy sobie dziadka, który chce kupić wnukowi komputer – taki, który sprawdzi się w szkole, a przy okazji młody człowiek będzie mógł pograć z kolegami. Ma więc dość sprecyzowane potrzeby. Dziadek trafia na handlowca-gorliwca, zasypującego lawiną danych technicznych i parametrów sprzętu. Prawdopodobnie po dwóch minutach niezrozumiałej opowieści o architekturze procesora, liczbie rdzeni, Hertzach i kościach pamięci podziękuje sprzedawcy, poinformuje, że jeszcze się zastanowi i z ulgą ucieknie ze sklepu. Jeśli ten przykład wydał Ci się nieco ejdżystowski, zamiast dziadka wyobraź sobie inną, zupełnie dowolną osobę – rzecz nie w wieku, seniorzy mogą znakomicie znać się na informatyce. Istotna jest różnica w stylu komunikacji, wynikająca z kolei z różnych stylów myślenia. Cztery sposoby patrzenia na świat, które zmieniają komunikację… Pierwsza próba opisania i sklasyfikowania różnych typów osobowości pojawiła się już w starożytności, a jej autorem był grecki lekarz Hipokrates, uważany za ojca medycyny. Jego teoria świadczyła o doskonałym zmyśle obserwacji i intuicji, i choć oparta była na fałszywych założeniach (Hipokrates wiązał typ osobowości z płynami, które miały występować w ludzkim organizmie – żółcią, czarną żółcią, krwią i flegmą), do dziś odwołujemy się do stworzonego przez niego podziału. Hipokrates wyróżnił cztery typy osobowości: sangwinik (pogodny, optymistyczny, pełen energii), choleryk (ambitny, wytrwały, impulsywny), melancholik (wrażliwy, twórczy, raczej introwertyczny) i flegmatyk (spokojny, zrównoważony, działający bez pospiechu). Typologia Hipokratesa jest wciąż popularna i bywa stosowana, jednak przez ponad dwa tysiące lat, które upłynęły od jej powstania, psychologia i stosowane przez nią narzędzia mocno się rozwinęły – dzisiaj nikt już nie wiąże osobowości z płynami ustrojowymi. Dysponujemy precyzyjnymi testami psychometrycznymi, które pozwalają dokładnie określić i opisać naszą osobowość (a więc także preferowany styl komunikacji). Szczególnie ciekawy, a przy tym dokładny i wyczerpujący jest test FRIS, który wykorzystujemy w naszej firmie. Co sprawia, że FRIS jest wyjątkowy? To badanie psychometryczne, które oparte zostało na preferencjach Polaków i jest skierowane do Polaków. Dzięki temu uwzględnieniu lokalnych uwarunkowań pozwala uzyskać bardziej precyzyjne wyniki niż inne testy. Sama nazwa FRIS to skrót utworzony od słów FAKTY – RELACJE – IDEE – STRUKTURY, określających cztery podstawowe perspektywy poznawcze. Każdej ze struktur odpowiada z kolei inny styl myślenia. Zawodnik (Fakty) jest skoncentrowany na celu, działa bezpośrednio, logicznie i rzeczowo. Partner (Relacje) skupia się na ludziach, emocjach, relacjach i współpracy zespołowej. Wizjoner (Idee) to osoba kreatywna, twórcza, patrząca na sprawy z lotu ptaka. Wreszcie Badacz (Struktury) jest metodyczny, dokładny, analizuje dane, tworzy plany i strukturę. Nie zmienisz klienta, ale możesz zmienić swój język. Odmienne style myślenia wymagają odmiennych sposobów komunikacji – jeśli do Wizjonera będziemy przejawiać językiem suchym, technicznym, pełnym parametrów, wskaźników i danych, zapewne nie będzie nas słuchał. Kiedy jednak to samo powiemy Badaczowi, jest spore prawdopodobieństwo, że zyskamy jego uwagę. Oczywiście trudno sobie wyobrazić, że pytamy klienta o wyniki testów psychometrycznych – nie w tym rzecz. Istotne jest natomiast, by zdawać sobie sprawę z istnienia różnych typów osobowości i korzystać z tej wiedzy w praktyce. Jak to robić? Po pierwsze: pamiętać o tym, że klient niekoniecznie myśli jak my. To absolutna podstawa. Po drugie: słuchać. Z samej rozmowy można wyciągnąć wiele informacji o tym, co jest istotne dla drugiego człowieka. Dopytywać, używać parafrazy, skupiać się na tym, co mówi rozmówca. Po trzecie: warto zrobić samemu sobie test, żeby wiedzieć, jakim jesteśmy typem osobowości, a więc jakie są nasze komunikacyjne preferencje. Gdy je poznamy i zrozumiemy, łatwiej będzie nie narzucać ich w rozmowie innym. Nie zawsze trafimy idealnie — i to jest w porządku. Ale każda uważna rozmowa, każde dopytanie i każda próba dopasowania języka to krok w stronę lepszego porozumienia.
Dlaczego tak trudno zarządzać pokoleniem Zet?
