Archiwa

Marka osobista w sprzedaży, a skuteczność

Miałem przyjemność udzielić wywiadu na łamach magazynu „Szef Sprzedaży” (nr 42, styczeń-luty 2019). W artykule opowiedziałem o tym, jak kluczowe znaczenie w osiąganiu ponadprzeciętnych wyników ma świadome budowanie marki osobistej handlowca oraz marki firmy, którą on reprezentuje. Na przykładzie historii dwóch braci, prowadzących bliźniacze firmy budowlane, pokazałem, jak odmienne strategie rozmowy z klientem wpłynęły na ich losy w czasie kryzysu. Młodszy z braci, który skupiał się na standardowej prezentacji oferty i ceny, walczył o zlecenia, często pracując poniżej progu rentowności. Starszy, który intuicyjnie wypracował inną metodę, nie odczuwał spowolnienia na rynku. Jego strategia polegała na tym, by przed przedstawieniem oferty zbudować swoją markę w oczach klienta – opowiadał o wartościach firmy odziedziczonych po ojcu, o doświadczonej kadrze i najwyższej jakości materiałach, z góry uprzedzając, że jego wycena będzie wyższa. W ten sposób budował zaufanie i poczucie bezpieczeństwa, a klient zyskiwał pewność, że trafił na właściwego wykonawcę. W artykule podkreśliłem, że klienci obawiają się, że zostaną oszukani, dlatego tak wiele czasu poświęcają na porównywanie ofert. Silna marka osobista, oparta na autentycznych wartościach i zasadach, pozwala ten lęk zniwelować. To z kolei skraca proces decyzyjny i uruchamia mechanizm poleceń, które wspierają sprzedaż oraz obronę ceny. Wyjaśniłem również, że budowanie wizerunku powinno być stałym i wymaganym elementem procesu sprzedażowego, który powinien poprzedzać prezentację oferty i negocjacje. Zaproponowałem konkretną, sześcioetapową strukturę sprzedaży, w której budowanie zaufania i wizerunku odgrywają kluczową rolę. Celem jest doprowadzenie do sytuacji, w której klient, obdarzając zaufaniem handlowca i firmę, nie traci czasu na dalsze poszukiwania, ponieważ wie, że sprzedawca działa w jego najlepszym interesie.

Rozmowa na kanale „W związku” – Mądry spór umacnia związek

Kluczowe jest rozróżnienie niszczącej, emocjonalnej kłótni od konstruktywnego sporu, który pozwala wyrazić różnice. Gdy emocje biorą górę, jedna osoba powinna przyjąć rolę „moderatora” i uspokoić sytuację. Zamiast walczyć, należy stosować model Win-Win – pytać o głębokie potrzeby, a nie o powierzchowne żądania, by znaleźć „trzecie rozwiązanie”, które zadowoli obie strony. Podkreślono też znaczenie stawiania granic i szczerej rozmowy, gdy czujemy, że poświęcamy zbyt wiele. Ostatecznie w negocjacjach powinno wygrywać partnerstwo, a nie jedna ze stron. Trzy kluczowe zasady mądrego sporu w związku:

