Archiwa

Proces odbudowy po konflikcie. Jak pomóc zespołowi wrócić do współpracy?

Konfliktów w zespole nie da się uniknąć. Można jednak zminimalizować ich destrukcyjny wpływ, a nawet sprawić, by ostatecznie wniosły do organizacji wartość. Gdy konflikt w zespole niszczy zaufanie i relacje Zostałem kiedyś zaproszony, by w pewnej firmie przeprowadzić szkolenie o różnych stylach myślenia, charakterach i temperamentach – tak w każdym razie brzmiał oficjalny temat. Moi zleceniodawcy mieli jednak dodatkową, ukrytą intencję – chodziło o poprawę relacji między dwoma bardzo ważnymi dla zespołu osobami, które po prostu przestały ze sobą rozmawiać. Szkolenie poszło bardzo dobrze i jego pierwszy cel został zrealizowany; z drugim, ukrytym, było już trochę gorzej. Konflikt, który chciano zażegnać, dotyczył wartości (w tle była choroba w rodzinie) i sięgał tak głęboko, że zaufania i szacunku nie udało się odbudować. W takich sytuacjach może się okazać, że konieczna jest przebudowa struktury organizacji – tego, kto z kim pracuje i za co odpowiada. Mówiąc obrazowo i upraszczając, to jak przesadzenie dwóch kłócących się na lekcji uczniów w różne końce klasy. Opisałem oczywiście przypadek skrajny, ale chciałem na wstępie zobrazować możliwą skalę problemu. Natomiast niezależnie od temperatury i natężenia sporu, zawsze trzeba zacząć od rozmowy. Najgorszą opcją jest zostawienie konfliktu bez reakcji, w nadziei, że rozwiąże się sam. Menedżer jako mediator – jak prowadzić rozmowę z pracownikami? Niczego nie da polecenie „Macie się jakoś dogadać, nie interesuje mnie jak”. Obie strony muszą wiedzieć, że zostały wysłuchane i obie muszą dostać szansę przedstawienia własnej wersji tego, co się stało, dlaczego się stało i jakie przy tym wywołało emocje. Stara, znana już wodzom wspólnot plemiennych zasada głosi, że nawet jeśli jedna ze stron ewidentnie nie ma racji, a jej intencje są płytkie albo egoistyczne, nie można jej zostawiać w poczuciu upokorzenia i utraty godności – takie rozwiązanie nie zażegna konfliktu, zamiecie go jedynie na jakiś czas pod dywan. Menadżer musi więc przyjąć rolę nie tyle sędziego, ile mediatora. A czasem – kiedy wymaga tego sytuacja – zaprosić mediatora z zewnątrz; trenera, szkoleniowca, dział HR. W bardzo małych, rodzinnych firmach czasem tę funkcję zwyczajowo – bo nie z nominacji – pełnią osoby powszechnie lubiane, do których po radę od zawsze przychodzą wszyscy, włącznie z prezesem. Spór merytoryczny czy emocjonalny – jak rozpoznać źródło konfliktu? Czasem spory dotyczą kwestii czysto merytorycznych – mamy odmienne wizje przeprowadzenia jakiegoś procesu, więc się o nie spieramy. To twórcza, czasem wręcz pożądana odmiana sporu. Czasem jednak merytorycznych przesłanek brak, a w grę wchodzą przede wszystkim emocje o różnym, często bardzo silnym natężeniu. Taki spór wymaga od mediatora szczególnej delikatności i uwagi, bo dotyka spraw ego czy poczucia godności – ktoś czuje się niezauważany, nieszanowany, niewysłuchany, więc wchodzi w napędzany złymi emocjami konflikt. Jak toksyczny pracownik może rozbić zespół i jak temu zapobiec? Czy konfliktom można zapobiec? Można, choć ich całkowite wyeliminowanie jest niemożliwe. To także delikatna, choć bardzo ważna rola menedżera: dostrzeganie w zespole osób, które mają skłonność do generowania konfliktów, ale też do pozornie niewinnego, a destrukcyjnego na dłuższą metę zwykłego plotkowania. Znam firmę, w której kiedyś na wiele miesięcy magazyn przestał właściwie funkcjonować; klienci godzinami czekali na odbiór zamówionego towaru, a kiedy ktoś się już nimi zainteresował, dawał wyraźnie do zrozumienia, że nie są mile widziani. Kiedy w końcu znaleziono przyczynę, okazała się banalna; otóż jeden ze świeżo zatrudnionych kierowców, choć sam pracował sumiennie i bez zarzutu, lubił wygłaszać pod adresem współpracowników krótkie, ale treściwe komunikaty w rodzaju „Po co się tak spieszysz? Płacą ci za to? Nie szkoda ci życia?”. To wystarczyło, żeby zdezorganizować pracę magazyny na kilka miesięcy. Ośrodkiem konfliktu mogą być osoby z silną tendencją do dzielenia świata na „swoich” i „obcych”; to one będą z chęcią urządzać nowym pracownikom „falę” na wzór tej wojskowej. Co ma zrobić szef, który ma w zespole podobny przypadek? Rozmawiać. Przedstawić pracownikowi problem, jaki stwarza jego zachowanie i opowiedzieć o negatywnych konsekwencjach dla pracy zespołu, które ze sobą niesie. Stanowczo i kategorycznie określić oczekiwania – nie ma przyzwolenia na rozbijanie zespołu. To trudne, bo często takie toksyczne jednostki są jednocześnie bardzo – wręcz za bardzo – zaangażowane w pracę. Nie mogą po rozmowie zostać z myślą: „To ja sobie żyły wypruwam w tej pracy, a słyszę, że rozbijam zespół? Nie ma sprawiedliwości!”. Z drugiej strony, menadżer także może w pewnym momencie pomyśleć „Nie mogę przecież mieć do kogoś pretensji o to, że pracuje za mocno”. Błąd – przesadny perfekcjonizm i pracoholizm są destukcyje dla pracy zespołowej. Odbudowa zespołu po konflikcie – lista kontrolna dla lidera

