Obiekcja ceny w rozmowie handlowej. Jak reagować na brak budżetu u klienta?
„Nie mam budżetu” – co naprawdę mogą znaczyć te słowa? Kiedy słyszysz od klienta „w tej chwili nie mam budżetu”, tych kilka prostych słów może znaczyć tak naprawdę wiele różnych rzeczy. Pierwsza i najważniejsza dla handlowca informacja, jaka z nich płynie, to: „Prawdopodobnie klient jest zainteresowany produktem, usługą lub współpracą”. Gdyby nie był, powiedziałby po prostu: „Nie, dziękuję, ta oferta nie jest dla mnie”. Dobry handlowiec wie, że to zdanie nie kończy rozmowy handlowej – przynajmniej nie definitywnie. Co zatem mówi klient, kiedy mówi o braku budżetu? Pamiętajmy – klient zawsze będzie próbował pokierować rozmową w stronę mety z napisem „TANIO”. Informacja o zbyt małym budżecie może być zatem po prostu próbą otwarcia negocjacji – a nuż handlowiec złapie przynętę i zaproponuje spory upust? Nic nie szkodzi spróbować. Ważne, by tej przynęty nie złapać – na ewentualne rabaty zawsze jest czas. To bardzo prosta, by nie powiedzieć toporna technika negocjacyjna, ale najprostsze rozwiązania bywają najskuteczniejsze. Bezpłatny e-book: Jak usprawnić proces sprzedaży Praktyczny przewodnik dla właścicieli firm i menedżerów sprzedaży: jak uporządkować proces, żeby handlowcy domykali więcej i drożej. Tani produkt czy dobra inwestycja? Pokaż różnicę Prawdopodobnie klient ma rezerwy budżetowe, a Twoją rolą – rolą handlowca, właściciela firmy, dostawcy usługi – jest przede wszystkim pokazanie, czym różnią się rozwiązania droższe (i dobre) od słabych (i tanich). Cel? Doprowadzenie do momentu, by klient sam zdecydował o rozszerzeniu budżetu. Co szczególnie ważne, taka decyzja może się pojawić także wtedy, gdy klient nie prowadził gry negocjacyjnej, a naprawdę nie przewidywał większego wydatku. Zobrazujmy to prostym mechanizmem psychologicznym: „Chciałem kupić telewizor. Przeznaczyłem na to dwa tysiące złotych. Ale dostałem wiarygodne i mocne dowody, że kupując sprzęt za taką kwotę, zmarnuję te pieniądze, bo nie będzie on odpowiadał moim najważniejszym potrzebom. Może warto jednak dołożyć”. Oczywiście proces decyzyjny pokazany jest tu w pewnym uproszczeniu, ale tak właśnie to działa. Trzy oblicza braku budżetu: Od negocjacji do efektu Porsche Podsumowując mechanizmy kryjące się za stwierdzeniem „Nie mam budżetu”, możemy wyróżnić trzy główne postawy klienta: Skąd wziął się termin odnoszący się do legendarnej marki motoryzacyjnej? Handlowcy pracujący w salonach Porsche byli uczeni, że marka ta jest symbolem marzeń. Każdy klient, który wchodzi do salonu – nawet ten, który chce tylko popatrzeć na samochód swoich marzeń – jest wartościowy. Nawet jeśli dziś luksusowe auto leży absolutnie poza jego możliwościami finansowymi. Jeżeli podczas wizyty zostanie potraktowany z uwagą i szacunkiem, być może za rok, a może nawet za dziesięć lat wróci – właśnie dlatego, że ktoś podszedł do niego jak do przyszłego klienta, a nie go zlekceważył. Nawet jeśli taki klient wyjdzie bez produktu, za to z świetnym wrażeniem, wciąż może stać się naturalnym ambasadorem Twojej marki w swojej sieci kontaktów. Warto o tym pamiętać. Przeczytaj też:
Wartości nie zapłacą rachunków. Dlaczego etyczny biznes wciąż musi zarabiać?
Etyczna sprzedaż to wciąż sprzedaż Biznes żyje z klientów i dzięki klientom. Firma działa i może się rozwijać, bo klienci chcą zostawiać w niej swoje pieniądze. To klient jest w centrum, to jego potrzeby mamy zaspokajać, jego oczekiwania spełniać. Cała oferta, działania marketingowe, system obsługi – wszystko to skonstruowane jest tak, żeby to od nas klienci chcieli kupować i to z nami współpracować. Dobrze, a nawet bardzo dobrze, kiedy biznes oparty jest na wartościach; kiedy handlowiec umie zadbać nie tylko o zadowolenie klientów, ale i o własny dobrostan; kiedy firma w poszukiwaniu zysku nie ucieka się do nieetycznych praktyk. Biznes musi zarabiać, inaczej przestaje być biznesem To wszystko nie może jednak przesłonić podstawowej prawdy, która brzmi: to klienci utrzymują biznes, a sprzedaż jest celem nadrzędnym. W wyrażeniu etyczna sprzedaż ważne są oba człony – nie można skupiać się tylko na pierwszym, nie powinno się skupiać tylko na drugim. To wspaniale, kiedy biznes wnosi do rynku (czy w ogóle do świata) jakieś wartości, ale celem i sensem jego istnienia wciąż jest zarabianie pieniędzy. Wartości budują markę firmy, umacniają jej wiarygodność, sprawiają, że ludzie chcą z nią współpracować i płacić za jej produkty. Są, upraszczając nieco zagadnienie, narzędziem wspierania sprzedaży, ale nie mogą być celem samym w sobie. Bezpłatny e-book: Jak usprawnić proces sprzedaży Praktyczny przewodnik dla właścicieli firm i menedżerów sprzedaży: jak uporządkować proces, żeby handlowcy domykali więcej i drożej. Pułapka strefy komfortu w sprzedaży Jeśli straci się z oczu ten biznesowy aspekt, skupiając za bardzo na samych wartościach, łatwo wpaść w pułapkę myślenia o biznesie jak o strefie komfortu. Miejscu, gdzie ma być wyłącznie miło, przyjaźnie, życzliwie. Tymczasem wartości pomagają firmie w osiągnięciu sukcesu, ale go nie zastąpią: głównym miernikiem sukcesu biznesowego są, i będą zawsze, wskaźniki ekonomiczne. Jeśli nie ma zysku – firma bankrutuje. Ujmując to metaforycznie: dobrze, kiedy rynek nie przypomina kłębowiska żarłocznych rekinów, walczących o kawałek zdobyczy, a raczej uczciwe zawody sportowe. W sporcie jest miejsce na szlachetność i postawy fair play, ale zawsze celem nadrzędnym dla zawodnika czy drużyny jest zwycięstwo. W sprzedaży rywalizacja jest nawet ostrzejsza, bo tu nie ma drugiego miejsca: sprzedasz albo nie sprzedasz, klient kupi od Ciebie albo od konkurencji. Jak połączyć etykę i zysk? Dwa filary sukcesu firmy Same wartości nie sprawią nigdy, że firma odniesie sukces. Z drugiej strony, na pewno pomogą w jego osiągnięciu (a przy okazji mogą sprawić, że rynek stanie się lepszym miejscem). Dlatego warto oprzeć się na dwóch filarach: etycznym i biznesowym. Mieć świadomość, że firma potrzebuje wartości, bo to dzięki nim buduje markę, motywację pracowników i lojalność klientów, ale nadrzędnym celem istnienia firmy jest generowanie zysku. To system naczyń połączonych: wartości wpływają na zysk (bo przyciągają do firmy najlepszych klientów, którzy chcą dobrze zapłacić i najlepszych ludzi, którzy chcą dla niej pracować), a z drugiej strony zysk pozwala na bezpieczną i spokojną realizację wartości. Podsumowanie: Etyka wspiera wskaźniki ekonomiczne Te dwa filary nie są równomiernie obciążone. Mówiąc prościej: firma bez wartości przetrwa, choć raczej nigdy nie zbuduje ugruntowanej pozycji rynkowej i nie zdobędzie najlepszych klientów. Firma, która będzie miała wartości, ale nie zarobi – nie przetrwa. Dlatego ważne, żeby nie tylko mieć wartości, ale też potrafić je pokazać i wiedzieć, jak przełożyć je na sprzedaż, a w konsekwencji na zysk. Przeczytaj też:
Jak chronić handlowców przed trudnymi klientami i nie tracić zysków?