Generacja Z, czyli osoby urodzone między 1995 a 2010 rokiem. Źródło frustracji wielu menedżerów. Bohaterowie czarnych legend i prześmiewczych anegdot. Roszczeniowi, nielojalni. Zachowują się jak rozpieszczone dzieciaki, potrafią porzucić pracę z dnia na dzień, bo poczuli się niekomfortowo. Chyba żadne inne pokolenie nie obrosło tyloma stereotypami – i to najczęściej negatywnymi. Co właściwie sprawia, że zarządzanie Zetkami bywa tak trudne? Czy problem leży po ich stronie – czy może po naszej? Zderzenie dwóch światów Roszczeniowi, rozpieszczeni, nielojalni, leniwi. Trzeba ich prowadzić za rękę. Nie szanują pracy. Brzmi znajomo? To jednak tylko jedna strona medalu. Druga jest mniej wygodna: dla wielu liderów Zetki są po prostu…niezrozumiałe. Prezentują nie tylko kompletnie odmienny styl myślenia – zupełnie inaczej widzą rzeczywistość. Rodzice częściej pytali o ich zdanie niż rozkazywali. Podobnie wychowawcy, a przede wszystkim instruktorzy na wszelkiego rodzaju zajęciach pozalekcyjnych. Dlaczego? Bo dzieci z pokolenia Zet były dla nich po prostu źródłem dochodu – rodzice płacili za zajęcia, więc zadowolenie dzieci było absolutnym priorytetem. Starsze pokolenia wchodziły w życie w zupełnie innych realiach. Na rynku pracy norma było podejście „jak się nie podoba, to do widzenia”. Praca po godzinach była niepisaną regułą i nikt nie myślał, żeby upomnieć się o dodatkowe wynagrodzenie. A wymagania? Raczej jednostronne, idące z góry w dół – od szefa do pracowników. Tymczasem Zetki zaczynają od pytania o benefity, elastyczność, sens pracy. Nie traktują nadgodzin jako oczywistości. Praca hybrydowa nie jest dla nich luksusem, tylko standardem. A komunikat, który kiedyś uchodził po prostu za „konkretny”, dziś bywa odbierany jako przekroczenie granic. Efekt? Dwa światy, które pozornie używają tych samych słów, ale rozumieją je zupełnie inaczej. Problem nie w nich – tylko w zmianie reguł gry Stąd właśnie z jednej strony opowieści o „roszczeniowych młodych”, z drugiej o tym, jak „kiedyś to było”. Bo chodziliśmy do szkoły 15 kilometrów piechotą, bo nauczyciel może bił linijką, ale uczniowie znali swoje miejsce, bo szefa się szanowało za to, że był szefem, bo nam było ciężko, a młodym się w głowach poprzewracało… I tak dalej. Oczywiście, można załamywać ręce nad współczesnością i tęsknić do „starych, dobrych czasów”. Tylko że to już nie wróci. Trzeba się pogodzić z faktem, że Zetki nie uznają autorytetu „z nadania”. Staż, stanowisko czy doświadczenie nie wystarczą – lider musi być wiarygodny tu i teraz. Musi słuchać, tłumaczyć, być obecny. A to oznacza ogromną zmianę roli menedżera. Z osoby, która „wie lepiej, więc decyduje”, w osobę, która „wie, więc rozumie i prowadzi”. Nie każdy chce – i nie każdy potrafi – zrobić ten krok. Dlaczego zarządzanie Zetkami jest wymagające? Bo oczekują rzeczy, które dla wielu organizacji wciąż są „ponadstandardowe”: A przy tym są wrażliwi na sposób przekazu – nawet drobna uwaga może zostać odebrana jako atak. To bywa frustrujące, szczególnie dla menedżerów wychowanych w kulturze „twardej skóry”. Trzeba przy tym zdawać sobie sprawę, że u Zetek to nie jest kwestia jakiejś mitycznej „słabości”. To nie pokolenia są „twardsze” i „słabsze”, To efekt wychowania w świecie, w którym podmiotowość i głos jednostki mają znacznie większe znaczenie niż kiedyś. Trudność, która się opłaca To samo pokolenie, które bywa wymagające, daje też ogromną wartość. Naprawdę. Zetki nie są rozpuszczonymi dzieciakami, chcą tylko wiedzieć, po co pracują. Jeśli znajdą – angażują się w pełni. Często bardziej niż starsze pokolenia, które nauczyły się „robić swoje”. To także pokolenie cyfrowe – naturalni ambasadorzy zmian technologicznych. Myślą nieszablonowo, są elastyczni, szybko się uczą i chętnie spożytkują swój potencjał w pracy – trzeba dać im jedynie poczucie sensu i sprawczości. A to a wielu liderów najtrudniejsza część. Zarządzanie Zetkami to test dla liderów To nie jest opowieść o „trudnym pokoleniu”. To historia o tym, że zmieniły się zasady. O tym, że narzekanie nie pomoże. Tak samo, jak próby „ustawiania do pionu”. Zadziałają za to zupełnie inne metody: Bo niezależnie od tego, czy nam się to podoba, czy nie – to właśnie Zetki będą kształtować rynek pracy w najbliższych latach. Pytanie nie powinno więc brzmieć: czy da się nimi zarządzać jak kiedyś?, tylko: czy my jesteśmy gotowi nauczyć się zarządzać inaczej?