Motywatory można podzielić na dwie główne kategorie. Napędza nas do działania to, co sprawia nam przyjemność lub to, co jest dla nas ważne. Analogicznie – demotywująco działają rzeczy nieprzyjemne oraz sprawiające, że tracimy poczucie podmiotowości.
Taka czteropolowa matryca: ważne / przyjemne / odbierające sens / nieprzyjemne jest dobrym kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacji i podstawą dla stworzenia skutecznego modelu zarządzania.
To, co przyjemne
Oczywiście skupiamy się w tym miejscu na „przyjemności” w kontekście pracy i motywowania zespołu. Inne obszary obejmują tak szerokie i różnorodne spektrum, że nawet pobieżny opis zdecydowanie przekroczyłby ramy jednego artykułu. Można natomiast przyjąć za pewnik, że zdecydowanej większości z nas dobrze się pracuje w miejscu, w którym jesteśmy zauważani. I doceniani, choć badania wykazują, że – wbrew obiegowym przekonaniom – nadmiar komplementów wcale nie działa motywująco. Przeciwnie, kiedy chwali się nas za rzeczy oczywiste, nasze zaangażowanie spada zamiast wzrastać. Ludzie potrzebują równowagi między pochwałami a jakąś formą dyscypliny i kontroli.
To rzecz jasna najbardziej ogólny poziom, a szczegóły mogą i będą się różnić w zależności od osobowości członków zespołu. Jeden będzie się świetnie czuł w pracy zespołowej i będzie go napędzała współpraca. Inny, o bardziej introwertycznej naturze, będzie marzył o własnym pokoju do pracy (to mit, że introwertycy nie lubią towarzystwa innych ludzi – lubią je, nawet bardzo, ale potrzebują też czasu wyłącznie dla siebie). To szalenie ważne, by lider zrozumiał, że nie wszystkich w zespole motywuje zawsze to samo.
To, co ważne
Czyli to, co daje nam z jednej strony poczucie sensu, a z drugiej sprawczości. Trudno zatem będzie o motywację w pracy, która polega na wykonywaniu powtarzalnych procesów i procedur, na które nie mają najmniejszego wpływu. Zawsze warto zadbać o jakąś, choćby najmniejszą, przestrzeń do współdecydowania.
Uważny czytelnik zauważył z pewnością, że ani w obszarze „przyjemne”, ani „ważne” nie napisałem w ogóle o kwestii finansów. Przyczyna jest prosta: choć na zadane wprost pytanie „Co cię motywuje do pracy?” zdecydowana większość odpowiedziałaby „Jak to co? Kasa!”, badania pokazują coś zupełnie innego. Pieniądze oczywiście są istotne, ale w hierarchii motywatorów wcale nie stoją na szczycie. Nie da się oprzeć skutecznego modelu działania wyłącznie na wynagrodzeniach czy premiach. Nie można płacić mniej niż rynek (na podobnym stanowisku, przy porównywalnym stażu i doświadczeniu), ale przepłacanie także nie zadziała motywująco. Na pewno nie w dłuższej perspektywie.
To, co nieprzyjemne
Potężny negatywny wpływ na zaangażowanie zespołu mają czynniki związane ze złą kulturą komunikacji i przywództwa. Zderzenie zapału, chęci i pomysłów ze ścianą z napisem RÓB TO, CO CI KAŻĄ I NIE KOMBINUJ zawsze kończy się motywacyjną katastrofą. Niestety, najczęściej przyczyną jest postawa bezpośredniego przełożonego – w powiedzeniu, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa, jest dużo prawdy. Ale nie tylko – „życzliwe” szyderstwo kolegi z pracy poproszonego o pomoc też nie zadziała motywująco. Warto zatem, żeby menedżer skupiał się nie tylko na poszukiwaniu motywatorów, ale także przeanalizował model działania zespołu pod kątem czynników demotywujących. Ich wyeliminowanie okaże się ożywcze i wyraźnie poprawi poziom zaangażowania.
Ważne: prawdziwa komunikacja nie polega na tym, że szef pyta zespół o zdanie, ale oczekuje w odpowiedzi wyłącznie pochwał. Komunikacja zakłada rzetelne wysłuchanie stanowiska drugiej strony. Teoretycznie to oczywistość, ale w praktyce zdarzyło mi się już usłyszeć „Tak, szef był na jakimś szkoleniu i po powrocie zaczął nas pytać, co sądzimy o jego projektach. Tylko kolega, który się wychylił z wątpliwościami, już tu nie pracuje”.
To, co odbiera poczucie sprawczości
Ten obszar jest trochę powiązany z omawianym w poprzednim akapicie – ludzie tracą poczucie sensu, kiedy widzą, że nie mają na nic wpływu, a ich zdanie nie jest brane pod uwagę. Demotywujące będzie także przeładowanie procedurami i nadmierna kontrola. Wielu menedżerów miewa tendencję do mikrozarządzania, nawet tam, gdzie można bez ryzyka pozwolić ludziom na odrobinę kreatywności i samodzielności. Czasem drobiazgowa kontrola jest oczywiście potrzebna. Jednak (przykład z życia wzięty) wymaganie od handlowców sprzedających specjalistyczny, skomplikowany produkt kurczowego trzymania się skryptu rozmowy rodem z telesprzedaży zabije motywację w najbardziej zaangażowanym zespole.
Menedżer, który potrafi rozpoznać i wzmacniać to, co przyjemne i sensotwórcze, a jednocześnie usuwać bariery związane z frustracją, nadmierną kontrolą czy złą komunikacją, zbuduje zaangażowany, zmotywowany zespół. Skuteczny model działania musi jednak opierać się na świadomym i umiejętnym zarządzaniu tymi czterema obszarami.