„Klient nasz pan?” Tylko jedno z tych zdań jest prawdziwe. Choć pozornie są prawie identyczne, odnoszą się do różnych obszarów. Dobre rozpoznanie potrzeb klienta i przedstawienie mu adekwatnej oferty, dokonane ze znajomością procesu sprzedażowego, to podstawa handlowego sukcesu. Próba spełnienia wszystkich oczekiwań klienta i przyjęcie postawy „klient nasz pan” oznacza, że proces sprzedażowy nie działa. To niemal pewna gwarancja problemów. Sprzedaż to praca na emocjach Sprzedaż to praca na emocjach – a emocje klienta rezonują z emocjami sprzedawcy. Także te złe. Jeżeli nie wyposażymy handlowca w narzędzia, w znajomość procesu, jeżeli jedyne, co dostanie, to komunikat MASZ SPRZEDAWAĆ ZA WSZELKĄ CENĘ, będzie wobec konfrontacyjnego, czasem agresywnego klienta bezbronny. Nawet jeśli ktoś ma twardą skórę, to jest pewien próg wrażliwości, po przekroczeniu którego każdy będzie czuł dyskomfort. Bezpłatny e-book: Jak usprawnić proces sprzedaży Praktyczny przewodnik dla właścicieli firm i menedżerów sprzedaży: jak uporządkować proces, żeby handlowcy domykali więcej i drożej. Dlaczego komfort handlowca ma znaczenie biznesowe? Ktoś mógłby zapytać: „No dobrze, ale co mnie obchodzi komfort sprzedawcy? To jego praca, ma sprzedawać, a jeżeli ma problem, to może nie nadaje się do tego zawodu”. Zostawmy na boku aspekty etyczne, humanistyczne, czy jakkolwiek jeszcze je nazwiemy – takie podejście to błąd na poziomie czysto praktycznym. Dla handlowca jego ciało, mózg i emocje to narzędzia pracy. Przestaną działać, jeśli o nie dobrze nie zadba. Innymi słowy, jeśli nieustannie będzie wystawiał na ciosy swoją godność i szacunek do samego siebie, pozwalając się upokarzać klientom, bo przecież MA SPRZEDAWAĆ ZA WSZELKĄ CENĘ, straci motywację, będzie coraz bardziej sfrustrowany i coraz mniej skuteczny. Być może nawet zmieni zawód, bo jego talent i predyspozycje skutecznie zniszczyły złe doświadczenia. Lider takiego poddanego emocjonalnemu drenażowi zespołu będzie borykał się z niestabilnością spowodowaną ciągłą rotacją pracowników, z brakiem motywacji i ze słabymi wynikami; nie ma szans, żeby niestabilny i zdemotywowany zespół pracował dobrze. Co powinien zrobić dobry lider? Co powinien więc zrobić dobry lider? Po pierwsze (i najważniejsze), powinien wyposażyć swoich ludzi w narzędzia i wiedzę. Sprzedawca, który zna proces, tak poprowadzi rozmowę, że w ogóle nie pojawi się u klienta komponent walki o swoje za wszelką cenę. A jeśli klient spróbuje jednak przekraczać granice, handlowiec będzie umiał się cofnąć, wrócić do wcześniejszego etapu rozmowy – bo proces uwzględnia i takie rozwiązania. Mądry menedżer będzie też wiedział, że nie zawsze trzeba sprzedać wszystko i wszystkim, bo to zwyczajnie niemożliwe. I że czasem trzeba po prostu uprzejmie, ale stanowczo zakończyć rozmowę, komunikując klientowi, że chyba nie możemy w tej chwili spełnić jego oczekiwań. Byłem osobiście świadkiem następującej sytuacji: właściciel dużej firmy wypowiedział umowę klientowi, który systematycznie, w naprawdę chamski sposób poniżał jednego z handlowców. Szef wyszedł z założenia, że nie chce tracić świetnego specjalisty, który prawdopodobnie znajdzie kolejnego klienta na miejsce utraconego – i rzeczywiście tak się stało. Siła zdrowego lejka sprzedażowego Tu pojawia się trzecia rzecz, o której trzeba pamiętać: potrzebny jest dobrze pomyślany lejek sprzedażowy, w którym jest więcej klientów, niż potrzebujemy. To daje i firmie, i zatrudnionym w niej handlowcom komfort pracy – nie trzeba walczyć o każdego klienta, nie trzeba SPRZEDAWAĆ ZA WSZELKĄ CENĘ. Postawa „klient nasz pan” to mit – skuteczna sprzedaż opiera się zarówno na szacunku do klienta, jak i do siebie samego. Przeczytaj też:
Dlaczego handlowcy nie domykają sprzedaży?