Tron bez następcy, czyli o kryzysie sukcesji

Uspokajam – nie, nie będziemy się w tym artykule zajmować polityką dynastyczną. Nie znajdziecie w nim niczego o królewskich rodach, ani nawet o przekazywaniu sterów w firmie potomkom przez właściciela. Skupię się na sukcesji kompetencji – a więc na przekazaniu władzy związanej z zajmowanym stanowiskiem. Ten rodzaj sukcesji miejsce zawsze, kiedy dotychczasowy menedżer awansuje bądź odchodzi i pojawia się kwestia znalezienia następcy. Niezastąpiony czy uwiązany? Kiedy mądry szef zaczyna szukać swojego następcy? Od razu po przyjściu do nowego zespołu. Jednym z pierwszych zadań menedżera jest wyszkolenie osoby, która będzie go mogła w razie potrzeby zastąpić. Jeśli nie chce znaleźć i wyszkolić potencjalnego sukcesora, bo uważa, że powinien być niezastąpiony, cóż… będzie niezastąpiony. Czyli nigdy nie awansuje, bo w ostateczności właśnie do tego się to sprowadzi. Nie jest to wyłącznie teoretyczna wiedza – sam wiele lat temu wpadłem w taką pułapkę. Zbudowałem sobie w firmie, w której wówczas pracowałem, unikatowy pakiet kompetencji i… na jakiś czas zawodowo utknąłem. Byłem niezastąpiony, ale się nie rozwijałem.  Nie bać się mądrych podwładnych Kolejną związaną z sukcesją pułapką, w jaką może wpaść nowy menedżer, jest obawa, że podwładni mogą okazać się w jakimś obszarze bardzie kompetentni od niego. Dotyczy to zwłaszcza awansowanych specjalistów, którzy sami nie okrzepli jeszcze w nowej roli. To duży błąd – szef powinien dostrzegać, wzmacniać i rozwijać kompetencje swoich najlepszych ludzi – będą wtedy zmotywowani i zaangażowani. Kiedy poczują zaś, że są niedostrzegani lubi ignorowani, zrodzi się w nich frustracja i prędzej czy później odejdą. Delegowanie, czyli fundament sukcesji Jak w praktyce przebiega proces poszukiwania i szkolenia następcy? Powinien rozpocząć się od delegowania. Nie tylko zadań, ale także odpowiedzialności. Ten proces może oczywiście nastąpić jedynie w organizacji, w której struktura i schemat przekazywania przywództwa jest określony, stały i transparentny. Kiedy kierowanie odbywa się za pomocą mikrozarządzania, kiedy szefostwo angażuje się zbyt mocno nawet w najdrobniejsze kwestie, kiedy zespół jest pozbawiony sprawczości, nie może być mowy o sukcesji. W takich organizacjach cała struktura nabudowana jest wokół jednej osoby, a kiedy tej osoby zabraknie, po prostu się zawali. Zakładam jednak, że mówimy o sytuacji, w której struktura istnieje i działa wedle prawideł sztuki menedżerskiej. Kiedy przywództwo zbudowane jest wokół ról i procesów, a nie konkretnych osób, lider może, jak napisałem, dostrzegać i wzmacniać potencjał zespołu, delegując zadania i odpowiedzialność – z pewnością bez problemu wytypuje osoby, które po odpowiednio długim przygotowaniu będą go mogły zastąpić. Będzie też mógł spokojnie wyjechać na urlop, nie obawiając się każdego dnia, że bez niego firma czy dział się zawali.  Co ciekawe: firm zbudowanych wokół osoby właściciela, który zarządza jednoosobowo i nie deleguje kompetencji, nie da się sprzedać. Żaden inwestor nie zaryzykuje kupna firmy, której struktura rozsypie się, gdy zabraknie jednej osoby.  Lider, który nie szkoli następców, sam ogranicza swój rozwój i osłabia organizację. Dojrzałe przywództwo polega na tym, by w odpowiednim momencie móc odejść i zostawić po sobie sprawną, działającą bez zgrzytów strukturę. Potrzebny dobry trener sprzedaży? To napisz do nas teraz!