HR, który zmienia menedżera w skutecznego lidera

Przemiana świetnego specjalisty w menedżera trwa krótko – decyzja przełożonego o awansie, jeden czy dwa podpisy na stosownym dokumencie, gotowe. W firmie pojawił się nowy menedżer. Żeby jednak pojawił się w niej nowy lider, potrzebny jest o wiele dłuższy i bardziej złożony proces. Menedżer i lider – dwie role w jednym pakiecie Zadania menedżera są jasne – ma dowieźć wynik. Wyznaczyć cele, przydzielić zadania, wyegzekwować ich wykonanie. Przed liderem stoi trudniejsze wyzwanie – zespół musi mu zaufać. Zaakceptować jako przewodnika stada, szefa nie tylko z nadania, ale i z charyzmy. Można pójść na skróty i sobie tę rolę wywalczyć, głównie poprzez wzbudzanie w ludziach strachu. Można też wybrać drogę dłuższą, żmudniejszą, ale lepszą i pewniejszą: na pozycję lidera trzeba zasłużyć. Dlaczego o bycie liderem nie warto walczyć? Na pierwszy rzut oka zespół prowadzony przez lidera, który wywalczył sobie tę rolę, może sprawiać wrażenie działającego sprawnie. Realizuje cele, wykonuje zadania. Jednak kiedy się przyjrzeć uważniej, można zauważyć, że w tym mechanizmie coś zgrzyta. Odchodzą dobrzy pracownicy, a żeby ich zatrzymać, trzeba zaoferować więcej niż rynek na tym stanowisku. Rotacja w ogóle jest bardzo duża, ludzie nie zagrzewają miejsca i co chwila trzeba szkolić kogoś nowego. Menedżerowi pokazuje się to, co chce zobaczyć, ale pod przypudrowaną powierzchnią kłębią się problemy i mnożą konflikty. Upraszczając – nie jest ważne to, co robimy, ale to, co szef myśli, że robimy. Powstaje toksyczny układ, w którym menedżer odcięty jest od prawdziwych informacji. W takim systemie najważniejsze jest posłuszeństwo – a posłuszeństwo jest na antypodach prawdziwej odpowiedzialności i kreatywności. Zaangażowanie, nie musztra Wielu świeżych menedżerów ma tendencje do zdobywania autorytetu rozkazami i strachem, bo albo nie wiedzą, że można inaczej, albo obawiają się, że jeśli będą mało stanowczy, to zostaną zlekceważeni. Właśnie w tym miejscu potrzebne jest nowemu menedżerowi wsparcie HR-u. Trzeba mu wytłumaczyć, że zarządzanie zespołem polega mniej na wydawaniu rozkazów, a bardziej na koordynowaniu działań i na wydobywaniu z ludzi prawdziwego, nie udawanego zaangażowania. Przygotować do pełnienia roli lidera. Poziomy wtajemniczenia lidera W dobrze zaprojektowanej organizacji nowy menedżer nie zostaje więc rzucony samotnie na głęboką wodę, a wspierający go dział HR ma do dyspozycji cały pakiet narzędzi. Szeroko stosuje się na przykład badania psychometryczne, które pokazują liderowi jego styl myślenia i pracy oraz wynikające zeń możliwe pułapki. Uświadamiają też, że inni ludzie będą działać i myśleć inaczej niż on. To pierwszy, podstawowy poziom przygotowania do roli lidera; drugim może być praca z indywidualnym mentorem czy coachem. Poziom trzeci, bardzo zaawansowany i rekomendowany nie tylko dla początkujących liderów, to stała współpraca z psychologiem lub terapeutą. Ktoś mógłby w tym momencie zapytać, czy to aby nie lekka przesada – psycholog jako wsparcie menedżera? Nie do końca – część menedżerskich deficytów ma swoje źródło w bardzo głębokich, często nieuświadomionych lękach. Jeśli nawet taki szef doskonale wie, jak powinno się postąpić, co więcej, chce postąpić właściwie, nie pozwalają mu na to właśnie te ukryte wzorce, niewidoczne koleiny, z których nie sposób wyjść. Kolejną formą wsparcia, jaką może zaoferować HR, są regularne spotkania zespołu menedżerskiego – grupy liderów, której celem jest podzielenie się spostrzeżeniami i problemami. Nikt, kto sam nie jest liderem, nie pomoże liderowi w problemach wynikających z liderowania – ani małżonkowie czy partnerzy, ani przyjaciele tego zwyczajnie nie zrozumieją. Nie wrócić na stare tory Co szczególnie ważne, ta praca się nie kończy. Nie przychodzi moment, w którym można powiedzieć „ok, od tej pory jesteś liderem, idź i prowadź swój zespół w chwale do sukcesu!”. Niestety, wszyscy mamy tendencję do powracania do naszych ustawień fabrycznych, bazowych założeń, kolein, o których pisałem w poprzednim akapicie. Lider, który ma poczucie przytłoczenia nawałem zadań i obowiązków, wraca do wydawania rozkazów. Znowu zaczyna musztrować zespół, zamiast nim dyrygować. Zamiast dawać ludziom inicjatywę, wprowadza mikrozarządzanie i kontroluje każdy aspekt pracy. Taki zwrot w tył daje krótkotrwały efekt, ale rujnuje wszystko, co zostało osiągnięte w długofalowej perspektywie. Zespół traci poczucie wpływu, a więc poczucie sensu swojej pracy, a więc pracuje bez zaangażowania, byle tylko szef się w końcu odczepił. Pokusa zarządzania zadaniowego pojawia się regularnie i często, więc nieustanna praca nad kulturą przywództwa jest absolutną koniecznością. Rolą HR-u jest więc najpierw pokazanie nowemu menedżerowi, na czym polega rola lidera, a potem ciągłe wspieranie go w dalszej drodze.