Handlowcy nie domykają sprzedaży najczęściej z dwóch powodów: nie potrafią właściwie poprowadzić procesu albo obawiają się, że pytanie o decyzję zepsuje dobrą relację z klientem. Skuteczna finalizacja nie polega jednak na wywieraniu presji. Zaczyna się już podczas pierwszej rozmowy, gdy handlowiec poznaje potrzeby, kryteria wyboru, obawy i sposób podejmowania decyzji przez klienta. Dlaczego handlowiec boi się zapytać klienta o decyzję? Wielu handlowców utożsamia domykanie sprzedaży z naciskaniem na klienta. Obawiają się, że bezpośrednie pytanie o decyzję sprawi, że rozmówca poczuje się niekomfortowo, wycofa się albo straci do nich zaufanie. W głowie handlowca pojawiają się wtedy myśli: Odkładanie rozmowy o decyzji zwykle nie rozwiązuje problemu. Powoduje jedynie, że proces staje się coraz mniej konkretny, a odpowiedzialność za jego dalszy przebieg w całości przejmuje klient. Czy dobra relacja z klientem może utrudniać sprzedaż? Tak. Dobra relacja wspiera sprzedaż, ale może ją również blokować, jeśli handlowiec bardziej chroni sympatię klienta niż realizuje cel rozmowy. Może prowadzić wiele miłych spotkań, sprawnie odpowiadać na pytania i pozostawać w stałym kontakcie. Jeżeli jednak nie ustala kolejnych kroków i nie rozmawia o decyzji, relacja nie prowadzi do wyniku. Profesjonalna relacja sprzedażowa nie polega na unikaniu trudnych tematów. Powinna pozwalać na otwartą rozmowę również o cenie, wątpliwościach, konkurencji, terminie i powodach braku decyzji. Klient nie traci zaufania tylko dlatego, że handlowiec zapytał o dalsze działania. Może natomiast stracić je wtedy, gdy czuje presję, nie rozumie wartości albo ma wrażenie, że sprzedawca ignoruje jego obawy. Bezpłatny e-book: Jak usprawnić proces sprzedaży Praktyczny przewodnik dla właścicieli firm i menedżerów sprzedaży: jak uporządkować proces, żeby handlowcy domykali więcej i drożej. Czy domykanie sprzedaży oznacza wywieranie presji? Nie. Domknięcie sprzedaży oznacza doprowadzenie rozmowy do jasnego rozstrzygnięcia lub konkretnego następnego kroku. Tym rozstrzygnięciem może być zakup, odmowa, dodatkowe spotkanie, konsultacja z inną osobą albo uzupełnienie brakujących informacji. Presja pojawia się wtedy, gdy handlowiec próbuje wymusić decyzję, zanim klient zrozumie ofertę i będzie gotowy ją ocenić. Profesjonalna finalizacja polega na sprawdzeniu, co jeszcze zatrzymuje decyzję, i wspólnym ustaleniu dalszego działania. Zamiast pytać wyłącznie: „Czy kupuje Pan?”, można powiedzieć: Takie pytania są konkretne, ale nie odbierają klientowi prawa do samodzielnej decyzji. Kiedy naprawdę zaczyna się domykanie sprzedaży? Domykanie sprzedaży zaczyna się podczas otwarcia procesu, a nie dopiero przy końcu rozmowy. Jeżeli handlowiec od początku nie ustali zasad współpracy, sposobu podejmowania decyzji i kolejnych etapów, późniejsza próba finalizacji może rzeczywiście wyglądać jak nagły nacisk. Już na początku warto ustalić: Jeżeli obie strony wiedzą, dokąd prowadzi rozmowa, pytanie o decyzję nie jest zaskoczeniem. Staje się naturalnym elementem wcześniej ustalonego procesu. Jakie błędy najczęściej utrudniają finalizację sprzedaży? 1. Zbyt szybkie przechodzenie do oferty Handlowiec prezentuje rozwiązanie, zanim dobrze pozna sytuację klienta. W efekcie mówi o wielu funkcjach, ale nie pokazuje, dlaczego są one ważne dla konkretnego rozmówcy. 2. Brak ustalonych kryteriów decyzji Jeżeli nie wiadomo, czym klient będzie się kierował, trudno później pokazać, dlaczego oferta spełnia jego oczekiwania. 3. Unikanie rozmowy o cenie Handlowiec przedstawia kwotę, ale nie sprawdza, jak klient ją rozumie i z czym ją porównuje. Obiekcja cenowa pozostaje niewypowiedziana. 4. Kończenie spotkania bez następnego kroku Zdanie „pozostańmy w kontakcie” nie jest ustaleniem. Kolejny krok powinien mieć konkretną formę, termin i osobę odpowiedzialną. 5. Mylenie uprzejmości z zainteresowaniem zakupem Klient może być sympatyczny, aktywnie uczestniczyć w rozmowie i chwalić ofertę, a mimo to nie planować zakupu. Handlowiec musi sprawdzać nie tylko atmosferę spotkania, lecz także gotowość do działania. 6. Brak umiejętności przyjęcia odmowy Niektórzy handlowcy nie pytają o decyzję, ponieważ boją się usłyszeć „nie”. Tymczasem jednoznaczna odmowa jest często bardziej wartościowa niż wielotygodniowe utrzymywanie pozornej szansy sprzedażowej. Jak domknąć sprzedaż bez naciskania na klienta? Skuteczna finalizacja opiera się na podsumowaniu tego, co sam klient wcześniej uznał za ważne. Handlowiec może przypomnieć problem, ustalone kryteria i oczekiwany rezultat, a następnie zapytać o gotowość do dalszego działania. Przykładowy schemat może wyglądać tak: To nie jest manipulacyjna technika. To uporządkowanie procesu, który wcześniej został wspólnie przeprowadzony. Jak menedżer może pomóc handlowcom lepiej domykać sprzedaż? Samo polecenie „musicie mocniej domykać” zwykle nie przynosi trwałej zmiany. Menedżer powinien pomóc zespołowi zdiagnozować, na którym etapie pojawia się problem. Warto analizować: Pomocne są odsłuchy rozmów, wspólne omawianie utraconych szans, ćwiczenie pytań oraz coaching dotyczący rzeczywistych procesów prowadzonych przez handlowców. „Dobra relacja ma wspierać sprzedaż, a nie ją zastępować. Jeśli proces został właściwie otwarty, jego zamknięcie staje się naturalne.” – Tomasz Kalko Najważniejszy wniosek Handlowiec nie powinien czekać, aż klient sam poprowadzi proces do końca. Jego rolą jest pomóc klientowi przejść od zainteresowania do konkretnej decyzji – również wtedy, gdy decyzją będzie uczciwe „nie”. Domykanie sprzedaży nie zaczyna się od magicznego pytania wypowiedzianego pod koniec spotkania. Zaczyna się od dobrego otwarcia rozmowy, zrozumienia klienta i konsekwentnego ustalania kolejnych działań. Przeczytaj też: Najczęściej zadawane pytania Jakie pytanie najlepiej domyka sprzedaż? Nie istnieje jedno pytanie skuteczne w każdej sytuacji. Dobre pytanie odnosi się do wcześniejszych ustaleń i pomaga sprawdzić gotowość klienta, na przykład: „Czy widzi Pan jeszcze coś, co powstrzymuje nas przed przejściem do kolejnego kroku?”. Co zrobić, gdy klient mówi, że musi się zastanowić? Warto spokojnie zapytać, nad czym dokładnie chce się zastanowić. Taka odpowiedź może oznaczać brak informacji, obawę dotyczącą ceny, konieczność konsultacji albo uprzejmy sposób unikania odmowy. Czy handlowiec powinien prosić klienta o decyzję? Tak, jeżeli wcześniej rzetelnie przeprowadził rozmowę i odpowiedział na wątpliwości. Pytanie o decyzję jest naturalną częścią procesu sprzedażowego, a nie automatycznie formą nacisku. Dlaczego klienci nie odpowiadają po otrzymaniu oferty? Przyczyną może być brak poczucia wartości, niejasna różnica między ofertami, nieuwzględnione obiekcje, brak pilności, wybranie konkurencji albo brak ustalonego terminu dalszego kontaktu.
