Power speech dla firm – kiedy warto zaprosić mówcę motywacyjnego?
– A teraz podnieście ręce i powtórzcie ze mną: Jesteśmy najlepsi! Jesteśmy super! Jesteśmy zwycięzcami! DAMY RADĘ!!! Zapewne większość z nas kojarzy takie mowy motywacyjne, czy raczej ich parodie, bo to wdzięczny materiał dla kabaretów i stand uperów. Nie da się ukryć – takie kiepskie frazesy średnio sprawdzały się nawet w latach 90., a dzisiaj wręcz proszą się o sparodiowanie. I często to jedyne, do czego się nadaje źle przygotowany power speech. A jeżeli zna się temat tylko z tej prześmiewczej strony, można wręcz zadać sobie pytanie: Czy power speech w ogóle ma sens? Pytanie jest oczywiście prowokacyjne; power speech ma sens, działa, jest znakomitym narzędziem wspierającym menedżera, budującym zaangażowanie i motywującym zespół. W każdej, dosłownie w każdej organizacji na jakimś etapie pojawia się to samo, trudno dostrzegalne zagrożenie: rutyna. Kiedy zaś menedżerowie orientują się, że zespół jest coraz bardziej zdystansowany, że gdzieś po drodze zgubił motywację, próbują przywrócić go z powrotem na tory zaangażowania. To właśnie ten moment, kiedy potrzebny jest głos z zewnątrz – nawet jeśli ten głos powtórzy to samo, co mówią menedżerowie. Trochę jak ciotka z daleka, która na rodzinnym spotkaniu mówi nastolatkowi: „Wiesz, dobre studia się przydają. Wiem, bo sama się o tym przekonałam”. Nagle nastolatek oświadcza zdumionym rodzicom: „Ciocia ma rację, muszę już teraz pomyśleć nad wyborem kierunku”, chociaż kiedy miesiącami powtarzali mu to samo, zbywał ich machnięciem ręki. Żeby dać impuls do zmiany, potrzebny był głos z zewnątrz. Głos, na który odbiorca komunikatu nie zdążył się uodpornić. Czy mówca motywacyjny może w kilkadziesiąt minut zmienić kulturę organizacji? Może, pod warunkiem że dobrze rozumie organizację i jej potrzeby. Zadaniem mówcy nie jest przeprowadzenie w firmie rewolucyjnych zmian. Istotne jest skupienie się na wybranych elementach, które pomogą zespołowi na nowo poczuć wiatr w żaglach, a liderom przypomną proste zasady związane z motywacją. Dobry power speech musi być odpowiednio przygotowany – nie wystarczy zestaw standardowych motywacyjnych sloganów. Nawet jeśli część tematów powtarza się w wielu firmach – a siłą rzeczy jest to nieuniknione – mówca zawsze musi poznać organizację, zrozumieć, do kogo mówi i jaki jest cel, który chce osiągnąć. Dobrze, jeśli cel jest jeden, maksymalnie dwa. Im będzie ich więcej, tym słabszy osiągniemy efekt – siła mowy zostanie rozproszona na zbyt wiele obszarów. Podtrzymać efekt Główne hasło mowy motywacyjnej może dotyczyć różnych aspektów: współpracy w zespole, przestrzegania wartości (które teoretycznie wszyscy znają, ale przechodzą nad nimi do porządku), narzędzi motywacyjnych (kiedy power speech kierowany jest do liderów). Ważne, by po spotkaniu taki cel został odpowiednio zagospodarowany. Rolą organizacji jest, mówiąc metaforycznie, podsycanie żaru rozpalonego w ludziach przez mówcę. Inaczej zespół może po jakimś czasie powrócić do starych ustawień – a tego właśnie nie chcemy. Dobry power speech wsparty przez organizację sprawi, że ludzie będą przychodzili w poniedziałkowy poranek do pracy z tą samą energią, z jaką w piątek wychodzą do domu. Do zapamiętania:
Skuteczny feedback – jak przekazywać informację zwrotną bez konfliktu
Tytuł tego artykułu mógłby w zasadzie brzmieć „Feedback działa wtedy, kiedy nie boli”. Precyzując: komunikat zostanie prawidłowo odebrany, kiedy druga strona nie odczyta go jako ataku. Tylko wtedy mamy gwarancję, że zostaniemy zrozumiani i że nasze sugestie/polecenia/prośby zostaną wprowadzone w życie. Ciężkostrawna kanapka Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić – feedback oznacza często konieczność powiedzenia rzeczy mało przyjemnych. Jak opakować ten komunikat, żeby nie został odebrany jako agresja (bo tak zobaczy go mózg odbiorcy)? Popularną metodą jest choćby przekazywanie informacji zwrotnej w formie tak zwanej kanapki: pochwała na początku, konstruktywna krytyka w środku i znowu pozytywny akcent kończący komunikat. Krytyczne „mięsko” opakowujemy w pozytywny „chlebek”, co teoretycznie ma sprawić, że feedback spełni swoje zadanie i zadziała motywująco, a nie deprymująco. Skąd słowo „teoretycznie”? W praktyce jest bowiem tak, że nieważne jak bardzo opakujemy i osłodzimy krytykę – mózg i tak wychwyci tylko komunikat negatywny. W dodatku odczyta go jako komunikat negatywny uogólniony, a nie odnoszący się do konkretnej sytuacji czy projektu. Mówiąc obrazowo, mózg słyszy: „Nie akceptują mnie tu, nie lubią, zaraz mnie zwolnią, pora pakować rzeczy do kartonu”. Zdecydowanie lepiej działa równie, a może nawet bardziej znana metoda FUO: Fakt (konkretna sytuacja), Ustosunkowanie (odczucia, jakie wywołała we mnie, czyli nadawcy komunikatu), Oczekiwania (jasno sformułowana informacja, na czym mi zależy). „Bo z tobą to tak zawsze” Co robić, jeśli mamy do czynienia z osobą, u której każda próba przekazania informacji zwrotnej natychmiast wywołuje odruch obrony lub ucieczki? Która najbardziej wyważony komunikat skupiający się na faktach rozumie jako „Nie lubi mnie, nie chce, nie akceptuje, nie ufa i nie traktuje poważnie”? Rozmawiać. Tłumaczyć cierpliwie, że chodzi nam o konkretny problem, nie o osobę. Menedżer jak ognia powinien unikać sformułowań w rodzaju „Bo ty…”, „Bo zawsze…”, „Jak zwykle…” i podobnych. Przy formułowaniu feedbacku warto zawsze mieć z tyłu głowy, że odbiorca komunikatu może zareagować nieadekwatnie – niezależnie od tego, na jakie wyżyny dyplomacji się wzniesiemy. Jeżeli poziom stresu rozmówcy będzie wysoki, warto odpuścić i wrócić, kiedy się uspokoi – nawet jeśli to będzie wymagało przełożenia rozmowy na kolejny dzień. Ale wrócić koniecznie, bo zostaniemy z nierozwiązanym problemem i z podwładnym, który ma poczucie krzywdy. Drugie podejście trzeba w związku z tym zacząć od wyraźnego podkreślenia, że to, co mówimy, nie dotyczy rozmówcy, ale problemu. Dostosować komunikat do odbiorcy Ten „próg bólu”, czyli poczucie, że jesteśmy atakowani, może się u różnych osób pojawiać w różnych momentach. Część – zwłaszcza młodsze pokolenie – bardzo szybko poczuje, że przekraczane są granice, chociaż komunikat może dotyczyć zupełnie banalnej kwestii: „W tym zespole wszyscy sprzątamy pomieszczenie socjalne, dzisiaj twoja kolej – tu jest mop”. Na drugim końcu spektrum znajdziemy ludzi, którzy słyszą wyłącznie informację ujętą w twardych, żołnierskich słowach. Każdy inny komunikat zlekceważą albo obrócą w żart – nie ze złej woli, po prostu taki mają temperament. Skuteczny feedback musi więc także uwzględniać – o ile to możliwe – dostosowanie formy przekazu do osoby będącej jego odbiorcą.