Zespół sprzedaży z toksycznym zaangażowaniem

O niektórych osobach mówi się, że zabierają pracę do domu. Albo że praca jest ich całym życiem. Mogłoby się wydawać: ideał dla każdego pracodawcy. Okazuje się jednak, że czasem nadmierne zaangażowanie może stać się problemem – dla samego pracownika, dla zespołu, wreszcie dla całej organizacji. Choć „nadmierne zaangażowanie” to sformułowanie nie do końca adekwatne – nie ma nic złego w tym, że ktoś spełnia się w pracy; będę więc w dalszej części używał zwrotu „toksyczne zaangażowanie”, lepiej opisującego zjawisko. Między „zwyczajnym” a toksycznym (czyli takim, które przynosi więcej szkody, niż pożytku) zaangażowaniem jest wyraźna, choć niekiedy cienka granica. Poniżej kilka słów o tym, jak nie przekroczyć tej granicy i gdzie ją należy postawić. Jak zapał może podpalić zespół sprzedaży Zespół nie jest kolarskim peletonem – nie ma w nim miejsca na indywidualne ucieczki. Sukces zespołu bierze się ze wspólnej pracy wszystkich jego członków. Słowo-klucz to w tym przypadku współdziałanie – każdy wykonuje swoją część zadania, żeby osiągnąć wspólny cel. Co się dzieje, kiedy w takim zespole jedna osoba zaczyna się angażować zdecydowanie bardziej niż pozostałe? Mniej więcej to, co w orkiestrze, w której podczas wykonywania sentymentalnej ballady perkusista nagle zaczął grać głośne i ekspresyjne solo. Albo, jeszcze bardziej obrazowo, gdyby jedno z kół pojazdu zaczęło nagle obracać się szybciej. Zamiast harmonii – dysonans, zamiast równej, pewnej jazdy – katastrofa.  Szkolenie ze sprzedaży – sprawdź. Teatr jednego aktora Czasem taka osoba tworzy jeszcze nieświadomie wokół siebie swego rodzaju spektakl zaangażowania i wtedy jest jak w dowcipie: „Jest tyle pracy, że nie ma czasu na załadowanie taczki”. Ten żart jest nie tylko o ludziach udających, że pracują, ale też o tych pracujących za bardzo. Bardzo często pojawia się u nich myśl „Jak to, ja tu sobie wypruwam żyły, a cała reszta nie angażuje się równie mocno”, a stąd już tylko krok do mniej lub bardziej otwartej agresji wobec współpracowników. Bo nie trzymają standardu, którego oczekuje ich zaangażowany kolega/koleżanka.  Toksycznie zaangażowanie może wpływać destrukcyjnie nie tylko na zespół, obniżając jakoś jego współpracy  – to także pewny przepis na frustrację, przemęczenie, a w konsekwencji wypalenie zawodowe; ja się poświęcam dla firmy, a tymczasem nie tylko nikt tego nie docenia, ale w dodatku ludzie zaczynają mieć do mnie jakieś pretensje. Może także zmienić samą kulturę pracy – to wtedy, kiedy do zaangażowania dochodzą elementy spektaklu: nieważnie, co robię, ważne, by szef widział, jak ciężko pracuję. Presja czy motywacja?  Zdarza się – obserwuję to czasem w zespołach sprzedażowych, gdzie ten komponent współdziałania jest mniej istotny, bo handlowcy samodzielnie pracują na wyniki – że szefostwo stawia takiego toksycznie zaangażowanego pracownika jako wzór: pracujcie tak mocno, róbcie tak dużo, a będziecie odnosić sukcesy. Efekt jest odwrotny od zamierzonego – demotywuje to resztę zespołu, który coraz bardziej dystansuje się nie tylko od swoich celów, ale i od całej organizacji. Jest jeszcze gorzej, kiedy toksyczne zaangażowanie dotyczy samego szefostwa – podejście „pracuję od piątej rano do dwudziestej drugiej i tego samego oczekuję od swoich ludzi” to doskonały patent na zdemotywowanie zespołu i ciągłą rotację pracowników.  Skąd się bierze toksyczne zaangażowanie i jak mu zapobiegać Z czego bierze się toksyczne zaangażowanie? Najczęściej z równie toksycznej, wybujałej ambicji, ale też ze zwyczajnego lęku – bo jeśli nie będę pracować ponad siły, to zostanę odebrany jako osoba leniwa, a na moje miejsce przyjdzie ktoś bardziej zaangażowany, bardziej skłonny do poświęceń. Wiele zależy tu od samej kultury organizacyjnej w firmie – jeżeli pracownik będzie otrzymywał regularny i rzeczowy feedback dotyczący jego pracy, ryzyko toksycznego zaangażowania będzie stosunkowo niskie. U podstaw toksycznego zaangażowania leżą zazwyczaj dobre intencje, ale nie wolno w drodze do wysokich wyników zatracać się i zapominać o swoim zdrowiu, o relacjach ze współpracownikami, o równowadze, bez której zamiast sukcesu czeka nas rozczarowanie, zniechęcenie i frustracja.   Potrzebny dobry trener sprzedaży? To napisz do nas teraz!