Paradoks zaangażowania: Dlaczego najlepsi pracownicy wypalają się najszybciej?
Jak nie wypalić się w pracy, którą lubisz? O paradoksie zaangażowania Na pewno znasz powiedzenie: „Znajdź pracę, która będzie twoją pasją, a nie przepracujesz więcej ani jednego dnia”. Powiedzenie jest prawdziwe, ale ta prawda ma też mniej znany i mniej przyjemny rewers. Jeśli bez reszty zaangażujesz się w pracę, oznacza to, że nigdy z niej nie wyjdziesz. Będzie z tobą podczas weekendowego wypadu za miasto, na wakacjach i na wywiadówce w szkole twoich dzieci. Bo przecież bez ciebie sobie nie poradzą. Bo na pewno właśnie teraz dzieje się coś złego. Bo jak nie dopilnujesz, to się nie zadzieje. Angażujesz się na sto procent, bo praca jest dla ciebie wszystkim. I jesteś na najlepszej drodze do wypalenia zawodowego. Najbardziej zaangażowani wypalają się najszybciej To właśnie jest paradoks, który pojawia się w tytule tego artykułu. Jeżeli chcesz go uniknąć, nie możesz brać odpowiedzialności za wszystko. To trudne, jeżeli lubisz to, co robisz. Jeszcze trudniejsze, jeżeli twoja praca jest ważna. Ale konieczne. Nie, wyniki nie zależą wyłącznie od ciebie. Na pewne aspekty nie masz wpływu, bo zależą od innych ludzi albo po prostu od tego, jak skonstruowany jest system organizacji. Albo, mówiąc metaforycznie, od chaosu wszechświata – bo zawsze może pojawić się nieoczekiwany czynnik, niezaplanowana zmienna, nieprzewidywalne zdarzenie. Coś, co sprawi, że poczujesz bezsilność – a to właśnie z poczucia bezsiły często wynika wypalenie. Najbardziej jaskrawym przykładem będzie praca lekarza czy ratownika medycznego, ale takie same mechanizmy występują z różnym natężeniem w wielu innych zawodach. Bezpłatny e-book: Nowoczesne i mądre przywództwo Jak przewodzić zespołowi w zmieniających się czasach, motywować ludzi i budować zaangażowanie – praktyczne wskazówki dla liderów. Pozwól, by rzeczy po prostu się działy Nie chodzi o popadanie w skrajności. Nie w tym rzecz, by powiedzieć sobie „Ok, skoro nie wszystko zależy ode mnie, to nie będę się przejmować niczym”. Chodzi o oddzielenie tego, na co masz wpływ i za co jesteś odpowiedzialny od tego, czego nie możesz zmienić. O zdjęcie sobie z ramion stresu spowodowanego braniem odpowiedzialności za absolutnie wszystko. W ten sposób nie tylko unikasz wypalenia – twoja praca staje się także bardziej efektywna. Widzisz wszystko ostrzej, a twój mózg podejmuje właściwe decyzje. Nie próbujesz rozwiązywać problemów, których nie możesz rozwiązać, bo nie leżą w twoich kompetencjach. Nie wpadasz w panikę, bo stało się coś, czemu i tak nie mogłeś zapobiec. Bo zawsze, bo nigdy, bo wszyscy… Takie wyrażenia nazywane są wielkimi lub ogólnymi kwantyfikatorami. I są bardzo niebezpieczne, bo oznaczają, że generalizujemy jakieś zjawisko. Że wyolbrzymiamy sytuację. Jeśli zaczynasz myśleć w ten sposób, to jest odpowiedni moment, żeby się zatrzymać. Żeby powiedzieć sobie „stop” i zastanowić się, czy na pewno zawsze, na pewno wszyscy i na pewno nigdy. Być może problem jest po twojej stronie – może oczekujesz, że inni będą zaangażowani tak mocno, jak ty, będą tak samo odpowiedzialni, będą tak samo myśleć i działać. To pułapka – wszyscy jesteśmy różnymi, autonomicznymi osobami, ze swoimi własnymi nawykami, z własnym poziomem pryncypialności. A to oznacza, że ludzie wokół nas prawdopodobnie często będą się zachowywać inaczej, niż byśmy tego chcieli. Kiedy więc poczujesz rozgoryczenie, „bo nigdy, bo zawsze, bo wszyscy”, zatrzymaj się na moment i odetchnij. Nie podejmuj decyzji, kiedy jesteś zestresowany i przemęczony – w takich chwilach zawsze widzimy przed sobą czarny tunel bez wyjścia. Sukces (tak samo jak porażka) to nie tylko wypadkowa naszych działań, zaangażowania i umiejętności. Składa się nań wiele różnych czynników, z których tylko część zależy bezpośrednio od nas. Świat pełen jest mądrych, zaangażowanych i pracowitych ludzi, którym nie wszystko zawsze się udaje. Trzeba mieć tego świadomość i patrzeć obiektywnie – tylko wtedy będziemy mieć gwarancję, że nie spotka nas wypalenie. Przeczytaj też:
Klient ma zawsze rację? Mit, który niszczy sprzedaż
Czy dobry sprzedawca powinien zawsze spełniać oczekiwania klienta? Sprawdź, jak budować zaufanie, rozpoznawać prawdziwe potrzeby i sprzedawać bez manipulacji. Czy handlowiec powinien zawsze zgadzać się z klientem? Nie. Dobry handlowiec powinien szanować klienta i uważnie słuchać jego oczekiwań, ale nie musi automatycznie zgadzać się z każdą prośbą. Klient często wie, czego chce w danym momencie, lecz może nie znać wszystkich możliwości ani konsekwencji swojego wyboru. Rolą sprzedawcy jest najpierw zrozumieć prawdziwą potrzebę, a następnie pomóc klientowi podjąć świadomą decyzję. Czy klient zawsze wie, czego naprawdę potrzebuje? Klient zazwyczaj potrafi powiedzieć, czego chce: niższej ceny, szybkiej oferty, konkretnego produktu albo natychmiastowego terminu realizacji. Nie oznacza to jednak, że wskazane przez niego rozwiązanie najlepiej odpowiada jego rzeczywistej sytuacji. Warto odróżnić trzy elementy: Klient może na przykład prosić o najtańszą ofertę, ponieważ zakłada, że wszystkie rozwiązania są podobne. Jego prawdziwą potrzebą może być jednak bezpieczeństwo, trwałość, szybkie wdrożenie albo ograniczenie kosztownych problemów