Jak powiedzieć klientowi, że nie ma racji? Techniki sprzedaży, które naprawdę działają
Artykuł odpowiadający na tytułowe pytanie mógłby zawierać jedno bardzo krótkie zdanie: „Nie mówić”. Nigdy, pod żadnym pozorem. Jeśli to powiesz, właśnie skończyłeś sprzedaż. Nawet jeśli spróbujesz elegancko opakować ten komunikat zdaniami w rodzaju „w zasadzie tak, zgadzam się z panem/panią, ale…”; „Proszę spojrzeć, to rozwiązanie będzie lepsze, ponieważ…”. Klient odczyta to tylko w jeden sposób: „Nie masz racji, kliencie. Nie znasz się. To ja tu jestem fachowcem”. Efekt? Właśnie skończyłeś sprzedaż. Klient może nie mieć racji… ale i tak nie możesz mu tego powiedzieć Pamiętajmy, że klient przychodzi do nas wyposażony już w pewne wyobrażenia, ma w głowie obraz produktu/usługi, który zbudował na podstawie rozmów ze znajomymi, przeglądania internetu, być może także wizyt u konkurencji. Ten obraz często, bardzo często jest fałszywy, ale nie można tego powiedzieć wprost – nawet kiedy klient upiera się przy rozwiązaniu, które w ostatecznym rozrachunku przyniesie mu więcej szkody niż pożytku. Nauczyłem się tego zresztą boleśnie na własnej skórze – kiedy zaczynałem pracę jako handlowiec, zdarzało mi się pokazywać klientom, że stosują złe rozwiązania i pokazywać, jak mogą usprawnić procesy. A klienci wprowadzali nowe rozwiązania i usprawniali procesy – tylko nie robili tego ze mną, a z konkurencją. Bo nie uwzględniłem czynnika ego i poczucia własnej wartości. Nie mogli przecież przyznać się przed sobą, że nie mieli racji i że jakiś gówniarz, który przyjechał ich pouczać, może być mądrzejszy od nich. Pamiętajmy o jednej z największych przeszkód, czyhających na handlowca, czyli zasadzie reaktancji: kiedy czujemy, że ktoś próbuje odebrać nam sprawczość, reagujemy oporem. Im bardziej ktoś nas do czegoś namawia (lub od czegoś odwodzi), tym większą mamy ochotę zrobić dokładnie odwrotnie. Nie można zatem liczyć, że klient zmieni zdanie pod wpływem logicznej argumentacji. Nie zmieni – chyba że sprawimy, by przekonał sam siebie. Chcesz zachować sprawczość? Oddaj ją klientowi Trzy filary skutecznego storytellingu Adekwatny bohater osoba, z którą rozmawiasz, powinna się z nim bez problemu zidentyfikować. Jeżeli szefowi dużego koncernu opowiesz o właścicielu małej, rodzinnej firmy, pomyśli sobie najwyżej: „No tak, ale to przecież zupełnie inny przypadek niż mój” i storytelling nie zadziała – nawet jeżeli sama historia jest bardzo adekwatna. Potwierdzenie koncepcji rozmówcy czyli zdanie w rodzaju „Kiedyś jeden z moich klientów kupił dokładnie ten sam produkt, o którym państwo myślą – też sądziłem wtedy, że to najlepsze rozwiązanie”. Albo: „Kiedyś jeden z klientów bardzo obstawał przy najtańszym rozwiązaniu – wie pan, my nie lubimy go sprzedawać, no ale mamy je w ofercie. Niestety, reklamacje ciągnęły się potem miesiącami. Ta historia (zauważmy – historia, nie sprzedawca!) pokazuje, że nie warto kupować najtańszych rozwiązań, bo to się po prostu nie opłaca”. Opis dynamicznej sytuacji prowadzącej do zmiany. Także, rzecz jasna, adekwatny dla naszego rozmówcy. Idealnie, jeżeli w historii pojawia się opór przed zmianą i happy end, kiedy zmiana jednak następuje. „Ponieważ nie mieliśmy produktów magazynie, a klientowi zależało na czasie, dał się w końcu przekonać i kupił inny. I nie uwierzycie państwo – okazał się o wiele bardziej przydatny!”. Storytelling to dobry sposób na ominięcie czy złagodzenie skutków reaktancji – to nie ja, kliencie, mówię ci, że nie masz racji. Mówi to historia, którą opowiadam, a ona przecież nie jest o tobie (chociaż trochę jest). Zamiast mówić klientowi, że się myli opowiedz historię, trzymając się prostego schematu, który łatwo zapamiętać: Nieco inna, choć zbudowana na tym samym fundamencie, wersja opowieści może przebiegać tak: Pamiętajmy: w sprzedaży nie chodzi o to, by mieć rację, lecz by pozwolić klientowi podjąć dobrą decyzję. A historia jest skuteczniejsza niż najmocniejszy argument.