Szkolenie ze sprzedaży dla zespołu – kiedy potrzebne?

Zwykle nie wtedy, kiedy wszyscy pytają o szkolenie. Tylko wtedy, gdy przestają pytać o cokolwiek. Kiedy poranne spotkania stają się rytuałem. Kiedy rozmowy o sprzedaży kręcą się wokół tego, co nie działa, zamiast tego, co można zrobić inaczej. Gdy w zespole coraz mniej śmiechu, a coraz więcej zmęczenia. To nie zawsze widać w wynikach. Czasem to widać dopiero w oczach. Gdy zespół zaczyna działać na autopilocie. Kiedy w rozmowach słychać: „to się nie sprzedaje”, „klienci się zmienili”, „rynek siadł”. Ale nikt już nie szuka nowych sposobów. Nikt nie zadaje trudnych pytań. Wtedy właśnie szkolenie ze sprzedaży przestaje być opcją – staje się potrzebą. Nie chodzi o to, żeby więcej wiedzieć Bo dobry zespół sprzedażowy często już wie. Zna techniki. Przerabiał procesy. Brał udział w webinariach. Ale coś się wyczerpało. I właśnie wtedy dobry trener sprzedaży nie przynosi kolejnego zestawu tricków. Przynosi lustro. Szkolenie ze sprzedaży nie jest po to, żeby włożyć do głowy nowe zdania. Jest po to, żeby zdjąć kurz z tego, co już wiemy – i zobaczyć to na nowo. W kontekście, w którym jesteśmy dzisiaj. W rynku, który się zmienia. W relacji z klientem, która potrzebuje świeżego oddechu. Czasem to nie jest kwestia wiedzy. Tylko odwagi, żeby z tej wiedzy znów skorzystać. A dobry trener potrafi nie tyle uczyć, co przypominać, że ludzie mają w sobie więcej, niż im się wydaje. Kiedyś to działało To jedno z najbardziej niebezpiecznych zdań w zespole. Gdy pojawia się często – to sygnał. Że ludzie są zmęczeni. Że szukają pewności tam, gdzie była kiedyś skuteczność. A przecież świat się zmienia. Klienci też. I właśnie dlatego rozwój zespołu sprzedażowego nie dzieje się tylko na liczbach. Dzieje się w rozmowach. W pytaniach. W napięciach. Czasem w ciszy. Czasem w spojrzeniu, które mówi więcej niż raport sprzedażowy. Dobry moment na szkolenie to nie wtedy, gdy wyniki lecą na łeb. Tylko wtedy, gdy coś się zatrzymało. Gdy już nie ma świeżości. Gdy niby jest dobrze – ale nikt nie wychodzi przed szereg. Gdy już nikt nie zadaje pytania: „a co, jeśli da się inaczej?” Szkolenie ze sprzedaży jako impuls Szkolenie nie rozwiązuje problemów. Ale może być początkiem rozmowy, która je poruszy. Może wstrząsnąć, otworzyć, przywrócić energię. W zespole. W liderze. W całej kulturze sprzedażowej. To może być dzień, po którym zespół znów zacznie ze sobą rozmawiać. Nie tylko o wynikach, ale o tym, co naprawdę wpływa na sprzedaż – o zaufaniu, o motywacji, o sensie. Bo sprzedaż to nie tylko produkt i cena. To relacja. Z klientem, z zespołem, z samym sobą. Dlatego nie pytaj: „czy stać mnie na szkolenie dla mojego zespołu?„ Lepiej zapytać: „czy stać mnie na to, żeby nic się nie zmieniło?„ Bo czasem jeden dzień szkoleniowy daje więcej niż miesiąc analiz. Bo czasem jedna rozmowa z trenerem sprzedaży wyzwala to, co w zespole było uśpione od dawna. Bo czasem impuls to wszystko, czego potrzeba, by znów ruszyć z miejsca – ale już w inną stronę. Potrzebny dobry trener sprzedaży? To napisz do nas teraz!