w przyszłości. Jeśli handlowiec odpowie wyłącznie na prośbę, może nie dotrzeć do rzeczywistego powodu zakupu. Bezpłatny e-book: Jak usprawnić proces sprzedaży Praktyczny przewodnik dla właścicieli firm i menedżerów sprzedaży: jak uporządkować proces, żeby handlowcy domykali więcej i drożej. Czy sprzedawca powinien od razu podawać cenę? Cena jest ważną informacją, ale podana bez odpowiedniego kontekstu może stać się jedynym kryterium porównania. Jeśli klient nie rozumie różnic między ofertami, najłatwiej będzie mu wybrać propozycję najtańszą. Przed podaniem ceny handlowiec powinien ustalić między innymi: Nie chodzi o ukrywanie ceny ani celowe wydłużanie rozmowy. Chodzi o to, aby klient wiedział, co właściwie porównuje. Co zrobić, gdy klient chce wybrać najtańszą ofertę? Nie warto od razu przekonywać go, że cena nie ma znaczenia, ponieważ dla wielu klientów ma ona znaczenie bardzo duże. Lepiej sprawdzić, dlaczego jest najważniejszym kryterium i czy klient widzi różnice między dostępnymi rozwiązaniami. Pomocne mogą być pytania: Takie pytania nie służą do podważania inteligencji klienta. Mają poszerzyć sposób, w jaki patrzy on na decyzję. Jak sprzedać droższy produkt lub usługę bez wywierania presji? Droższa oferta ma szansę wygrać wtedy, gdy klient potrafi nazwać jej dodatkową wartość. Handlowiec powinien więc pokazać różnicę w odniesieniu do konkretnej sytuacji klienta. Zamiast mówić: „Nasze rozwiązanie ma wyższą jakość”, lepiej wyjaśnić: „To rozwiązanie wymaga rzadszych przestojów i ogranicza ryzyko ponownego ponoszenia kosztu za kilka miesięcy”. Zamiast mówić: „Zapewniamy profesjonalną obsługę”, lepiej wskazać: „Po wdrożeniu otrzymają Państwo wsparcie osoby, która zna projekt i będzie mogła szybko zareagować, jeśli pojawi się problem”. Ogólne zapewnienia nie budują wartości. Buduje ją konkretny związek między rozwiązaniem a rezultatem ważnym dla klienta. Czy kwestionowanie zdania klienta niszczy zaufanie? Nie, jeśli handlowiec robi to z szacunkiem i potrafi uzasadnić swoje stanowisko. Zaufania nie buduje się przez ciągłe przytakiwanie. Buduje się je również przez szczerość, kompetencję i gotowość do powiedzenia klientowi czegoś, czego ten początkowo nie chciał usłyszeć. Dobry doradca może powiedzieć: Takie komunikaty nie są atakiem na klienta. Pokazują, że handlowiec bierze odpowiedzialność za jakość rekomendacji. Gdzie przebiega granica między wpływem a manipulacją? Wpływ w sprzedaży jest etyczny wtedy, gdy pomaga klientowi lepiej zrozumieć sytuację i podjąć decyzję zgodną z jego interesem. Manipulacja zaczyna się wtedy, gdy sprzedawca ukrywa ważne informacje, wywołuje nieuzasadnioną presję albo prowadzi klienta do rozwiązania, które służy przede wszystkim sprzedawcy. Najprostsze rozróżnienie wygląda następująco: Etyczny wpływ Manipulacja Poszerza wiedzę klienta Ogranicza klientowi dostęp do informacji Pokazuje korzyści i ryzyka Ukrywa niewygodne konsekwencje Pozwala podjąć samodzielną decyzję Wymusza decyzję presją Opiera się na rzeczywistej potrzebie Wykorzystuje lęk lub niewiedzę Dopuszcza odpowiedź „nie” Traktuje odmowę jako przeszkodę do złamania Handlowiec nie powinien sprzedawać klientowi czegoś, czego ten nie potrzebuje. Powinien jednak pomóc mu zobaczyć te elementy decyzji, których sam klient jeszcze nie uwzględnił. Jak budować zaufanie w rozmowie sprzedażowej? Zaufanie powstaje wtedy, gdy klient widzi, że handlowiec nie próbuje jedynie doprowadzić do transakcji, lecz rozumie jego sytuację i potrafi rzetelnie uzasadnić rekomendację. W praktyce warto: Paradoksalnie właśnie gotowość do rezygnacji ze sprzedaży może bardzo mocno zwiększyć wiarygodność handlowca. „Budowanie zaufania nie polega na przytakiwaniu klientowi. Czasem wymaga odwagi, aby pokazać mu inną perspektywę.” – Tomasz Kalko Najważniejszy wniosek Klient powinien czuć się wysłuchany, ale nie oznacza to, że handlowiec ma bezrefleksyjnie wykonywać każde jego polecenie. Profesjonalna sprzedaż polega na zrozumieniu prawdziwej potrzeby, pokazaniu konsekwencji różnych wyborów i przedstawieniu uczciwej rekomendacji. Dobry handlowiec nie zawsze daje klientowi dokładnie to, o co ten poprosił. Najpierw sprawdza, dlaczego klient tego chce i czy rzeczywiście będzie to dla niego najlepszy wybór. Przeczytaj też: Najczęściej zadawane pytania Jak zdobyć zaufanie klienta w sprzedaży? Należy uważnie słuchać, zadawać trafne pytania, nie ukrywać ograniczeń oferty i przedstawiać rekomendacje dopasowane do sytuacji klienta. Zaufanie wzmacniają konkretne argumenty oraz spójność między słowami a działaniem. Czy klient ma zawsze rację? Klient ma prawo do własnych oczekiwań i ostatecznej decyzji, ale może nie znać wszystkich możliwości lub konsekwencji wyboru. Rolą handlowca jest uzupełnić jego wiedzę, a nie bezrefleksyjnie się zgadzać. Jak przekonać klienta do droższej oferty? Nie należy przekonywać samymi zapewnieniami o jakości. Trzeba pokazać, jakie konkretne korzyści, oszczędności lub ograniczenie ryzyka uzasadniają różnicę w cenie. Czy zadawanie wielu pytań może zirytować klienta? Tak, jeśli pytania są przypadkowe lub nie prowadzą do żadnego celu. Dobre pytania powinny być krótkie, uzasadnione i pomagać w przygotowaniu trafniejszej rekomendacji.
Dlaczego firma ma dużo leadów, ale mało sprzedaży?