Sukces daje pustkę? Jak ODZYSKAĆ obecność i zbudować relację ZE SOBĄ

W @halotupolsat rozmawialiśmy o tym, co niewidoczne na świątecznych zdjęciach – zmęczeniu, presji i wypaleniu, które dotyka szczególnie kobiety w grudniu.
Praca, dom, przygotowania… Czasem wystarczy odpuścić kilka rzeczy, by odzyskać spokój i prawdziwą radość.

7 nawyków dobrego handlowca. Jak zadbać o własną motywację?

Praca handlowca może być najlepszym zajęciem na świecie. Przynosić satysfakcję, spełnienie i poczucie sprawczości. Może też być najgorszym: frustrującym, czasem wręcz poniżającym, prowadzącym do wypalenia zawodowego. Żeby odnosić w tym zawodzie sukcesy, a przy tym móc się nim przez cały czas cieszyć, koniecznie należy zadbać o wewnętrzną motywację. Jak to zrobić? Przedstawiam kilka obszarów, na które każdy handlowiec powinien zwrócić baczną uwagę. Zadbaj o rozwój – ucz się bez przerwy Rutyna jest zabójcza dla motywacji. W sprzedaży powiedzenie „kto stoi w miejscu, ten się cofa” jest szczególnie prawdziwe. Każdy, nawet skuteczny, pieczołowicie wypracowany i sprawdzony model pracy po kilku latach przestanie gwarantować wyniki. Konkurencja się uczy, podgląda, monitoruje rynek i wprowadza nowe rozwiązania; a przypominam, że sprzedaż jest zerojedynkowa – sprzedałeś albo nie, tu nie ma drugiego miejsca. Dlatego dbanie o samorozwój jest absolutnie kluczowe: szkolenia i kursy (obejmujące zarówno twarde jak i miękkie kompetencje), lektury poszerzające wiedzę, monitorowanie najświeższych trendów – to powinna być codzienność dobrego handlowca. Niestety często sięga się po te rozwiązania dopiero jako środki naprawcze w sytuacji kryzysowej, kiedy wyniki zaczynają spadać. Wystarczy zaś stosować je regularnie, żeby sytuacje kryzysowe w ogóle się nie zdarzały. Dobrze gospodaruj czasem i energią Nie pozwól, by przytłoczyły cię sprawy drugorzędne. Nie dość, że notorycznie będzie ci brakować czasu, w dodatku możesz przy tym zaniedbać zadania kluczowe i terminowe. Dobrym nawykiem będzie regularne stosowanie matrycy Eisenhowera – najlepszego, a przy tym najprostszego narzędzia do zarządzania zadaniami i czasem. Rób to, w czym jesteś najlepszy To obszar związany nieco z poprzednim: jesteś handlowcem, doskonale znasz procesy sprzedażowe, twoje zadanie to praca z klientem. Masz wysoko rozwinięte kompetencje komunikacyjne, potrafisz zbudować relację. Świetnie znasz ofertę swojej firmy i konkurencji. Nie warto trwonić czasu na papierologię, w której te kompetencje będą kompletnie niewykorzystane. Sprzedażowe zaplecze warto, jeśli to tylko możliwe, powierzyć komuś innemu, o bardziej „biurowym” zacięciu. Procesy związane z zamówieniami, fakturowaniem, z logistyką wymagają poukładania i perfekcyjnej organizacji. Sprzedaż natomiast to zupełnie odmienny obszar – tu przyda się raczej odrobina fantazji, umiejętność improwizacji, a przede wszystkim otwartość i ciekawość drugiego człowieka. Buduj ekosystem wsparcia Handlowiec to prawdopodobnie jedyna osoba w firmie, która widzi ją jako całość – od wewnątrz i z zewnątrz. Zna produkt i ofertę, wie, jak postrzegają firmę klienci i konkurencja, jak widzi ją rynek. Ze względu na specyfikę swojej pracy ma także kontakt ze wszystkim działami wewnątrz firmy. Naprawdę wszystkimi – od produkcji przez logistykę aż po księgowość czy marketing. I w każdym z tych miejsc będzie mieć prędzej czy później (raczej prędzej) jakąś ważną sprawę do załatwienia. Warto więc zadbać o zbudowanie relacji wewnątrz organizacji, a swoje potrzeby komunikować miękko i nieagresywnie. Nie angażuj się zbyt mocno w relacje z klientami Dobry handlowiec umie zbudować relację z klientem, ale też wie, jak się w tę relację nie uwikłać. Innymi słowy potrafi postawić granicę, po przekroczeniu której partnerstwo przestaje być równorzędne. Wejście w relację z klientem nie oznacza, że trzeba spełniać wszystkie jego oczekiwania, na przykład sprzedając poniżej minimalnej marży, bo „przecież się lubimy”. Lubimy, szanujemy, więc traktujemy się poważnie – jesteśmy tu w końcu dla biznesu, z którego obie strony mają być zadowolone. Zadbaj o siebie – jesteś swoim własnym narzędziem pracy Praca w handlu to praca na emocjach – czasem bardzo silnych. Dobrzy handlowcy nie tylko mają tego świadomość, ale też potrafią te emocje rozładować, i robić to systemowo, a nie kompulsywnie. Potrafią – to trudne, ale koniecznie – zachować balans między pracą a życiem rodzinnym czy towarzyskim. Bardzo łatwo, zwłaszcza od czasu upowszechnienia pracy zdalnej, jest wpaść w taką pułapkę – zaczynać dzień roboczy o szóstej rano i kończyć przed północą. Trzeba postawić samemu sobie granice – wyznaczyć godzinę, po której cały czas oświęcony jest wyłącznie rodzinie, regularnie się wysypiać, pamiętać o tym, że fast food pochłonięty w biegu na stacji benzynowej nie zastąpi prawdziwego posiłku. Wiedz, z czego się bierze twoje wynagrodzenie Pieniądze to ważny motywator – w końcu pracujemy po to, żeby zarabiać. To wydaje się oczywiste, ale praktyka pokazuje, że wielu handlowców nie wie, czym różnią się obrót, zysk i marża. Nie znają i nie rozumieją mechanizmów prowizyjnych – są na przykład przekonani, że jeżeli sprzedali za sto jednostek, to firma zarobiła sto jednostek, podczas gdy realny zysk wynosi czasem mniej niż jedną dziesiątą tej kwoty. Warto wyznaczać sobie jakiś cel, poziom wynagrodzenia, do którego będziemy dążyć, mając przy tym zawsze świadomość, co składa się na to wynagrodzenie i z czego ono wynika. Praca w sprzedaży potrafi dawać ogromną frajdę, ale tylko wtedy, gdy świadomie dbasz o rozwój, relacje i własną energię. Żeby zachować motywację, skuteczność i satysfakcję z pracy i uniknąć wypalenia, nie zaniedbuj żadnego z siedmiu obszarów, które opisałem w tym tekście. Jeśli zaś zechcesz, do czego gorąco zachęcam, poszerzyć swoja wiedze w tym zakresie, zapraszam do zapoznania się innymi moimi publikacjami i skorzystania z oferty szkoleniowej. Potrzebujesz więcej wiedzy? To sprawdź:

Jak powiedzieć klientowi, że nie ma racji?

Artykuł odpowiadający na tytułowe pytanie mógłby zawierać jedno bardzo krótkie zdanie: „Nie mówić”. Nigdy, pod żadnym pozorem. Jeśli to powiesz, właśnie skończyłeś sprzedaż. Nawet jeśli spróbujesz elegancko opakować ten komunikat zdaniami w rodzaju „w zasadzie tak, zgadzam się z panem/panią, ale…”; „Proszę spojrzeć, to rozwiązanie będzie lepsze, ponieważ…”. Klient odczyta to tylko w jeden sposób: „Nie masz racji, kliencie. Nie znasz się. To ja tu jestem fachowcem”. Efekt? Właśnie skończyłeś sprzedaż. Klient może nie mieć racji… ale i tak nie możesz mu tego powiedzieć Pamiętajmy, że klient przychodzi do nas wyposażony już w pewne wyobrażenia, ma w głowie obraz produktu/usługi, który zbudował na podstawie rozmów ze znajomymi, przeglądania internetu, być może także wizyt u konkurencji. Ten obraz często, bardzo często jest fałszywy, ale nie można tego powiedzieć wprost – nawet kiedy klient upiera się przy rozwiązaniu, które w ostatecznym rozrachunku przyniesie mu więcej szkody niż pożytku. Nauczyłem się tego zresztą boleśnie na własnej skórze – kiedy zaczynałem pracę jako handlowiec, zdarzało mi się pokazywać klientom, że stosują złe rozwiązania i pokazywać, jak mogą usprawnić procesy. A klienci wprowadzali nowe rozwiązania i usprawniali procesy – tylko nie robili tego ze mną, a z konkurencją. Bo nie uwzględniłem czynnika ego i poczucia własnej wartości. Nie mogli przecież przyznać się przed sobą, że nie mieli racji i że jakiś gówniarz, który przyjechał ich pouczać, może być mądrzejszy od nich. Pamiętajmy o jednej z największych przeszkód, czyhających na handlowca, czyli zasadzie reaktancji: kiedy czujemy, że ktoś próbuje odebrać nam sprawczość, reagujemy oporem. Im bardziej ktoś nas do czegoś namawia (lub od czegoś odwodzi), tym większą mamy ochotę zrobić dokładnie odwrotnie. Nie można zatem liczyć, że klient zmieni zdanie pod wpływem logicznej argumentacji. Nie zmieni – chyba że sprawimy, by przekonał sam siebie. Chcesz zachować sprawczość? Oddaj ją klientowi No dobrze, jak w takim razie pokazać drugiemu człowiekowi, że być może powinien jednak przemyśleć inne rozwiązanie, nie burząc przy tym jego poczucia własnej wartości? Jest w zasadzie tylko jedno niezawodne narzędzie: storytelling. Sprawdzone i stare niemal jak sama ludzkość, bo czym innym niż storytellingiem, który ma nas czegoś nauczyć, są przypowieści i bajki? Nie mówimy – dziecku, klientowi, rozmówcy – „Zobacz, nie masz racji”. Opowiadamy historię, z której sam wyciąga wnioski. Nie atakujemy poczucia własnej wartości, inicjujemy jedynie proces myślowy. To klient ostatecznie podejmuje decyzję – handlowiec ma mu w tym jedynie pomóc. Trzy filary skutecznego storytellingu Storytelling to dobry sposób na ominięcie czy złagodzenie skutków reaktancji – to nie ja, kliencie, mówię ci, że nie masz racji. Mówi to historia, którą opowiadam, a ona przecież nie jest o tobie (chociaż trochę jest). Zamiast mówić klientowi, że się myli opowiedz historię, trzymając się prostego schematu, który łatwo zapamiętać: Nieco inna, choć zbudowana na tym samym fundamencie, wersja opowieści może przebiegać tak: Pamiętajmy: w sprzedaży nie chodzi o to, by mieć rację, lecz by pozwolić klientowi podjąć dobrą decyzję. A historia jest skuteczniejsza niż najmocniejszy argument. Potrzebujesz więcej wiedzy? To sprawdź:

Jak radzić sobie ze stresem?

Szybkie tempo życia, ciągła presja, nawał złych informacji, przebodźcowanie – codzienność XXI wieku dostarcza nam tysięcy powodów do stresu. Nie bez powodu jest on uznawany jest za jedną z najpowszechniejszych i najgroźniejszych chorób cywilizacyjnych. Punkt wyjścia: samoświadomość Warto znać metody, które pozwolą nam zrzucić z pleców ciężar stresu i poczuć się lepiej. Tym bardziej że czasem intensywny dyskomfort towarzyszy nam tak długo, że przestajemy go zauważać. „Proszę, porozmawiajmy spokojnie” „ALE JA PRZECIEŻ JESTEM SPOKOJNY!!! JA WCALE NIE KRZYCZĘ!!!” – wszyscy zapewne niejednokrotnie uczestniczyliśmy w takim dialogu, i to po obu stronach. Walkę ze stresem dobrze więc zacząć od podstaw – poznać wroga. Nie da się pracować z własnym stresem, kiedy nie mamy nawet świadomości, że jesteśmy zestresowani. Punktem wyjścia jest edukacja – podstawowa, naprawdę bazowa wiedza o tym, jak działa stres i z czego wynika, która pozwoli nam powiedzieć sobie „ok, działam w stresie, nie myślę racjonalnie, trzeba z tym coś zrobić”. Ten moment samoświadomości, stanięcia w prawdzie przed samym sobą, jest dobrym punktem startu do zastosowania bardziej zaawansowanych sposobów. Odetnij się i odetchnij Najprostszą i jednocześnie bardzo skuteczną metodą jest po prostu zmiana. Czujesz, że dopada cię stres? Oderwij się od tego, co właśnie robisz, zmień otoczenie, a najlepiej wyjdź przynajmniej na krótki spacer. Ruch jest doskonały, ponieważ podczas aktywności fizycznej nasz organizm wydziela hormony odpowiadające za dobre samopoczucie. To może być spacer wśród drzew, doskonałe będą też wszelkie ćwiczenia, w których istotna jest świadomość ciała – na przykład tai-chi. Przenoszą naszą uwagę na ciało, wybijając umysł z trybu „atakują cię – walcz – uciekaj”. „Pomyśl o czymś przyjemnym” Wizualizacja to naprawdę doskonała metoda relaksacyjna, opierająca się na prostym tricku: ponieważ nasz mózg nie rozróżnia obrazów wyobrażonych od rzeczywistych, trochę go dzięki temu oszukujemy. Podąża za wymyślonym obrazem, na którym leżymy szczęśliwi i beztroscy na górskiej łące/nadmorskiej plaży/w innym miejscu, w którym czujemy się najlepiej, i w efekcie naprawdę zaczynamy się uspokajać, stajemy się coraz bardziej zrelaksowani. Pamiętajmy, że za stres też w dużym stopniu odpowiada podobny mechanizm – mamy tendencję do tworzenia czarnych scenariuszy i wyolbrzymiania zagrożeń. To ewolucyjna pamiątka z czasów, gdy nasi praprzodkowie musieli być naprawdę bardzo wyczuleni, żeby coś ich po prostu nie zjadło. Teraz zdarza się to zdecydowanie rzadziej, ale najstarsza ewolucyjnie część naszego mózgu o tym nie wie i wysyła sygnał „Uwaga, chcą cię zabić”, kiedy na przykład gdzieś obok nas rozlegnie się dźwięk klaksonu. Na szczęście mózg da się nabrać na drobne oszustwo ze szczęśliwym obrazem. Bądź offline Masowe uzależnienie od mediów społecznościowych sprawia, że coraz mniej czasu poświęcamy na prawdziwy wypoczynek – bo nie jest prawdziwym wypoczynkiem kompulsywne scrollowanie ekranu smartfona. „Uzależnienie” to nie przenośnia, mająca mocno zabrzmieć i przykuć uwagę. Mówię o klasycznym dopaminowym nałogu, takim samym jak kompulsywne zakupy, hazard czy seksoholizm, tylko dotykającym o wiele większej, wielomiliardowej grupy osób. Zamiast chemicznych narkotyków ćpamy produkty własnego systemu hormonalnego, ale mechanizm jest taki sam. Co się dzieje, kiedy w krótkim czasie obejrzymy kilkadziesiąt filmików przeładowanych bardzo różnymi bodźcami? Wykańczamy nasz umysł, który co parę sekund musi się przestawiać na nową porcję doznań, kompletnie różną od poprzedniej. A przecież przez cały czas przychodzą do nas maile, odbieramy wiadomości z kilku różnych komunikatorów… Cały czas przeskakujemy z procesu w proces. Dlatego można mówić wręcz o detoksie od mediów – i podobnie jak prawdziwy detoks, ten cyfrowy może być trudny. Jest jednak konieczny, nie da się walczyć ze stresem z głową zajętą kolejnymi filmikami, nawet takimi, na których widać urocze kotki. Bądź blisko Poczucie bliskości daje poczucie bezpieczeństwa, poczucie bezpieczeństwa daje spokój. Bliskości fizycznej – wystarczy uścisk, dotyk, muśnięcie dłoni ukochanej osoby, żebyśmy poczuli się lepiej – ale też tej dotyczącej innych relacji niż partnerskie. Dlatego warto wyrobić w sobie nawyk dbałości o kręgi relacyjne – najpierw rodzinne, potem przyjacielskie, potem te, które tworzymy przy okazji rozmaitych grupowych aktywności. Nieistotne, czy będą to wspólne wypady motocyklowe, czy szkoła jogi – wszystko to buduje stado, a poczucie przynależności do stada jest bardzo ważne dla naszego wewnętrznego spokoju. Jak zapewne zauważyliście, ostatni punkt nie skupia się tylko na doraźnym zapobieganiu stresowi, ale ujmuje dobrostan w bardziej długofalowej perspektywie. Jeśli skutecznie zadbamy o ten dobrostan, wyraźnie odczujemy, że stres dopada nas o wiele rzadziej – dlatego oprócz zadbania o dobre relacje warto zainwestować w inne długofalowe procesy: codzienne uspokajające rytuały, takie choćby jak kwadrans nad filiżanka dobrej kawy, kiedy całkowicie odcinamy się od świata. Doskonale działa także praca z terapeutą – bardzo polecam podejście do terapii jako procesu rozwojowego, który pozwoli zbudować lepsze, spokojniejsze i jakościowe życie bez stresów.

Szkolenia dla zespołu sprzedażowego

Jeżeli kiedykolwiek uczestniczyłeś w szkoleniu sprzedażowym prowadzonym przez teoretyka, wiesz dokładnie, o czym piszę. Sala szkoleniowa wypełniona ludźmi, którzy z grzeczności kiwają głowami, gdy trener z dumą prezentuje slajdy pełne skomplikowanych modeli i naukowych nazw. A potem pytanie, które przychodzi samo: „Okej, ale jak to zastosować w mojej codziennej rozmowie z klientem?”. Odpowiedź? Najczęściej kolejny slajd z teorią. Problem polega na tym, że sprzedaż to nie teoria. To praktyka. I trudno będzie komuś, kto sam nie sprzedaje, kto nie staje twarzą w twarz z klientem mówiącym „to za drogie”, nauczyć Cię, jak z taką sytuacją sobie radzić. Może opowie Ci o technikach negocjacyjnych zaczerpniętych z podręcznika. Może pokaże slajd o budowaniu wartości. Ale czy pokaże Ci, jak to naprawdę działa w praktyce? Wątpię. Wartość czy cena – o co tak naprawdę toczy się gra? Większość handlowców zna ten scenariusz na pamięć. Rozmowa idzie świetnie, klient jest zainteresowany, kiwa głową, zadaje pytania. A potem pada ta magiczna liczba – cena. I nagle wszystko się zmienia. „To dużo. Konkurencja oferuje taniej. Nie mam budżetu”. Zbyt często reakcja sprzedawcy jest taka sama: automatyczne sięganie po rabat. Bo przecież jak klient mówi, że za drogo, to trzeba obniżyć cenę, prawda? Nie. Nie trzeba. Kiedy klient mówi „to za drogie”, tak naprawdę komunikuje coś zupełnie innego: „Nie widzę wystarczającej wartości, by zapłacić tyle pieniędzy”. To nie jest informacja o braku pieniędzy. To informacja o tym, że wartość produktu lub usługi nie została odpowiednio pokazana. I tu właśnie zaczyna się prawdziwa sprzedaż – nie obniżanie ceny, ale budowanie wartości. Problem w tym, że większość szkoleń sprzedażowych skupia się na technikach zamykania sprzedaży, na skryptach rozmów, na „trikach” negocjacyjnych. Tymczasem prawdziwa zmiana zaczyna się od zrozumienia, jak działa klient. Co nim kieruje. Jakie ma prawdziwe potrzeby – nie te, które deklaruje, ale te, które faktycznie wpływają na jego decyzje. I dopiero wtedy można pokazać wartość w sposób, który trafia do klienta. Teoria kontra praktyka – dlaczego doświadczenie robi różnicę Wyobraź sobie, że uczysz się pływać. Masz do wyboru dwie opcje. Pierwsza: trener, który przeczytał wszystkie książki o pływaniu, zna teorię do perfekcji, potrafi narysować Ci idealny wykres ruchu ramion podczas kraula. Drugi trener? Pływa codziennie od trzydziestu lat. Nie musi sprawdzać w podręczniku, jak wygląda dobra technika – po prostu ją czuje, bo przeszedł przez to tysiące razy. Który wybrałbyś? Z szkoleniami sprzedażowymi jest dokładnie tak samo. Możesz uczyć się od kogoś, kto opowie Ci o metodzie SPIN, modelu AIDA i innych akronimach, które brzmią mądrze, ale w praktyce… cóż, praktyki właśnie nie ma. Albo możesz uczyć się od kogoś, kto sam prowadzi rozmowy sprzedażowe. Kto buduje firmy sprzedażowe. Kto osiąga konkretne wyniki – nie w teorii, ale w praktyce. Różnica jest kolosalna. Praktyk wie, co działa, a co nie. Wie, kiedy klient blefuje, mówiąc o braku budżetu, a kiedy naprawdę go nie ma. Wie, jak rozpoznać moment, w którym można zadać kluczowe pytanie, a kiedy lepiej odpuścić i wrócić do tematu później. Wie, jak czytać sygnały niewerbalne, jak dostosować tempo rozmowy, jak budować relację bez sztucznego „networkowania”. I przede wszystkim – wie, jak to wytłumaczyć w sposób, który możesz od razu zastosować. Dlaczego zespół sprzedażowy potrzebuje więcej niż slajdów? Większość firm traktuje szkolenia sprzedażowe jak obowiązkowy punkt na liście zadań. „Mamy szkolenie? Super, odhaczyliśmy. Teraz wracajmy do pracy”. I nic się nie zmienia. Ludzie wracają z sali szkoleniowej z notesem pełnym notatek, które… nigdy nie zostaną wykorzystane. Bo teoria, którą usłyszeli, nie przełożyła się na praktykę. Dobre szkolenie sprzedażowe to nie wykład. To warsztat, w którym ludzie faktycznie ćwiczą nowe umiejętności. To analiza prawdziwych sytuacji z ich codziennej pracy. To rozmowa o realnych problemach – nie o wymyślonych case’ach z podręcznika. I przede wszystkim – to szkolenie prowadzone przez kogoś, kto sam przez to przeszedł. Kiedy szkolisz zespół sprzedażowy, musisz im dać narzędzia, które zadziałają w praktyce. Nie wystarczy powiedzieć „budujcie wartość” – trzeba pokazać, jak konkretnie to zrobić. Jak zadać właściwe pytania. Jak słuchać – nie udawać słuchania, ale naprawdę usłyszeć, co klient mówi. Jak dostosować swoją komunikację do typu osobowości klienta. Jak radzić sobie z obiekcjami bez sięgania od razu po rabat. Co handlowcy zyskują, ucząc się od praktyka? Po pierwsze – wiarygodność. Kiedy trener mówi „zrobiłem to setki razy i wiem, że to działa”, zespół słucha inaczej niż wtedy, gdy ktoś mówi „według badań przeprowadzonych w 1987 roku…”. Ludzie czują różnicę. Czują, czy ktoś wie, o czym mówi, czy tylko powtarza cudze teorie. Po drugie – konkretne przykłady. Praktyk nie opiera się na teoretycznych modelach – opiera się na rzeczywistych sytuacjach. Pokazuje, jak wyglądała rozmowa z klientem, który miał wątpliwości. Jak radzić sobie z tym, że konkurencja jest tańsza. Jak budować relację długoterminową zamiast gonić za szybką sprzedażą. I co najważniejsze – wie, jakie błędy popełniają handlowcy, bo sam przez nie przechodził. Po trzecie – zrozumienie psychologii sprzedaży. To nie jest manipulacja. To umiejętność rozpoznania, co naprawdę motywuje klienta do zakupu. Czym kieruje się przy podejmowaniu decyzji. Jak wpływa na niego stres, presja czasu, strach przed błędną decyzją. Praktyk, który dodatkowo jest psychologiem biznesu, potrafi to wytłumaczyć w sposób, który nie wymaga studiowania podręczników – wymaga tylko otwartego umysłu i chęci zrozumienia, jak działa człowiek. Efekty, które widać od razu Dobrego szkolenia sprzedażowego nie mierzy się liczbą slajdów, które zostały pokazane. Mierzy się zmianą, która następuje w codziennej pracy zespołu. Handlowcy przestają negocjować ceną jako jedynym argumentem. Zaczynają zadawać lepsze pytania. Słuchają uważniej. Przestają sprzedawać na siłę – zaczynają pomagać klientom podejmować właściwe decyzje. I co najważniejsze – czują się dobrze z tym, co robią. Przestają mieć poczucie, że „wciskają” coś komuś. Zaczynają traktować sprzedaż jako relację, która przynosi wartość obu stronom. Kiedy zespół przechodzi przez szkolenie prowadzone przez praktyka, efekty widać szybko. Nie za pół roku, nie po dziesięciu kolejnych szkoleniach. Od razu. Bo ludzie dostają narzędzia, które mogą zastosować jutro – nie teoretyczne koncepcje, które „kiedyś się przydadzą”. Dostają konkretne techniki, sprawdzone schematy, real-life examples, które można przenieść bezpośrednio do swojej pracy. Sprzedaż bez sprzedawania – brzmi jak oksymoron? To jedno z tych sformułowań, które brzmią jak marketingowy slogan. „Sprzedaż

Feedback, który działa – i nie boli

Tytuł tego artykułu mógłby w zasadzie brzmieć „Feedback działa wtedy, kiedy nie boli”. Precyzując: komunikat zostanie prawidłowo odebrany, kiedy druga strona nie odczyta go jako ataku. Tylko wtedy mamy gwarancję, że zostaniemy zrozumiani i że nasze sugestie/polecenia/prośby zostaną wprowadzone w życie. Ciężkostrawna kanapka Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić – feedback oznacza często konieczność powiedzenia rzeczy mało przyjemnych. Jak opakować ten komunikat, żeby nie został odebrany jako agresja (bo tak zobaczy go mózg odbiorcy)? Popularną metodą jest choćby przekazywanie informacji zwrotnej w formie tak zwanej kanapki: pochwała na początku, konstruktywna krytyka w środku i znowu pozytywny akcent kończący komunikat. Krytyczne „mięsko” opakowujemy w pozytywny „chlebek”, co teoretycznie ma sprawić, że feedback spełni swoje zadanie i zadziała motywująco, a nie deprymująco. Skąd słowo „teoretycznie”? W praktyce jest bowiem tak, że nieważne jak bardzo opakujemy i osłodzimy krytykę – mózg i tak wychwyci tylko komunikat negatywny. W dodatku odczyta go jako komunikat negatywny uogólniony, a nie odnoszący się do konkretnej sytuacji czy projektu. Mówiąc obrazowo, mózg słyszy: „Nie akceptują mnie tu, nie lubią, zaraz mnie zwolnią, pora pakować rzeczy do kartonu”. Zdecydowanie lepiej działa równie, a może nawet bardziej znana metoda FUO: Fakt (konkretna sytuacja), Ustosunkowanie (odczucia, jakie wywołała we mnie, czyli nadawcy komunikatu), Oczekiwania (jasno sformułowana informacja, na czym mi zależy). „Bo z tobą to tak zawsze” Co robić, jeśli mamy do czynienia z osobą, u której każda próba przekazania informacji zwrotnej natychmiast wywołuje odruch obrony lub ucieczki? Która najbardziej wyważony komunikat skupiający się na faktach rozumie jako „Nie lubi mnie, nie chce, nie akceptuje, nie ufa i nie traktuje poważnie”? Rozmawiać. Tłumaczyć cierpliwie, że chodzi nam o konkretny problem, nie o osobę. Menedżer jak ognia powinien unikać sformułowań w rodzaju „Bo ty…”, „Bo zawsze…”, „Jak zwykle…” i podobnych. Przy formułowaniu feedbacku warto zawsze mieć z tyłu głowy, że odbiorca komunikatu może zareagować nieadekwatnie – niezależnie od tego, na jakie wyżyny dyplomacji się wzniesiemy. Jeżeli poziom stresu rozmówcy będzie wysoki, warto odpuścić i wrócić, kiedy się uspokoi – nawet jeśli to będzie wymagało przełożenia rozmowy na kolejny dzień. Ale wrócić koniecznie, bo zostaniemy z nierozwiązanym problemem i z podwładnym, który ma poczucie krzywdy. Drugie podejście trzeba w związku z tym zacząć od wyraźnego podkreślenia, że to, co mówimy, nie dotyczy rozmówcy, ale problemu. Dostosować komunikat do odbiorcy Ten „próg bólu”, czyli poczucie, że jesteśmy atakowani, może się u różnych osób pojawiać w różnych momentach. Część – zwłaszcza młodsze pokolenie – bardzo szybko poczuje, że przekraczane są granice, chociaż komunikat może dotyczyć zupełnie banalnej kwestii: „W tym zespole wszyscy sprzątamy pomieszczenie socjalne, dzisiaj twoja kolej – tu jest mop”. Na drugim końcu spektrum znajdziemy ludzi, którzy słyszą wyłącznie informację ujętą w twardych, żołnierskich słowach. Każdy inny komunikat zlekceważą albo obrócą w żart – nie ze złej woli, po prostu taki mają temperament. Skuteczny feedback musi więc także uwzględniać – o ile to możliwe – dostosowanie formy przekazu do osoby będącej jego odbiorcą.

Motywowanie zespołu w firmie – skuteczny model działania dla menedżerów

Motywatory można podzielić na dwie główne kategorie. Napędza nas do działania to, co sprawia nam przyjemność lub to, co jest dla nas ważne. Analogicznie – demotywująco działają rzeczy nieprzyjemne oraz sprawiające, że tracimy poczucie podmiotowości. Taka czteropolowa matryca: ważne / przyjemne / odbierające sens / nieprzyjemne jest dobrym kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacji i podstawą dla stworzenia skutecznego modelu zarządzania. To, co przyjemne Oczywiście skupiamy się w tym miejscu na „przyjemności” w kontekście pracy i motywowania zespołu. Inne obszary obejmują tak szerokie i różnorodne spektrum, że nawet pobieżny opis zdecydowanie przekroczyłby ramy jednego artykułu. Można natomiast przyjąć za pewnik, że zdecydowanej większości z nas dobrze się pracuje w miejscu, w którym jesteśmy zauważani. I doceniani, choć badania wykazują, że – wbrew obiegowym przekonaniom – nadmiar komplementów wcale nie działa motywująco. Przeciwnie, kiedy chwali się nas za rzeczy oczywiste, nasze zaangażowanie spada zamiast wzrastać. Ludzie potrzebują równowagi między pochwałami a jakąś formą dyscypliny i kontroli. To rzecz jasna najbardziej ogólny poziom, a szczegóły mogą i będą się różnić w zależności od osobowości członków zespołu. Jeden będzie się świetnie czuł w pracy zespołowej i będzie go napędzała współpraca. Inny, o bardziej introwertycznej naturze, będzie marzył o własnym pokoju do pracy (to mit, że introwertycy nie lubią towarzystwa innych ludzi – lubią je, nawet bardzo, ale potrzebują też czasu wyłącznie dla siebie). To szalenie ważne, by lider zrozumiał, że nie wszystkich w zespole motywuje zawsze to samo. To, co ważne Czyli to, co daje nam z jednej strony poczucie sensu, a z drugiej sprawczości. Trudno zatem będzie o motywację w pracy, która polega na wykonywaniu powtarzalnych procesów i procedur, na które nie mają najmniejszego wpływu. Zawsze warto zadbać o jakąś, choćby najmniejszą, przestrzeń do współdecydowania. Uważny czytelnik zauważył z pewnością, że ani w obszarze „przyjemne”, ani „ważne” nie napisałem w ogóle o kwestii finansów. Przyczyna jest prosta: choć na zadane wprost pytanie „Co cię motywuje do pracy?” zdecydowana większość odpowiedziałaby „Jak to co? Kasa!”, badania pokazują coś zupełnie innego. Pieniądze oczywiście są istotne, ale w hierarchii motywatorów wcale nie stoją na szczycie. Nie da się oprzeć skutecznego modelu działania wyłącznie na wynagrodzeniach czy premiach. Nie można płacić mniej niż rynek (na podobnym stanowisku, przy porównywalnym stażu i doświadczeniu), ale przepłacanie także nie zadziała motywująco. Na pewno nie w dłuższej perspektywie. To, co nieprzyjemne Potężny negatywny wpływ na zaangażowanie zespołu mają czynniki związane ze złą kulturą komunikacji i przywództwa. Zderzenie zapału, chęci i pomysłów ze ścianą z napisem RÓB TO, CO CI KAŻĄ I NIE KOMBINUJ zawsze kończy się motywacyjną katastrofą. Niestety, najczęściej przyczyną jest postawa bezpośredniego przełożonego – w powiedzeniu, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa, jest dużo prawdy. Ale nie tylko – „życzliwe” szyderstwo kolegi z pracy poproszonego o pomoc też nie zadziała motywująco. Warto zatem, żeby menedżer skupiał się nie tylko na poszukiwaniu motywatorów, ale także przeanalizował model działania zespołu pod kątem czynników demotywujących. Ich wyeliminowanie okaże się ożywcze i wyraźnie poprawi poziom zaangażowania. Ważne: prawdziwa komunikacja nie polega na tym, że szef pyta zespół o zdanie, ale oczekuje w odpowiedzi wyłącznie pochwał. Komunikacja zakłada rzetelne wysłuchanie stanowiska drugiej strony. Teoretycznie to oczywistość, ale w praktyce zdarzyło mi się już usłyszeć „Tak, szef był na jakimś szkoleniu i po powrocie zaczął nas pytać, co sądzimy o jego projektach. Tylko kolega, który się wychylił z wątpliwościami, już tu nie pracuje”. To, co odbiera poczucie sprawczości Ten obszar jest trochę powiązany z omawianym w poprzednim akapicie – ludzie tracą poczucie sensu, kiedy widzą, że nie mają na nic wpływu, a ich zdanie nie jest brane pod uwagę. Demotywujące będzie także przeładowanie procedurami i nadmierna kontrola. Wielu menedżerów miewa tendencję do mikrozarządzania, nawet tam, gdzie można bez ryzyka pozwolić ludziom na odrobinę kreatywności i samodzielności. Czasem drobiazgowa kontrola jest oczywiście potrzebna. Jednak (przykład z życia wzięty) wymaganie od handlowców sprzedających specjalistyczny, skomplikowany produkt kurczowego trzymania się skryptu rozmowy rodem z telesprzedaży zabije motywację w najbardziej zaangażowanym zespole. Menedżer, który potrafi rozpoznać i wzmacniać to, co przyjemne i sensotwórcze, a jednocześnie usuwać bariery związane z frustracją, nadmierną kontrolą czy złą komunikacją, zbuduje zaangażowany, zmotywowany zespół. Skuteczny model działania musi jednak opierać się na świadomym i umiejętnym zarządzaniu tymi czterema obszarami.