Dlaczego klient ma kupić właśnie od Ciebie?

Czy Twoim jedynym argumentem jest cena? Jeśli tak, to lepiej przeczytaj ten artykuł, zanim poczujesz ogromne rozczarowanie.

Dlaczego każdy z nas lubi mieć rację?

Kilka talerzy w zlewie potrafi wywołać wojnę na argumenty. Dlaczego? Bo – jak przypomina coach i mówca Tomasz Kalko – „walka o rację często jest krzykiem o wysłuchanie”. W najnowszej „Strefie Prywatnej” w Czwórce Polskiego Radia demaskujemy, co stoi za pozornie błahymi sprzeczkami i jak znaleźć trzecią, win-winową ścieżkę. Dlaczego tak lubimy mieć rację? Potrzeba wpływu to psychologiczny klasyk reaktancji: gdy ktoś ogranicza naszą swobodę, zaciskamy zęby i bronimy swojego zdania, choćby chodziło o… kostkę do zmywarki, Zmywarka to tylko przykrywka Za „niepozmywanymi” garnkami często stoi poczucie niedocenienia, samotności albo nierówny podział obowiązków. Kiedy odkryjesz prawdziwą potrzebę, kompromis przestaje być walką, a staje się wspólnym projektem. Usłyszysz także Słuchaj teraz