Firma może pozyskiwać dużo leadów i nadal osiągać słabe wyniki sprzedażowe, ponieważ zdobycie kontaktu do potencjalnego klienta jest dopiero pierwszym etapem sprzedaży. Drugi etap to właściwa obsługa zapytania: rozmowa, rozpoznanie potrzeb, pokazanie wartości i doprowadzenie klienta do decyzji. Jeśli firma inwestuje w marketing, ale nie rozwija sposobu pracy handlowców, kolejne leady nie muszą przełożyć się na większą sprzedaż. Dlaczego większa liczba leadów nie zawsze zwiększa sprzedaż? Więcej leadów oznacza więcej szans sprzedażowych, ale nie gwarantuje większej liczby transakcji. O wyniku decyduje nie tylko liczba pozyskanych kontaktów, lecz także to, co dzieje się po otrzymaniu zapytania. W wielu firmach proces wygląda następująco: Problem polega na tym, że między przesłaniem oferty a decyzją klienta zabrakło właściwego procesu sprzedażowego. Handlowiec przekazał informacje, ale nie pomógł klientowi zrozumieć, dlaczego powinien wybrać właśnie tę firmę. Samo zapytanie nie jest jeszcze sprzedażą. Jest jedynie zgodą klienta na rozpoczęcie rozmowy. Jakie są dwa etapy procesu sprzedażowego? Sprzedaż można podzielić na dwa powiązane ze sobą procesy: pozyskanie klienta oraz przeprowadzenie go od zainteresowania do decyzji. Bezpłatny e-book: Jak usprawnić proces sprzedaży Praktyczny przewodnik dla właścicieli firm i menedżerów sprzedaży: jak uporządkować proces, żeby handlowcy domykali więcej i drożej. Etap 1: pozyskanie zainteresowania klienta Pierwszy etap obejmuje wszystkie działania, dzięki którym potencjalny klient dowiaduje się o firmie i podejmuje pierwszy kontakt. Należą do nich między innymi: Celem tego etapu jest zdobycie uwagi klienta i zachęcenie go do kontaktu. Najczęściej odpowiada za niego marketing, dział sprzedaży albo oba zespoły jednocześnie. Etap 2: obsługa zapytania i prowadzenie klienta do decyzji Drugi etap zaczyna się w momencie, gdy klient już się zgłosił. Handlowiec powinien wtedy: To właśnie na tym etapie lead może zmienić się w klienta. Jeżeli handlowiec ogranicza swoją rolę do wysłania cennika lub gotowej oferty, firma rezygnuje z dużej części wpływu na decyzję zakupową. Dlaczego handlowcy wysyłają oferty, ale ich nie domykają? Najczęściej dlatego, że traktują wysłanie oferty jako wykonanie zadania, a nie jako jeden z elementów procesu. Zakładają, że jeśli propozycja będzie atrakcyjna, klient sam wróci z odpowiedzią. Klient może jednak otrzymać kilka podobnych ofert. Jeżeli nie rozumie różnic, zaczyna porównywać to, co najłatwiej porównać – przede wszystkim cenę. W takiej sytuacji dobra oferta może przegrać nie dlatego, że jest za słaba, lecz dlatego, że jej wartość nie została właściwie pokazana. Handlowiec powinien jeszcze przed przygotowaniem propozycji wiedzieć: Jeżeli odpowiedzi na te pytania nie są znane, oferta często staje się dokumentem wysłanym „w ciemno”. Co zrobić, gdy klienci pytają o ofertę, a później nie odpowiadają? Najpierw warto sprawdzić cały sposób obsługi leadów, a nie automatycznie zwiększać budżet reklamowy. Większy ruch skierowany do nieskutecznego procesu może jedynie zwiększyć koszty. 1. Ustal standard pierwszego kontaktu Handlowcy powinni wiedzieć, jak szybko reagować, jaki jest cel pierwszej rozmowy i jakie informacje muszą zdobyć przed przygotowaniem oferty. Samo pytanie: „Co mogę dla Pana przygotować?” zwykle nie wystarcza. 2. Oddziel przesłanie oferty od jej omówienia Oferta nie powinna zastępować rozmowy. Warto jeszcze przed jej wysłaniem ustalić termin omówienia. Dzięki temu klient nie zostaje sam z dokumentem, a handlowiec może wyjaśnić różnice i odpowiedzieć na obiekcje. 3. Ustalaj konkretny następny krok Każdy kontakt powinien kończyć się ustaleniem, co wydarzy się dalej: kto, co i do kiedy zrobi. Zdanie „Proszę się odezwać, gdy podejmie Pan decyzję” oznacza w praktyce oddanie całej odpowiedzialności klientowi. 4. Analizuj powody utraty szans sprzedażowych Informacja „klient zrezygnował” jest zbyt ogólna. Warto ustalić, czy powodem była cena, brak potrzeby, wybór konkurencji, zbyt wolna reakcja, niejasna wartość, brak decyzji czy niewłaściwe prowadzenie rozmowy. 5. Rozwijaj kompetencje handlowców, a nie tylko źródła leadów Jeżeli firma regularnie finansuje kampanie, ale nie inwestuje w umiejętności osób obsługujących zapytania, rozwija tylko połowę procesu sprzedażowego. Jak sprzedawać drożej od konkurencji? Aby klient wybrał droższą ofertę, musi rozumieć, za co płaci więcej. Nie wystarczy powiedzieć, że produkt jest „lepszy”, „wysokiej jakości” albo „profesjonalny”. Takich określeń używa prawie każda firma. Handlowiec powinien połączyć konkretną cechę rozwiązania z jej znaczeniem dla danego klienta. Może pokazać, jaki problem zostanie wyeliminowany, jakie ryzyko ograniczone, jaki czas zaoszczędzony albo jaki wynik stanie się łatwiejszy do osiągnięcia. Wartość nie znajduje się wyłącznie w produkcie. Powstaje w głowie klienta, gdy rozumie on związek między rozwiązaniem a własną sytuacją. „Marketing może doprowadzić klienta do drzwi. Jednak to sposób prowadzenia rozmowy decyduje, czy klient przez te drzwi wejdzie.” – Tomasz Kalko Jak sprawdzić, czy problem leży w jakości leadów, czy w sprzedaży? Warto porównać kilka informacji: Jeżeli klienci pasują do grupy docelowej, odpowiadają na pierwszy kontakt i wykazują realną potrzebę, ale rezygnują po otrzymaniu propozycji, problem prawdopodobnie nie dotyczy wyłącznie marketingu. Trzeba przyjrzeć się jakości rozmów, prezentowaniu wartości i dalszemu prowadzeniu klienta. Najważniejszy wniosek Firma nie zwiększy skutecznie sprzedaży, jeżeli będzie rozwijała wyłącznie proces pozyskiwania leadów. Potrzebuje także dobrze zaprojektowanego procesu obsługi zapytań oraz handlowców, którzy potrafią prowadzić klienta od pierwszego kontaktu do świadomej decyzji. Zanim więc zwiększysz budżet na kolejną kampanię, sprawdź, co dzieje się z leadami, które już trafiają do Twojego zespołu. Przeczytaj też: Najczęściej zadawane pytania Czy lead to potencjalny klient? Lead to osoba lub firma, która pozostawiła dane kontaktowe albo wykazała zainteresowanie ofertą. Nie każdy lead jest gotowy do zakupu, dlatego trzeba ocenić jego potrzebę, dopasowanie i etap podejmowania decyzji. Ile razy handlowiec powinien kontaktować się z leadem? Nie ma jednej właściwej liczby dla każdej branży. Ważniejsze od mechanicznej liczby prób jest ustalenie z klientem konkretnego kolejnego kroku i prowadzenie kontaktu w sposób, który wnosi wartość. Czy wysłanie oferty wystarczy, aby klient podjął decyzję? Najczęściej nie. Klient powinien rozumieć różnice między rozwiązaniami, wartość oferty oraz konsekwencje wyboru. Dlatego ofertę warto omówić, a nie jedynie przesłać. Jak zwiększyć konwersję leadów na sprzedaż? Należy poprawić szybkość pierwszego kontaktu, jakość diagnozy potrzeb, sposób prezentowania wartości, ustalanie kolejnych kroków oraz analizę powodów przegranych transakcji.