HR między młotem a kowadłem, czyli jak moderować spory
Napięcia, powstające między zespołem pracowniczym a zespołem liderskim, są w każdej organizacji rzeczą normalną i nieuniknioną. Co więcej, spory często wnoszą do tej organizacji wartość – choć oczywiście nie wszystkie i nie zawsze. Trzy rodzaje sporu Dobrzy menedżerowie rozumieją tę wartość sporu w zespole. Wiedzą także, że spór jest naturalną konsekwencją empowerment, czyli upodmiotowienia pracowników. To, że ludzie zabierają głos nie oznacza, że nagle „zrobili się roszczeniowi” – po prostu wcześniej nikt ich nie słuchał. Dla kadry menedżerskiej wychowanej w latach 90., w zupełnie innych realiach, może to być na początku trudne – nikt nie zawracał sobie głowy podmiotowością zespołu przy bezrobociu sięgającym 30%. Warto jednak przepracować te uprzedzenia i dostrzec, że spór to nie tylko irytujące utrudnienie w pracy. Oznacza on także, że zespół chce brać odpowiedzialność za organizację, chce współuczestniczyć w jej budowaniu. Spór merytoryczny, zogniskowany wokół sposobów realizacji strategii, jest dla firmy gigantyczną wartością – są też jednak takie konflikty czy tarcia, które rzeczywiście mogą działać destrukcyjnie, i to one w pierwszej kolejności wymagają mądrej moderacji. Czym jest wspomniane w poprzednim akapicie upodmiotowienie? To danie pracownikom głosu, pozwolenie im na stawianie wyraźnych granic i artykułowanie swoich potrzeb. A to oznacza spory nie tylko o kwestie merytoryczne, ale też o rzeczy mniej istotne dla organizacji – na przykład związane z grafikiem, bo ktoś musi, po prostu musi iść na urlop akurat wtedy, kiedy przewidziane jest największe obłożenie zadaniami. Irytujące? Z punktu widzenia menedżera z całą pewnością. Lepiej jednak pracować z zespołem, który potrafi stawiać granice, ale jest zaangażowany, niż z „potakiwaczami”, którzy każdy, nawet niezbyt trafiony pomysł szefa witają z takim samym udawanym entuzjazmem. Czy upodmiotowienie może pójść za daleko? Czasem tak – przysłowie „daj komuś palec, a zabierze ci całą rękę” jest niewątpliwie oparte na wnikliwej obserwacji ludzkich zachowań. Trzecia, absolutnie destrukcyjna i szkodliwa kategoria sporów to konflikty z gatunku „o pietruszkę” – bo „zupa w stołówce była za słona/niesmaczna/ja tam wolę pomidorową, a znowu był rosół”. Dział HR jako moderator Jeśli tylko w firmie jest dział HR, zawsze warto zwrócić się do niego o pomoc w mediacjach, zamiast zamiatać konflikt pod dywan w nadziei, że zniknie lub rozwiąże się sam. Do HR będą oczywiście trafiały spory ze wszystkich trzech poziomów – te ważne i cenne, dotyczące zadań i merytoryki, te mniej istotne dla organizacji, ale wciąż zasadne i wymagające mediacji, i wreszcie te wydumane, często po prostu bzdurne. W konfliktach z pierwszego, a czasem także drugiego poziomu HR staje się czymś w rodzaju firmowej centrali usług coachingowych, ucząc ludzi rozmawiania nawet wtedy, gdy ich cele bardzo się różnią. Wskazując, że ponad celami indywidualnymi jest cel organizacji, który jest najważniejszy. Uświadamiając, że mądry spór jest wartością. Najtrudniejsze – bo zabierające nieproporcjonalnie wiele energii w stosunku do swojej rangi – są oczywiście spory „o pietruszkę”. Paradoksalnie, im więcej takich problemów dział HR rozwiąże, tym więcej będzie miał pracy. Każdy zakończony konflikt wygeneruje kilka nowych: „Tak, dostałem w końcu pomidorową, ale dlaczego z makaronem? Chcę ryż!”. To trochę jak leczenie bólu fantomowego – nie można go zignorować, choć tak naprawdę nie jest prawdziwy. Czasem HR musi więc przejąć rolę mediatora i nauczyć ludzi dobrego sporu. Czasem wystarczy po prostu wysłuchać pracownika – bo nie zawsze chodzi o rozwiązanie problemu, czasem wystarczy, że o nim opowiemy. A czasem, kiedy ktoś kolejny raz przychodzi z jakimś wirtualnym problemem, trzeba wyraźnie postawić granicę: „Stop. Następnym razem przyjdź z rozwiązaniem, nie z problemem. Nie możesz narzucać swoich oczekiwań całemu światu”. Praca z menedżerami, czyli drugi koniec skali zadań działu HR Współpraca na linii HR – kadra menedżerska teoretycznie powinna być prostsza niż HR – zespół pracowniczy. Piszę „teoretycznie”, bo praktyka bywa często zgoła odmienna. Pamiętajmy, że menedżerowie pracują pod nieustanną presją – presją zarządu, celów do wykonania, wskaźników… Z ich perspektywy dział HR jest po trosze wewnętrznym dostawcą i klientem zarazem. Oczekują, że dostarczy superpracownika – zaangażowanego, zmotywowanego i profesjonalnego. I dział HR zatrudnia pracownika – a potem drugiego, trzeciego czy czwartego na to samo stanowisko – bo żaden nie spełnia oczekiwań. Bardzo niewdzięcznym i trudnym zadaniem bywa w takich przypadkach uświadomienie menedżerowi, że być może problem leży nie w samych pracownikach, a w kulturze przywództwa. To niesłychanie odpowiedzialna rola – inicjowanie zmian w kulturze organizacji. Praca coachingowa działu HR z menedżerami nigdy się nie kończy; po pierwsze dlatego, że wszyscy mamy tendencję do przywracania po jakimś czasie ustawień fabrycznych. Jako szkoleniowiec pracuję z narzędziami, które uczą przywództwa opartego na upodmiotowieniu, na szacunku i często słyszę, że o ile zaraz po szkoleniu zmiana jest odczuwalna i wyraźna, o tyle im dalej, tym silniejsza tendencja do powrotu starych nawyków. Po drugie – nigdy nie mija presja, jakiej poddawana jest kadra zarządzająca; ok, zarobiłem o milion jednostek więcej niż przewidywał plan, więc w kolejnym okresie muszę zarobić o dwa miliony więcej. Ta presja jest przez menedżera – czasem podświadomie – transmitowana w dół, na pracowników. Nauczenie lidera, jak zamiast generować w zespole stres może dawać ludziom narzędzia, to także zadanie dla działu HR. Wszystko to zależy oczywiście od umocowania działu HR w strukturze organizacji. Im większe zaufanie i realny wpływ, tym większa szansa na zmianę, nawet jeśli jest ona rozłożona w czasie. Jeśli rola działu HR ogranicza się do prowadzenia rekrutacji, trudno będzie rozmawiać o zmianie kultury przywództwa – ale zawsze warto próbować. Praca w HR bywa wymagająca, ale to jedno z nielicznych miejsc w organizacji, gdzie różne perspektywy mogą się naprawdę spotkać. To właśnie tu spór może zostać przekuty w rozmowę, a rozmowa w zmianę – czasem to proces długotrwały, czasem frustrujący, ale dający realne, choć nie zawsze natychmiastowe efekty.
Jak odbudować zespół po konflikcie? Praktyczny poradnik dla menedżerów
Konfliktów w zespole nie da się uniknąć. Można jednak zminimalizować ich destrukcyjny wpływ, a nawet sprawić, by ostatecznie wniosły do organizacji wartość. Gdy konflikt sięga zbyt głęboko Zostałem kiedyś zaproszony, by w pewnej firmie przeprowadzić szkolenie o różnych stylach myślenia, charakterach i temperamentach – tak w każdym razie brzmiał oficjalny temat. Moi zleceniodawcy mieli jednak dodatkową, ukrytą intencję – chodziło o poprawę relacji między dwoma bardzo ważnymi dla zespołu osobami, które po prostu przestały ze sobą rozmawiać. Szkolenie poszło bardzo dobrze i jego pierwszy cel został zrealizowany; z drugim, ukrytym, było już trochę gorzej. Konflikt, który chciano zażegnać, dotyczył wartości (w tle była choroba w rodzinie) i sięgał tak głęboko, że zaufania i szacunku nie udało się odbudować. W takich sytuacjach może się okazać, że konieczna jest przebudowa struktury organizacji – tego, kto z kim pracuje i za co odpowiada. Mówiąc obrazowo i upraszczając, to jak przesadzenie dwóch kłócących się na lekcji uczniów w różne końce klasy. Opisałem oczywiście przypadek skrajny, ale chciałem na wstępie zobrazować możliwą skalę problemu. Natomiast niezależnie od temperatury i natężenia sporu, zawsze trzeba zacząć od rozmowy. Najgorszą opcją jest zostawienie konfliktu bez reakcji, w nadziei, że rozwiąże się sam. Rozmowa zamiast wyroku: menedżer jako mediator Niczego nie da polecenie „Macie się jakoś dogadać, nie interesuje mnie jak”. Obie strony muszą wiedzieć, że zostały wysłuchane i obie muszą dostać szansę przedstawienia własnej wersji tego, co się stało, dlaczego się stało i jakie przy tym wywołało emocje. Stara, znana już wodzom wspólnot plemiennych zasada głosi, że nawet jeśli jedna ze stron ewidentnie nie ma racji, a jej intencje są płytkie albo egoistyczne, nie można jej zostawiać w poczuciu upokorzenia i utraty godności – takie rozwiązanie nie zażegna konfliktu, zamiecie go jedynie na jakiś czas pod dywan. Menadżer musi więc przyjąć rolę nie tyle sędziego, ile mediatora. A czasem – kiedy wymaga tego sytuacja – zaprosić mediatora z zewnątrz; trenera, szkoleniowca, dział HR. W bardzo małych, rodzinnych firmach czasem tę funkcję zwyczajowo – bo nie z nominacji – pełnią osoby powszechnie lubiane, do których po radę od zawsze przychodzą wszyscy, włącznie z prezesem. Spór merytoryczny czy emocjonalny? Czasem spory dotyczą kwestii czysto merytorycznych – mamy odmienne wizje przeprowadzenia jakiegoś procesu, więc się o nie spieramy. To twórcza, czasem wręcz pożądana odmiana sporu. Czasem jednak merytorycznych przesłanek brak, a w grę wchodzą przede wszystkim emocje o różnym, często bardzo silnym natężeniu. Taki spór wymaga od mediatora szczególnej delikatności i uwagi, bo dotyka spraw ego czy poczucia godności – ktoś czuje się niezauważany, nieszanowany, niewysłuchany, więc wchodzi w napędzany złymi emocjami konflikt. Jedna osoba potrafi rozbić zespół Czy konfliktom można zapobiec? Można, choć ich całkowite wyeliminowanie jest niemożliwe. To także delikatna, choć bardzo ważna rola menedżera: dostrzeganie w zespole osób, które mają skłonność do generowania konfliktów, ale też do pozornie niewinnego, a destrukcyjnego na dłuższą metę zwykłego plotkowania. Znam firmę, w której kiedyś na wiele miesięcy magazyn przestał właściwie funkcjonować; klienci godzinami czekali na odbiór zamówionego towaru, a kiedy ktoś się już nimi zainteresował, dawał wyraźnie do zrozumienia, że nie są mile widziani. Kiedy w końcu znaleziono przyczynę, okazała się banalna; otóż jeden ze świeżo zatrudnionych kierowców, choć sam pracował sumiennie i bez zarzutu, lubił wygłaszać pod adresem współpracowników krótkie, ale treściwe komunikaty w rodzaju „Po co się tak spieszysz? Płacą ci za to? Nie szkoda ci życia?”. To wystarczyło, żeby zdezorganizować pracę magazyny na kilka miesięcy. Ośrodkiem konfliktu mogą być osoby z silną tendencją do dzielenia świata na „swoich” i „obcych”; to one będą z chęcią urządzać nowym pracownikom „falę” na wzór tej wojskowej. Co ma zrobić szef, który ma w zespole podobny przypadek? Rozmawiać. Przedstawić pracownikowi problem, jaki stwarza jego zachowanie i opowiedzieć o negatywnych konsekwencjach dla pracy zespołu, które ze sobą niesie. Stanowczo i kategorycznie określić oczekiwania – nie ma przyzwolenia na rozbijanie zespołu. To trudne, bo często takie toksyczne jednostki są jednocześnie bardzo – wręcz za bardzo – zaangażowane w pracę. Nie mogą po rozmowie zostać z myślą: „To ja sobie żyły wypruwam w tej pracy, a słyszę, że rozbijam zespół? Nie ma sprawiedliwości!”. Z drugiej strony, menadżer także może w pewnym momencie pomyśleć „Nie mogę przecież mieć do kogoś pretensji o to, że pracuje za mocno”. Błąd – przesadny perfekcjonizm i pracoholizm są destukcyje dla pracy zespołowej. Do zapamiętania
System premiowy i prowizyjny – najczęstsze błędy, które obniżają sprzedaż
Jaki powinien być dobry system wynagradzania handlowców? Sprawiedliwy, motywujący i powiązany z wynikami. Zły, czy raczej źle zaprojektowany, bardzo często jest źródłem frustracji, niewłaściwych zachowań sprzedażowych i – w efekcie – spadku wyników. Bywa to zabójcze dla sprzedaży – czasem lepiej w ogóle nie mieć systemu prowizyjnego niż wprowadzić wadliwy. Kiedy premia, kiedy prowizja, kiedy jeszcze inny wariant? No dobrze – system ma być sprawiedliwy i motywujący, ale to bardzo ogólne stwierdzenie. Co to oznacza w praktyce? Czym kierować się przy projektowaniu siatki wynagrodzeń? Już wyjaśniam – dobry system to taki, który będzie pasował do profilu firmy, handlowców, produktu i, last but not least, klienta. Im prostsza sprzedaż, tym mniej skomplikowanego systemu wynagrodzeń wymaga. W sprzedaży „z półki”, stacjonarnej, gdzie kreatywność i zaangażowanie nie są aż tak istotne, w zupełności wystarczy model oparty wyłącznie na stałej pensji. Prosty, wygodny, bez skomplikowanych wskaźników. Nie nadaje się jednak do zastosowania wszędzie tam, gdzie sprzedawca ma realny wpływ na wyniki. Dlaczego? bo szybko zaczyna przyciągać osoby nastawione na „bezpieczne przeczekanie miesiąca”, a najlepsi handlowcy tracą powód, żeby robić cokolwiek ponad minimum. Efekt? Spada dynamika sprzedaży, a organizacja płaci za obecność, nie za wynik. Na drugim biegunie skali jest czysty system prowizyjny. Ten model z kolei jest bardzo motywujący, ale jest to motywacja bardzo wąska: sprzedawać jak najszybciej i jak najwięcej, nieważne jakim kosztem.Relacje z klientem? Obsługa posprzedażowa? Długofalowa wartość? To zwykle przegrywa z szybkim obrotem. Prosty model prowizyjny nagradza agresywną sprzedaż i nakręca rywalizację – trudno w takim zespole o lojalność i stabilizację. Zgodnie z zasadą Pareto większość premii i tak trafia do wąskiej grupy najlepszych, a reszta zespołu zamiast się mobilizować, zwyczajnie się poddaje – „Po co mam się starać, skoro i tak wszystko zgarną ci sami?”. W dodatku handlowcy koncentrują całą energię na oferowaniu łatwych sprzedazowo, szybko rotujących produktów, które niekoniecznie budują marżę czy lojalność klienta. Taki model ma oczywiście pewne zalety; silnie motywuje handlowców i nie jest obarczony ryzykiem finansowym. Kiedy jednak firma zdobędzie już część rynku, okrzepnie i nastąpi przejście do długofalowego etapu planowania, system prowizyjny zaczyna demotywować. Kiedy prowizja staje się problemem Model oparty na prostej prowizji sprawdza się świetnie, gdy firma wchodzi na rynek i potrzebuje szybkiego wzrostu bazy klientów. Ten etap się jednak prędzej lub później kończy. Stabilna, dojrzała organizacja oczywiście wciąż musi pozyskiwać nowych klientów, ale ma też szereg innych potrzeb, takich jak powtarzalność i przewidywalność przychodów, lojalność klientów, dobry wizerunek – a to wszystko wymaga skomplikowanej, jakościowej obsługi. Także posprzedażowej. W takiej organizacji handlowiec przestaje być tylko „maszyną do generowania obrotu”, a staje się po trosze twarzą firmy, jej ambasadorem – to on dopowiada za zbudowanie długofalowych relacji z klientami. A jeśli jego wynagrodzenie nadal zależne będzie wyłącznie od szybkiej sprzedaży, on także będzie pracował jak wcześniej – nastawiony na krótkoterminowy wynik. System, który kiedyś napędzał wzrost, zacznie go hamować. Gdy sprzedaż jest złożona, robi się jeszcze trudniej W długich i skomplikowanych procesach sprzedażowych, które trwają czasami długie tygodnie, a nawet miesiące, czekanie na prowizję także zabija motywację. Co więcej, wynik handlowców zależy często od wysiłku wielu działów: produkcji, logistyki, marketingu… premiowanie tylko działu sprzedaży bardzo szybko rodzi konflikty w organizacji – „Ich sukces zależy od naszej pracy, więc czemu tylko oni dostają nagrody?” W takiej sytuacji źle skonstruowany model wynagrodzeń może co prawda motywować handlowców, ale w długofalowej perspektywie jest szkodliwy, rozbijając współpracę w całej firmie. Podsumowanie Nie istnieje jeden idealny system wynagradzania handlowców – różne warianty sprawdzą się w różnych firmach. Przyjęcie określonego modelu wynagradzania to kluczowa decyzja – źle zaprojektowany z pewnością odbije się na wynikach. Poszukiwanie przyczyny zajmie wiele czasu i będzie kosztowne – organizacją będzie sprawdzać, czy może coś jest nie tak z samą ofertą, może z cenami, a może to handlowcy są słabi i nie dowożą? Tymczasem powód będzie zlokalizowany u samych podstaw systemu. Dlatego każdorazowo przy planowaniu modelu wynagrodzeń należy dopasować go do potrzeb organizacji, a bardziej szczegółowo do: Im bardziej sprzedaż opiera się na relacjach, jakości obsługi i długofalowej wartości klienta, tym bardziej wynagrodzenie powinno uwzględniać więcej czynników niż sam obrót.
Sześć decyzji, których nie powinieneś podejmować jako szef. Psychologia odpuszczania
Dobry szef potrafi decydować i brać za swoje decyzje odpowiedzialność, ale umie też upodmiotowić zespół, dając podwładnym poczucie sprawczości. Oto sześć decyzji, których podejmowanie dobry szef umie odpuścić. Dla dobra zespołu… i własnego. Dwa poziomy strategii Strategię każdej organizacji można – nieco upraszczając – podzielić na dwa podstawowe poziomy. Pierwszy jest domeną właścicieli i zarządu – to na nim zapadają kompleksowe, długofalowe decyzje dotyczące całej firmy, jej polityki i rozwoju. Na poziom drugi składa się szereg strategii wdrożeniowych, implementacyjnych, związanych z działaniem poszczególnych obszarów czy działów. Decyzja pierwsza: „Ja to wszystko wdrożę” To właśnie decyzje związane z wdrażaniem mikrostragegii są na pierwszym miejscu wśród tych, które dobry szef powinien odpuszczać. Dlaczego? Bo to ludzie wiedzą najlepiej, jak skutecznie zrealizować większą strategię w niewielkim obszarze. Wiedzą, co trzeba zrobić, co można zrobić, a czego zrobić się z dostępnymi zasobami absolutnie nie da. Szefie – nie decyduj za nich, pozwól im współtworzyć organizację, zaufaj. To da wymierne efekty nie tylko w postaci sprawnego wdrożenia strategii, ale także wzrostu motywacji i zaangażowania. Decyzja druga: „Sam rozwiążę wszystkie problemy” Szefowie mają czasem tendencję do wchodzenia w rolę mediatorów w prostych sprawach, które tak naprawdę nie wymagają ich zaangażowania. Oczywiście – są sprawy poważne, grożące realnym konfliktem w zespole, przy których udział szefa jest niezbędny. Jeśli jednak pracownicy zrzucają (bo mogą, bo szef im na to pozwala) odpowiedzialność za proste kwestie, takie jak choćby ustalenie grafiku urlopów, to najwyższy czas na zmianę modelu. Mówiąc nieco kolokwialnie, nie daj się wkręcić w mikrozarządzanie. Decyzja trzecia: „To nie moje kompetencje, ale przecież ja wiem lepiej” Dobry szef pozwala ludziom wykonywać pracę, do jakiej ich zatrudnił. Właściciel nie wchodzi w kompetencje prezesa, prezes nie decyduje za dyrektorów działów, a już na pewno nie rozmawia o ważnych kwestiach bezpośrednio z pracownikami, pomijając w ogóle dyrektora w ścieżce komunikacji służbowej. Innymi słowy, szef nie podejmuje decyzji, które nie należą do poziomu jego obowiązków. To nie znaczy, że odcina się od organizacji. Powinien się nią interesować, dostrzegać problemy i rozmawiać o nich, ale nie podejmować decyzji zamiast osób, które są bezpośrednio odpowiedzialne za jakiś obszar. Odbierając podwładnym decyzyjność w sprawach, które należą do zakresu ich obowiązków, pozbawia się ich sprawczości. A pozbawiając sprawczości, odbiera się im szacunek zespołu. Co więcej: w pewnym momencie takiemu szefowi zabraknie energii na działania naprawdę ważne, takie, które rzeczywiście leżą na jego poziomie kompetencji. Zużyje zasoby emocjonalne, intelektualne i energetyczne na sprawy, którymi w ogóle nie musi i nie powinien się zajmować. Decyzja czwarta: „Niech się tym zajmą księgowi i prawnicy” Innymi słowy: zanim dasz wolną rękę księgowym i prawnikom, zastanów się, czy to naprawdę konieczne. Mówiąc półżartem, księgowi nie są Twoimi pracownikami – są pracownikami Urzędu Skarbowego, którym Ty tylko płacisz. Nigdy nie pozwolą w związku z tym na żadne działanie, które nie jest precyzyjnie dopuszczone w przepisach. Oczywiście, to nie oznacza, że namawiam kogokolwiek do działania w szarej strefie – absolutnie nie. Chodzi jedynie o poziom komplikacji, który zostanie Ci narzucony przez księgowych i prawników w najprostszej nawet sprawie, bo po prostu taka jest ich natura, wynikająca z wykonywanego zawodu. Choćby ta sprawa nie budziła żadnych formalnoprawnych wątpliwości – ot, na wszelki wypadek. Takie przesadne asekuranctwo bywa zabójcze dla biznesu. Decyzja piąta: „Stwórzmy procedurę” To nieco podobny przypadek do opisanego powyżej. Czasem szefowie mają tendencję do tworzenia nowej procedury za każdym razem, kiedy pojawi się jakiś problem. Na wszelki wypadek. Przed podjęciem takiej decyzji zawsze warto się zastanowić, jaka jest statystyczna szansa na to, że problem powróci. Czy naprawdę trzeba się przed tym zabezpieczać kolejną procedurą, komplikującą działanie firmy? Może nie warto krępować organizacji gorsetem sztywnych procedur, a lepiej zachować elastyczność? Procedury są potrzebne tam, gdzie są potrzebne – przy powtarzalnych czynnościach, obarczonych przewidywalnym ryzykiem błędów. Decyzja szósta: „Zwalniam/zatrudniam” Oczywiście nie chodzi o to, żeby w ogóle nie podejmować decyzji o zwalnianiu (i o zatrudnianiu) pracowników. Rzecz w tym, żeby nie podejmować tych decyzji szybko i pochopnie. Jeśli zespół skarży się, że jest przeciążony, nie trzeba od razu tworzyć nowego etatu – być może przeciążenie wynika z kumulacji pracy w ostatnim tygodniu. Kumulacja minie, a nowy pracownik zostanie i nie będzie miał co robić. To samo dotyczy zwolnień – nie rozstawaj się z kimś tylko dlatego, że raz zdarzyło mu się nie dowieźć jakiejś sprawy. Masz jako szef do dyspozycji całą paletę narzędzi, masz wsparcie działu HR – masz czas na zastanowienie przed podjęciem ostatecznych kroków. Dobry szef nie musi decydować o wszystkim. Czasem największą wartością dla zespołu (i dla samego lidera) jest umiejętność odpuszczenia: wdrożeń, drobnych sporów, nadmiaru procedur czy pochopnych decyzji kadrowych. Prawdziwa siła przywództwa zaczyna się tam, gdzie kończy się potrzeba kontroli.
Perfekcjonizm i pracoholizm – dwa nagradzane społecznie deficyty, które po cichu niszczą organizację
Tytuł tego artykułu może się zapewne wydać dziwny albo wręcz prowokacyjny – dlaczego „deficyty”? Co złego w tym, że ktoś się stara, zostaje po godzinach, robi wszystko, żeby dowieźć wynik? To chyba logiczne, że takie osoby są doceniane i nagradzane – mamy kogoś karać za pracowitość? Nagradzane społecznie zachowania, które z czasem stają się obciążeniem Rzeczywiście, w wielu organizacjach perfekcjonizm i pracoholizm uchodzą za cnoty. Osoby, które „zawsze dowożą”, pracują po godzinach i nie akceptują półśrodków, zbierają pochwały, awanse i społeczne uznanie. Co więcej, wiele organizacji celowo zatrudnia właśnie takich kandydatów. Problem zaczyna się wtedy, gdy te cechy, zamiast wspierać efektywność, zaczynają destabilizować zespół. A jest niemal pewne, że zaczną, i to raczej prędzej niż później. Perfekcjonizm: kontrola, presja i utrata sprawczości zespołu Perfekcjonizm to nic innego jak wywieranie presji na samym sobie. Ta presja ma destrukcyjny wpływ nie tylko na życie osoby, która jest nią dotknięta, ale także na jej otoczenie. Menadżer-perfekcjonista zniszczy swoje przywództwo, zdestabilizuje zespół, pozbawi podwładnych sprawczości i motywacji. Nigdy nie zaufa ani swoim ludziom, ani procesowi, nigdy nie będzie zadowolony z wyniku. Efekt? Zamiast wydobywać z zespołu to, co w nim najlepsze, będzie wprowadzał mikrozarządzanie. Stanie się menadżerem represyjnym, przed którym pracownicy będą ukrywać problemy w obawie przed niekończącymi się poprawkami – bo dla perfekcjonisty żadne rozwiązanie nie będzie „wystarczająco dobre”. Tymczasem to, że coś jest „wystarczająco dobre”, nie oznacza złej jakości. Dlaczego firmy informatyczne często wypuszczają na rynek aplikacje gotowe w 95%? Bo szlifowanie tych ostatnich pięciu procent pochłonie więcej czasu, energii i kosztów niż wprowadzanie ewentualnych poprawek. Ludzie nie przyjdą do szefa-perfekcjonisty także z propozycją rozwiązań; wiedzą, że jakby się nie starali i czego by nie zrobili, i tak będzie niezadowolony. Zawsze coś będzie nie tak, zawsze usłyszą: „jak sam nie dopilnuję, to nic porządnie nie zrobicie”. A skoro tak, to po co się angażować? Kiedy powie się perfekcjoniście „odpuść trochę, naprawdę nie musisz zarzynać siebie ani zespołu”, od razu zobaczy oczyma wyobraźni katastrofę – brud, zagrzybione ściany, zespół rozleniwiony i w rozsypce. Na jego skali są tylko dwa punkty – „rzeczy zrobione na 110%” i „rzeczy zrobione na 0%”. Zamiast prób zrobienia wszystkiego idealnie – co i tak się raczej nigdy nie uda – lepiej jednak skupić się na kwestiach naprawdę istotnych. Być esencjalistą, nie perfekcjonistą. Pracoholizm: kosztowne i pozorne zaangażowanie Pracoholizm często jest doceniany i nagradzany jeszcze mocniej. Długie godziny pracy są widoczne, łatwe do zmierzenia i – pozornie – świadczą o oddaniu. Mówimy o kimś, że praca jest dla niego całym życiem. Że zabiera pracę do domu albo nigdy z niej nie wychodzi. I znowu można zapytać – co złego w tym, że ktoś się angażuje? Przecież to marzenie każdego pracodawcy! Tymczasem zaangażowanie i pracoholizm to zupełnie różne rzeczy, mimo powierzchownych podobieństw. Zaangażowanie buduje zespół, pracoholizm go rozbija. Szef-pracoholik nie zrozumie, że jego podwładni wychodzą z pracy po ośmiu godzinach – przecież skoro ON może zabierać pracę do domu, to ludzie też mogą, a nawet powinni. Będzie też, tak samo jak perfekcjonista, wiecznie niezadowolony, wiecznie narzekający, że musi pracować z leniami i nierobami. A „lenie i nieroby” rzeczywiście w pewnym momencie przestaną się starać – po co, skoro i tak nigdy nie dorównają szefowi. To samo dotyczy sytuacji, w której pracoholik nie jest szefem, a częścią zespołu. Niemal na pewno doprowadzi to do konfliktów – od myśli „ja tu sobie żyły wypruwam, a inni nawet nie próbują” już tylko krok do mniej lub bardziej otwartej agresji wobec współpracowników. Bo nie trzymają standardu, którego oczekuje ich zaangażowany kolega/koleżanka. Często dodatkowo szef stawia takiego pracownika jako wzór, co przynosi efekty dokładnie odwrotne od zamierzonych. Zespół opiera się na współdziałaniu, nie współzawodnictwie. Wyobraźmy sobie, że jeden z elementów skomplikowanej maszynerii zaczyna nagle pracować kilka razy szybciej – czy całe urządzenie także zacznie działać efektywniej, czy raczej się rozleci? Pracoholik w zespole nie jest dla organizacji błogosławieństwem, a raczej wyzwaniem. Krótkoterminowe wyniki kontra długofalowa kondycja Perfekcjonizm i pracoholizm mają wspólne źródła: lęk przed porażką, potrzebę aprobaty i deficyt zaufania. Niestety, często przez długi czas pozostają niewidoczne jako problem – bo przecież wyniki się zgadzają. Tyle że są to wyniki krótkoterminowe. Długofalowo zespół traci energię, rotacja rośnie, a relacje ulegają erozji. Zamiast współpracy pojawia się napięcie. Tymczasem prawdziwa efektywność nie rodzi się z nadmiaru kontroli i pracy, lecz z mądrego współdziałania.
Czy to już mobbing? Gdzie przebiega granica między krytyką a nękaniem
Teoretycznie odpowiedź na tytułowe pytanie jest prosta i można ją znaleźć w kodeksie pracy. Prawo nazywa mobbingiem „działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej […]”. Proste i klarowne… dopóki nie zapytamy różnych osób, co dla nich oznacza „uporczywe nękanie”. Jedna odpowie, że nękaniem jest polecenie „posprzątaj po sobie, proszę, w pomieszczeniu socjalnym – zwłaszcza pudełko po sardynkach, które zostawiłeś w nim trzy dni temu”. Ktoś inny nie zauważy przejawów mobbingu nawet u szefa, który dzień w dzień narzeka, że musi pracować z bandą kretynów (nie zauważy zwłaszcza wtedy, kiedy sam jest tym szefem). Ten wstęp mógł zabrzmieć żartobliwie, ale mobbing to poważny problem, który potrafi rujnować nie tylko psychikę pracownika, ale też pracę całego zespołu. Jak nie pomylić go ze zwykłym konfliktem? Czy krytyczna uwaga przełożonego to już nękanie? Czy stres, który odczuwam w pracy to efekt mobbingu? Co nie jest mobbingiem? Granice i nieporozumienia Przede wszystkim trzeba mieć świadomość, że zawsze, kiedy ktoś wydaje nam polecenie, uruchamia się mechanizm reaktancji. Na czy polega reaktancja? Ujmując najprościej: kiedy czujemy, że ktoś próbuje odebrać nam sprawczość, reagujemy oporem. To bardzo niekomfortowe uczucie, którego nie da się uniknąć w organizacji zarządzanej hierarchicznie. Tymczasem na rynku pracy rośnie reprezentacja pokolenia, dla którego upodmiotowienie od zawsze jest stanem naturalnym, oczywistą oczywistością. Rośnie też świadomość, że agresywnych zachowań władzy nie należy akceptować. W obu zjawiskach (upodmiotowieniu i niezgodzie na agresję) nie ma oczywiście nic złego, wręcz przeciwnie – są pozytywne i pożądane. Czasem po prostu łatwo się w tym trochę pogubić. Młodszym, bo nie rozumieją, że polecenie szefa nie jest aktem agresji. Starszym, bo nie wiedzą, że nieświadomie przekraczają granice – wkraczali w dorosłość w kompletnie innej, o wiele bardziej bezwzględnej rzeczywistości, i takie też mają wzorce. To delikatna materia, bo czasem granica między zwykłym delegowaniem zadań a systemowym nękaniem bywa wbrew pozorom niezwykle cienka – ale ta granica istnieje i można ją wyznaczyć. Między upodmiotowieniem a rządami twardej ręki Warto także przyjąć model zarządzania, w którym zespół jest upodmiotowiony, a menedżer słucha swoich podwładnych, delegując raczej cele, a nie metody rozwiązania problemów. Ale bywa też, że jakieś zadanie musi być wykonane już, szybko i bez dyskusji, więc szef po prostu wydaje polecenie – i to nie jest mobbing! Niestety, nasz organizm odczyta to prawdopodobnie inaczej, reagując stresem – to podświadomy mechanizm obronny, wykształcony w czasach, kiedy naszych przodków na każdym kroku coś chciało upolować i zjeść. Czyli szef mówi „przepraszam, ale ten raport nie do końca jest taki, na jakim mi zależało, przygotuj, proszę jeszcze jeden”, a nasz mózg wysyła sygnał „Atakują! Chcą cię zabić, a przynajmniej zwolnić z pracy, reaguj! Atakuj, uciekaj, udawaj martwego!”. Zauważ: komunikat jest bardzo neutralny w tonie, być może to przełożony poi prostu źle sformułował zadanie i ma tego świadomość, ale mózg interpretuje to jako atak drapieżnika. Tymczasem mobbingiem nie jest udzielenie informacji zwrotnej, zwrócenie pracownikowi uwagi czy poproszenie o coś, co nie jest wpisane w zakres obowiązków, ale mieści się w zadaniach zespołu („posprzątaj po sobie w socjalnym”). Kiedy zaczyna się mobbing? Z drugiej strony istnieją zachowania, które wyraźnie przekraczają granicę profesjonalnej komunikacji. Być może pamiętasz, być może znasz z opowieści realia lat 90. Wtedy nikt nie słyszał o upodmiotowieniu, a od szefa wręcz oczekiwano twardej i zdecydowanej postawy – także wobec podwładnych. Dobry menedżer to taki, który potrafi „ustawić zespół do pionu”. Zwłaszcza osoby, które same miały takich szefów, a później awansowały na stanowiska menedżerskie, mogą mieć problem z dostrzeżeniem u siebie granicy między asertywnym przywództwem a zachowaniem o znamionach przemocy czy nękania. Uszczypliwe komentarze dotyczące pracownika (a nie jego pracy), uporczywe ignorowanie, uwagi dotyczące wyglądu – to decydowanie wykracza poza zakres „zwykłej informacji zwrotnej”. Pamiętajmy: mobbing to nie pojedyncze zdarzenie, lecz proces, który niszczy człowieka psychicznie i zawodowo. Ważne jest, aby umieć go rozpoznać, ale także nie nadużywać tego pojęcia. Nie każda trudna sytuacja w pracy to mobbing, ale też nie każde „twarde zarządzanie” mieści się w dopuszczalnych granicach. Umiejętność rozróżnienia jednego od drugiego to dziś jedna z kluczowych kompetencji – zarówno pracowników, jak i menedżerów.