Szef jako coach: przywództwo, które rozwija

„Spotkałem na swojej drodze mentora, który zobaczył we mnie coś, czego sam jeszcze nie widziałem” – podobne zdania można przeczytać w wielu biografiach znanych osób. Dostrzeżenie potencjału, stworzenie podwładnym przestrzeni do rozwoju – to bardzo ważny komponent przywództwa. Szef ma dawać swoim ludziom wiatr pod skrzydła, żeby mogli je rozwinąć i wzlecieć do sukcesu, ujmując rzecz metaforycznie. Utrata pracownika czy szansa na lojalność? Na jednym ze szkoleń dla menedżerów dyskutowaliśmy o roli przywództwa. Ktoś z obecnych zabrał głos i powiedział, że tak właśnie robi – że przez cały czas dba o rozwój swoich ludzi. Inny z uczestników dość sceptycznie zauważył: „No dobrze, dbasz o rozwój, naukę, inwestujesz, ale przecież kiedy wszystkiego się już nauczą, odejdą – na swoje albo do konkurencji”. Po chwili namysłu pierwszy z dyskutantów odrzekł: „Tak, masz rację. W końcu odchodzą”. Zapanowała pewna konsternacja – oczywiście każdy lider chciałby, żeby ludzie nie odchodzili z zespołu, zwłaszcza ci najlepsi. Menedżer kontynuował: „Odchodzą, ale sprawdzałem statystyki HR – to w moim zespole średni czas spędzony w firmie jest najdłuższy, więc lojalność jest bardzo wysoka. A na moje biurko trafiają aplikacje najlepszych ludzi w branży, to do mojego zespołu chcą też przejść najlepsi pracownicy w naszej firmie. Wiedzą, że tu mogą się rozwijać i awansować. Tyle statystyki, ale jest też moje subiektywne, choć bardzo mocne odczucie; ci, którzy odchodzą, odchodzą spełnieni, w poczuciu sukcesu, a nie rozgoryczenia. Efekt jest taki, że dalej, jeśli tylko mogą i jest okazja, wspierają mój zespół i jego cele, choć nie są już jego częścią. Bilans jest więc zdecydowanie pozytywny – nie warto hamować rozwoju pracowników ze strachu, że odejdą, kiedy się wszystkiego nauczą”. Muszę przyznać, że także ja byłem pod wrażeniem tej wypowiedzi, ostrości spojrzenia i świeżości perspektywy. Coachingowy styl zarządzania – na czym polega? Rolą coacha jest uważne słuchanie osoby, z którą pracuje i uwolnienie jej potencjału na podstawie tego, co usłyszał. W coachingowym modelu przywództwa właśnie to uwolnienie potencjału, upodmiotowienie ludzi jest strategicznym zadaniem szefa – a zatem on także powinien być uważny, obserwować i słuchać. Dawać zespołowi szansę na współtworzenie rozwiązań, a nawet strategii organizacji. Nie jest to coaching rozumiany dosłownie, jako rozwój osobisty, ma z nim jednak wiele punktów wspólnych – tu także trzeba słuchać; usłyszeć pomysły swoich ludzi i wspierać ich realizację. Warto w tym celu rozwijać umiejętności komunikacyjne – do tego właśnie służą warsztaty coachingowe dla menedżerów, dokładnie takie, o jakich pisałem w jednym z poprzednich akapitów. Nie obawiaj się rozwoju – bój się stagnacji Zamiast martwić się „co będzie, jeśli wyszkolę moich ludzi, a oni odejdą do konkurencji” odwróć ścieżkę rozumowania: a co zyskasz, jeśli ich nie wyszkolisz, a oni z tobą zostaną? No właśnie. Ludzie często odchodzą nie dlatego, że mogli się rozwinąć, ale przeciwnie – nie czuli wsparcia, bo nie przewidział go panujący w firmie model przywództwa. Jeśli zespół się rozwija, rozwija się firma, a jeśli do tego wprowadzony jest wspierający model przywództwa, okazuje się, że ludzie wcale nie palą się do tego, żeby odchodzić. Nie uciekają z firmy, kiedy czują, że mają wpływ na organizację, że ją współtworzą, że współtworzą swój zespół – zdecydowanie częściej są skłonni do pozostania w takim miejscu. Trzeba pamiętać, że nikt z nas nie lubi monotonii, ale jeszcze bardziej nie lubimy zmian, zwłaszcza radykalnych – a odejście z pracy, zwłaszcza po wielu latach, zawsze jest poważną zmianą. Jeżeli ktoś czuje się zauważany, ważny, czuje, że współtworzy coś istotnego – nie będzie raczej szukał zmian. Coachingowe podejście do przywództwa oznacza przyjęcie roli lidera, który ufa swoim ludziom i wspiera ich rozwój. Buduje w ten sposób świetnie wyszkolony, zaangażowany i lojalny zespół, z którego ludzie nie będą odchodzić – będą raczej chcieli do niego trafić. Zyskuje na tym szef, zyskują jego podwładni, a w końcu zyskuje organizacja.  Trener Sprzedaży – Tomasz Kalko. Sprawdź. Potrzebny dobry trener sprzedaży? To napisz do nas teraz!

Mamy setki powodów, by się kłócić. Czy można to robić mądrze?

Kłótnie są nieodłączną częścią życia – zarówno w domu, jak i w pracy. W tej rozmowie w Polskim Radiu rozmawiamy o tym, jak przestać traktować konflikt jako zagrożenie, a zacząć widzieć w nim szansę na rozwój i lepsze relacje. Jak mądrze się spierać? Co robić, by nie eskalować napięcia, ale budować porozumienie? Czy w ogóle da się nauczyć prowadzenia trudnych rozmów? To spotkanie to nie tylko psychologia, ale też konkretne wskazówki dla liderów, przedsiębiorców i wszystkich, którzy chcą, by ich komunikacja była bardziej świadoma, a relacje – silniejsze.