HR między młotem a kowadłem, czyli jak moderować spory
Napięcia, powstające między zespołem pracowniczym a zespołem liderskim, są w każdej organizacji rzeczą normalną i nieuniknioną. Co więcej, spory często wnoszą do tej organizacji wartość – choć oczywiście nie wszystkie i nie zawsze. Trzy rodzaje sporu Dobrzy menedżerowie rozumieją tę wartość sporu w zespole. Wiedzą także, że spór jest naturalną konsekwencją empowerment, czyli upodmiotowienia pracowników. To, że ludzie zabierają głos nie oznacza, że nagle „zrobili się roszczeniowi” – po prostu wcześniej nikt ich nie słuchał. Dla kadry menedżerskiej wychowanej w latach 90., w zupełnie innych realiach, może to być na początku trudne – nikt nie zawracał sobie głowy podmiotowością zespołu przy bezrobociu sięgającym 30%. Warto jednak przepracować te uprzedzenia i dostrzec, że spór to nie tylko irytujące utrudnienie w pracy. Oznacza on także, że zespół chce brać odpowiedzialność za organizację, chce współuczestniczyć w jej budowaniu. Spór merytoryczny, zogniskowany wokół sposobów realizacji strategii, jest dla firmy gigantyczną wartością – są też jednak takie konflikty czy tarcia, które rzeczywiście mogą działać destrukcyjnie, i to one w pierwszej kolejności wymagają mądrej moderacji. Czym jest wspomniane w poprzednim akapicie upodmiotowienie? To danie pracownikom głosu, pozwolenie im na stawianie wyraźnych granic i artykułowanie swoich potrzeb. A to oznacza spory nie tylko o kwestie merytoryczne, ale też o rzeczy mniej istotne dla organizacji – na przykład związane z grafikiem, bo ktoś musi, po prostu musi iść na urlop akurat wtedy, kiedy przewidziane jest największe obłożenie zadaniami. Irytujące? Z punktu widzenia menedżera z całą pewnością. Lepiej jednak pracować z zespołem, który potrafi stawiać granice, ale jest zaangażowany, niż z „potakiwaczami”, którzy każdy, nawet niezbyt trafiony pomysł szefa witają z takim samym udawanym entuzjazmem. Czy upodmiotowienie może pójść za daleko? Czasem tak – przysłowie „daj komuś palec, a zabierze ci całą rękę” jest niewątpliwie oparte na wnikliwej obserwacji ludzkich zachowań. Trzecia, absolutnie destrukcyjna i szkodliwa kategoria sporów to konflikty z gatunku „o pietruszkę” – bo „zupa w stołówce była za słona/niesmaczna/ja tam wolę pomidorową, a znowu był rosół”. Dział HR jako moderator Jeśli tylko w firmie jest dział HR, zawsze warto zwrócić się do niego o pomoc w mediacjach, zamiast zamiatać konflikt pod dywan w nadziei, że zniknie lub rozwiąże się sam. Do HR będą oczywiście trafiały spory ze wszystkich trzech poziomów – te ważne i cenne, dotyczące zadań i merytoryki, te mniej istotne dla organizacji, ale wciąż zasadne i wymagające mediacji, i wreszcie te wydumane, często po prostu bzdurne. W konfliktach z pierwszego, a czasem także drugiego poziomu HR staje się czymś w rodzaju firmowej centrali usług coachingowych, ucząc ludzi rozmawiania nawet wtedy, gdy ich cele bardzo się różnią. Wskazując, że ponad celami indywidualnymi jest cel organizacji, który jest najważniejszy. Uświadamiając, że mądry spór jest wartością. Najtrudniejsze – bo zabierające nieproporcjonalnie wiele energii w stosunku do swojej rangi – są oczywiście spory „o pietruszkę”. Paradoksalnie, im więcej takich problemów dział HR rozwiąże, tym więcej będzie miał pracy. Każdy zakończony konflikt wygeneruje kilka nowych: „Tak, dostałem w końcu pomidorową, ale dlaczego z makaronem? Chcę ryż!”. To trochę jak leczenie bólu fantomowego – nie można go zignorować, choć tak naprawdę nie jest prawdziwy. Czasem HR musi więc przejąć rolę mediatora i nauczyć ludzi dobrego sporu. Czasem wystarczy po prostu wysłuchać pracownika – bo nie zawsze chodzi o rozwiązanie problemu, czasem wystarczy, że o nim opowiemy. A czasem, kiedy ktoś kolejny raz przychodzi z jakimś wirtualnym problemem, trzeba wyraźnie postawić granicę: „Stop. Następnym razem przyjdź z rozwiązaniem, nie z problemem. Nie możesz narzucać swoich oczekiwań całemu światu”. Bezpłatny e-book: Nowoczesne i mądre przywództwo Jak przewodzić zespołowi w zmieniających się czasach, motywować ludzi i budować zaangażowanie – praktyczne wskazówki dla liderów. Praca z menedżerami, czyli drugi koniec skali zadań działu HR Współpraca na linii HR – kadra menedżerska teoretycznie powinna być prostsza niż HR – zespół pracowniczy. Piszę „teoretycznie”, bo praktyka bywa często zgoła odmienna. Pamiętajmy, że menedżerowie pracują pod nieustanną presją – presją zarządu, celów do wykonania, wskaźników… Z ich perspektywy dział HR jest po trosze wewnętrznym dostawcą i klientem zarazem. Oczekują, że dostarczy superpracownika – zaangażowanego, zmotywowanego i profesjonalnego. I dział HR zatrudnia pracownika – a potem drugiego, trzeciego czy czwartego na to samo stanowisko – bo żaden nie spełnia oczekiwań. Bardzo niewdzięcznym i trudnym zadaniem bywa w takich przypadkach uświadomienie menedżerowi, że być może problem leży nie w samych pracownikach, a w kulturze przywództwa. To niesłychanie odpowiedzialna rola – inicjowanie zmian w kulturze organizacji. Praca coachingowa działu HR z menedżerami nigdy się nie kończy; po pierwsze dlatego, że wszyscy mamy tendencję do przywracania po jakimś czasie ustawień fabrycznych. Jako szkoleniowiec pracuję z narzędziami, które uczą przywództwa opartego na upodmiotowieniu, na szacunku i często słyszę, że o ile zaraz po szkoleniu zmiana jest odczuwalna i wyraźna, o tyle im dalej, tym silniejsza tendencja do powrotu starych nawyków. Po drugie – nigdy nie mija presja, jakiej poddawana jest kadra zarządzająca; ok, zarobiłem o milion jednostek więcej niż przewidywał plan, więc w kolejnym okresie muszę zarobić o dwa miliony więcej. Ta presja jest przez menedżera – czasem podświadomie – transmitowana w dół, na pracowników. Nauczenie lidera, jak zamiast generować w zespole stres może dawać ludziom narzędzia, to także zadanie dla działu HR. Wszystko to zależy oczywiście od umocowania działu HR w strukturze organizacji. Im większe zaufanie i realny wpływ, tym większa szansa na zmianę, nawet jeśli jest ona rozłożona w czasie. Jeśli rola działu HR ogranicza się do prowadzenia rekrutacji, trudno będzie rozmawiać o zmianie kultury przywództwa – ale zawsze warto próbować. Praca w HR bywa wymagająca, ale to jedno z nielicznych miejsc w organizacji, gdzie różne perspektywy mogą się naprawdę spotkać. To właśnie tu spór może zostać przekuty w rozmowę, a rozmowa w zmianę – czasem to proces długotrwały, czasem frustrujący, ale dający realne, choć nie zawsze natychmiastowe efekty. Przeczytaj też:
System premiowy i prowizyjny – najczęstsze błędy, które obniżają sprzedaż
Jaki powinien być dobry system wynagradzania handlowców? Sprawiedliwy, motywujący i powiązany z wynikami. Zły, czy raczej źle zaprojektowany, bardzo często jest źródłem frustracji, niewłaściwych zachowań sprzedażowych i – w efekcie – spadku wyników. Bywa to zabójcze dla sprzedaży – czasem lepiej w ogóle nie mieć systemu prowizyjnego niż wprowadzić wadliwy. Kiedy premia, kiedy prowizja, kiedy jeszcze inny wariant? No dobrze – system ma być sprawiedliwy i motywujący, ale to bardzo ogólne stwierdzenie. Co to oznacza w praktyce? Czym kierować się przy projektowaniu siatki wynagrodzeń? Już wyjaśniam – dobry system to taki, który będzie pasował do profilu firmy, handlowców, produktu i, last but not least, klienta. Im prostsza sprzedaż, tym mniej skomplikowanego systemu wynagrodzeń wymaga. W sprzedaży „z półki”, stacjonarnej, gdzie kreatywność i zaangażowanie nie są aż tak istotne, w zupełności wystarczy model oparty wyłącznie na stałej pensji. Prosty, wygodny, bez skomplikowanych wskaźników. Nie nadaje się jednak do zastosowania wszędzie tam, gdzie sprzedawca ma realny wpływ na wyniki. Dlaczego? bo szybko zaczyna przyciągać osoby nastawione na „bezpieczne przeczekanie miesiąca”, a najlepsi handlowcy tracą powód, żeby robić cokolwiek ponad minimum. Efekt? Spada dynamika sprzedaży, a organizacja płaci za obecność, nie za wynik. Na drugim biegunie skali jest czysty system prowizyjny. Ten model z kolei jest bardzo motywujący, ale jest to motywacja bardzo wąska: sprzedawać jak najszybciej i jak najwięcej, nieważne jakim kosztem.Relacje z klientem? Obsługa posprzedażowa? Długofalowa wartość? To zwykle przegrywa z szybkim obrotem. Prosty model prowizyjny nagradza agresywną sprzedaż i nakręca rywalizację – trudno w takim zespole o lojalność i stabilizację. Zgodnie z zasadą Pareto większość premii i tak trafia do wąskiej grupy najlepszych, a reszta zespołu zamiast się mobilizować, zwyczajnie się poddaje – „Po co mam się starać, skoro i tak wszystko zgarną ci sami?”. W dodatku handlowcy koncentrują całą energię na oferowaniu łatwych sprzedazowo, szybko rotujących produktów, które niekoniecznie budują marżę czy lojalność klienta. Taki model ma oczywiście pewne zalety; silnie motywuje handlowców i nie jest obarczony ryzykiem finansowym. Kiedy jednak firma zdobędzie już część rynku, okrzepnie i nastąpi przejście do długofalowego etapu planowania, system prowizyjny zaczyna demotywować. Kiedy prowizja staje się problemem Model oparty na prostej prowizji sprawdza się świetnie, gdy firma wchodzi na rynek i potrzebuje szybkiego wzrostu bazy klientów. Ten etap się jednak prędzej lub później kończy. Stabilna, dojrzała organizacja oczywiście wciąż musi pozyskiwać nowych klientów, ale ma też szereg innych potrzeb, takich jak powtarzalność i przewidywalność przychodów, lojalność klientów, dobry wizerunek – a to wszystko wymaga skomplikowanej, jakościowej obsługi. Także posprzedażowej. W takiej organizacji handlowiec przestaje być tylko „maszyną do generowania obrotu”, a staje się po trosze twarzą firmy, jej ambasadorem – to on dopowiada za zbudowanie długofalowych relacji z klientami. A jeśli jego wynagrodzenie nadal zależne będzie wyłącznie od szybkiej sprzedaży, on także będzie pracował jak wcześniej – nastawiony na krótkoterminowy wynik. System, który kiedyś napędzał wzrost, zacznie go hamować. Bezpłatny e-book: Jak usprawnić proces sprzedaży Praktyczny przewodnik dla właścicieli firm i menedżerów sprzedaży: jak uporządkować proces, żeby handlowcy domykali więcej i drożej. Gdy sprzedaż jest złożona, robi się jeszcze trudniej W długich i skomplikowanych procesach sprzedażowych, które trwają czasami długie tygodnie, a nawet miesiące, czekanie na prowizję także zabija motywację. Co więcej, wynik handlowców zależy często od wysiłku wielu działów: produkcji, logistyki, marketingu… premiowanie tylko działu sprzedaży bardzo szybko rodzi konflikty w organizacji – „Ich sukces zależy od naszej pracy, więc czemu tylko oni dostają nagrody?” W takiej sytuacji źle skonstruowany model wynagrodzeń może co prawda motywować handlowców, ale w długofalowej perspektywie jest szkodliwy, rozbijając współpracę w całej firmie. Podsumowanie Nie istnieje jeden idealny system wynagradzania handlowców – różne warianty sprawdzą się w różnych firmach. Przyjęcie określonego modelu wynagradzania to kluczowa decyzja – źle zaprojektowany z pewnością odbije się na wynikach. Poszukiwanie przyczyny zajmie wiele czasu i będzie kosztowne – organizacją będzie sprawdzać, czy może coś jest nie tak z samą ofertą, może z cenami, a może to handlowcy są słabi i nie dowożą? Tymczasem powód będzie zlokalizowany u samych podstaw systemu. Dlatego każdorazowo przy planowaniu modelu wynagrodzeń należy dopasować go do potrzeb organizacji, a bardziej szczegółowo do: Im bardziej sprzedaż opiera się na relacjach, jakości obsługi i długofalowej wartości klienta, tym bardziej wynagrodzenie powinno uwzględniać więcej czynników niż sam obrót. Przeczytaj też: