Strefa wiedzy

Feedback, który działa – i nie boli

Tytuł tego artykułu mógłby w zasadzie brzmieć „Feedback działa wtedy, kiedy nie boli”. Precyzując: komunikat zostanie prawidłowo odebrany, kiedy druga strona nie odczyta go jako ataku. Tylko wtedy mamy gwarancję, że zostaniemy zrozumiani i że nasze sugestie/polecenia/prośby zostaną wprowadzone w życie. Ciężkostrawna kanapka Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić – feedback oznacza często konieczność powiedzenia rzeczy mało przyjemnych. Jak opakować ten komunikat, żeby nie został odebrany jako agresja (bo tak zobaczy go mózg odbiorcy)? Popularną metodą jest choćby przekazywanie informacji zwrotnej w formie tak zwanej kanapki: pochwała na początku, konstruktywna krytyka w środku i znowu pozytywny akcent kończący komunikat. Krytyczne „mięsko” opakowujemy w pozytywny „chlebek”, co teoretycznie ma sprawić, że feedback spełni swoje zadanie i zadziała motywująco, a nie deprymująco. Skąd słowo „teoretycznie”? W praktyce jest bowiem tak, że nieważne jak bardzo opakujemy i osłodzimy krytykę – mózg i tak wychwyci tylko komunikat negatywny. W dodatku odczyta go jako komunikat negatywny uogólniony, a nie odnoszący się do konkretnej sytuacji czy projektu. Mówiąc obrazowo, mózg słyszy: „Nie akceptują mnie tu, nie lubią, zaraz mnie zwolnią, pora pakować rzeczy do kartonu”. Zdecydowanie lepiej działa równie, a może nawet bardziej znana metoda FUO: Fakt (konkretna sytuacja), Ustosunkowanie (odczucia, jakie wywołała we mnie, czyli nadawcy komunikatu), Oczekiwania (jasno sformułowana informacja, na czym mi zależy). „Bo z tobą to tak zawsze” Co robić, jeśli mamy do czynienia z osobą, u której każda próba przekazania informacji zwrotnej natychmiast wywołuje odruch obrony lub ucieczki? Która najbardziej wyważony komunikat skupiający się na faktach rozumie jako „Nie lubi mnie, nie chce, nie akceptuje, nie ufa i nie traktuje poważnie”? Rozmawiać. Tłumaczyć cierpliwie, że chodzi nam o konkretny problem, nie o osobę. Menedżer jak ognia powinien unikać sformułowań w rodzaju „Bo ty…”, „Bo zawsze…”, „Jak zwykle…” i podobnych. Przy formułowaniu feedbacku warto zawsze mieć z tyłu głowy, że odbiorca komunikatu może zareagować nieadekwatnie – niezależnie od tego, na jakie wyżyny dyplomacji się wzniesiemy. Jeżeli poziom stresu rozmówcy będzie wysoki, warto odpuścić i wrócić, kiedy się uspokoi – nawet jeśli to będzie wymagało przełożenia rozmowy na kolejny dzień. Ale wrócić koniecznie, bo zostaniemy z nierozwiązanym problemem i z podwładnym, który ma poczucie krzywdy. Drugie podejście trzeba w związku z tym zacząć od wyraźnego podkreślenia, że to, co mówimy, nie dotyczy rozmówcy, ale problemu. Dostosować komunikat do odbiorcy Ten „próg bólu”, czyli poczucie, że jesteśmy atakowani, może się u różnych osób pojawiać w różnych momentach. Część – zwłaszcza młodsze pokolenie – bardzo szybko poczuje, że przekraczane są granice, chociaż komunikat może dotyczyć zupełnie banalnej kwestii: „W tym zespole wszyscy sprzątamy pomieszczenie socjalne, dzisiaj twoja kolej – tu jest mop”. Na drugim końcu spektrum znajdziemy ludzi, którzy słyszą wyłącznie informację ujętą w twardych, żołnierskich słowach. Każdy inny komunikat zlekceważą albo obrócą w żart – nie ze złej woli, po prostu taki mają temperament. Skuteczny feedback musi więc także uwzględniać – o ile to możliwe – dostosowanie formy przekazu do osoby będącej jego odbiorcą.

Motywowanie zespołu w firmie – skuteczny model działania dla menedżerów

Motywatory można podzielić na dwie główne kategorie. Napędza nas do działania to, co sprawia nam przyjemność lub to, co jest dla nas ważne. Analogicznie – demotywująco działają rzeczy nieprzyjemne oraz sprawiające, że tracimy poczucie podmiotowości. Taka czteropolowa matryca: ważne / przyjemne / odbierające sens / nieprzyjemne jest dobrym kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacji i podstawą dla stworzenia skutecznego modelu zarządzania. To, co przyjemne Oczywiście skupiamy się w tym miejscu na „przyjemności” w kontekście pracy i motywowania zespołu. Inne obszary obejmują tak szerokie i różnorodne spektrum, że nawet pobieżny opis zdecydowanie przekroczyłby ramy jednego artykułu. Można natomiast przyjąć za pewnik, że zdecydowanej większości z nas dobrze się pracuje w miejscu, w którym jesteśmy zauważani. I doceniani, choć badania wykazują, że – wbrew obiegowym przekonaniom – nadmiar komplementów wcale nie działa motywująco. Przeciwnie, kiedy chwali się nas za rzeczy oczywiste, nasze zaangażowanie spada zamiast wzrastać. Ludzie potrzebują równowagi między pochwałami a jakąś formą dyscypliny i kontroli. To rzecz jasna najbardziej ogólny poziom, a szczegóły mogą i będą się różnić w zależności od osobowości członków zespołu. Jeden będzie się świetnie czuł w pracy zespołowej i będzie go napędzała współpraca. Inny, o bardziej introwertycznej naturze, będzie marzył o własnym pokoju do pracy (to mit, że introwertycy nie lubią towarzystwa innych ludzi – lubią je, nawet bardzo, ale potrzebują też czasu wyłącznie dla siebie). To szalenie ważne, by lider zrozumiał, że nie wszystkich w zespole motywuje zawsze to samo. To, co ważne Czyli to, co daje nam z jednej strony poczucie sensu, a z drugiej sprawczości. Trudno zatem będzie o motywację w pracy, która polega na wykonywaniu powtarzalnych procesów i procedur, na które nie mają najmniejszego wpływu. Zawsze warto zadbać o jakąś, choćby najmniejszą, przestrzeń do współdecydowania. Uważny czytelnik zauważył z pewnością, że ani w obszarze „przyjemne”, ani „ważne” nie napisałem w ogóle o kwestii finansów. Przyczyna jest prosta: choć na zadane wprost pytanie „Co cię motywuje do pracy?” zdecydowana większość odpowiedziałaby „Jak to co? Kasa!”, badania pokazują coś zupełnie innego. Pieniądze oczywiście są istotne, ale w hierarchii motywatorów wcale nie stoją na szczycie. Nie da się oprzeć skutecznego modelu działania wyłącznie na wynagrodzeniach czy premiach. Nie można płacić mniej niż rynek (na podobnym stanowisku, przy porównywalnym stażu i doświadczeniu), ale przepłacanie także nie zadziała motywująco. Na pewno nie w dłuższej perspektywie. To, co nieprzyjemne Potężny negatywny wpływ na zaangażowanie zespołu mają czynniki związane ze złą kulturą komunikacji i przywództwa. Zderzenie zapału, chęci i pomysłów ze ścianą z napisem RÓB TO, CO CI KAŻĄ I NIE KOMBINUJ zawsze kończy się motywacyjną katastrofą. Niestety, najczęściej przyczyną jest postawa bezpośredniego przełożonego – w powiedzeniu, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa, jest dużo prawdy. Ale nie tylko – „życzliwe” szyderstwo kolegi z pracy poproszonego o pomoc też nie zadziała motywująco. Warto zatem, żeby menedżer skupiał się nie tylko na poszukiwaniu motywatorów, ale także przeanalizował model działania zespołu pod kątem czynników demotywujących. Ich wyeliminowanie okaże się ożywcze i wyraźnie poprawi poziom zaangażowania. Ważne: prawdziwa komunikacja nie polega na tym, że szef pyta zespół o zdanie, ale oczekuje w odpowiedzi wyłącznie pochwał. Komunikacja zakłada rzetelne wysłuchanie stanowiska drugiej strony. Teoretycznie to oczywistość, ale w praktyce zdarzyło mi się już usłyszeć „Tak, szef był na jakimś szkoleniu i po powrocie zaczął nas pytać, co sądzimy o jego projektach. Tylko kolega, który się wychylił z wątpliwościami, już tu nie pracuje”. To, co odbiera poczucie sprawczości Ten obszar jest trochę powiązany z omawianym w poprzednim akapicie – ludzie tracą poczucie sensu, kiedy widzą, że nie mają na nic wpływu, a ich zdanie nie jest brane pod uwagę. Demotywujące będzie także przeładowanie procedurami i nadmierna kontrola. Wielu menedżerów miewa tendencję do mikrozarządzania, nawet tam, gdzie można bez ryzyka pozwolić ludziom na odrobinę kreatywności i samodzielności. Czasem drobiazgowa kontrola jest oczywiście potrzebna. Jednak (przykład z życia wzięty) wymaganie od handlowców sprzedających specjalistyczny, skomplikowany produkt kurczowego trzymania się skryptu rozmowy rodem z telesprzedaży zabije motywację w najbardziej zaangażowanym zespole. Menedżer, który potrafi rozpoznać i wzmacniać to, co przyjemne i sensotwórcze, a jednocześnie usuwać bariery związane z frustracją, nadmierną kontrolą czy złą komunikacją, zbuduje zaangażowany, zmotywowany zespół. Skuteczny model działania musi jednak opierać się na świadomym i umiejętnym zarządzaniu tymi czterema obszarami.

Jak z pomocą AI kradnie się cyfrową toższamość?

To, co miało być scenariuszem sci-fi, dzieje się tu i teraz. Sztuczna inteligencja kradnie wizerunek już nie tylko gwiazd, ale przedsiębiorców, ekspertów czy osób prywatnych.

Silver TV | Wypalenie zawodowe po 50tce

W @halotupolsat rozmawialiśmy o tym, co niewidoczne na świątecznych zdjęciach – zmęczeniu, presji i wypaleniu, które dotyka szczególnie kobiety w grudniu.
Praca, dom, przygotowania… Czasem wystarczy odpuścić kilka rzeczy, by odzyskać spokój i prawdziwą radość.

Halo tu Polsat | O wypaleniu przed świątecznym

Psycholog biznesu – efektywne wsparcie dla menedżera

Menedżer nie musi być psychologiem, jednak psychologia jest w tym zawodzie bardzo ważna. Lider ma być mediatorem, czasem rozjemcą, ma motywować zespół do działania i sprawiać, by harmonijnie współpracował. A tego nie da się zrobić bez wiedzy o ludzkich zachowaniach i ich mechanizmach. Psychologia? A po co mi to? Menedżerowie funkcjonują w świecie konkretu. To świat twardych danych, w którym wynik w tabeli excela musi się zgadzać, a wszystko powinno dać się zmierzyć i policzyć. Tu dwa plus dwa zawsze równa się cztery. Wiedzę miękką – a więc także psychologię – traktują z nieufnością. Na swoich szkoleniach słyszę czasem żarty, że w psychologii dwa plus dwa daje taki wynik, jaki jest akurat potrzebny. Rzeczywiście, ludzkich zachowań nie da się zmierzyć, skatalogować i opisać ze stuprocentową dokładnością. Jeśli jednak można je przewidzieć z prawdopodobieństwem wynoszącym 90%, to nie warto takiej wiedzy ignorować. Owszem – może się zdarzyć sytuacja, która nie będzie pasowała do wzorca, będzie „odstawała” od statystycznej większości. To jednak nie powód, żeby odrzucać psychologię – to trochę tak, jakby powiedzieć „mój dziadek palił papierosy jak smok i dożył setki, więc to nieprawda, że nikotyna szkodzi”. Owocowe czwartki i inne działania pozorne Co robi organizacja, która wie, że psychologiczne techniki motywacyjne są istotne, ale jednocześnie wzbrania się przed psychologią? Najczęściej stosuje najgorsze możliwe rozwiązanie: sięga po najprostsze triki i najbardziej oklepane narzędzia. Takie, jak wymienione w nagłówku owocowe czwartki, obśmiane już – i słusznie – tysiące razy. Ludzie doskonale potrafią rozpoznać taką korpopsychologię. To nie zadziała, a raczej zadziała odwrotnie niż powinno. Pracownicy poczują, że ktoś chce ich nabrać i prędzej wyśmieją takie próby, niż zostaną zmotywowani. Żeby mieć naprawdę zmotywowany zespół, trzeba sięgnąć głębiej. Trzeba wiedzieć, jak działa człowiek; jak podejmuje decyzje, co go napędza, ale też co go hamuje w rozwoju, jak mówić, żeby być wysłuchanym… Wiedzieć albo skorzystać ze wsparcia kogoś, kto wie. To właśnie rola psychologa biznesu. W praktyce ta wiedza bardzo często łączy się z szkoleniami ze sprzedaży, rozwojem kompetencji menedżerskich oraz budowaniem skutecznej komunikacji w zespołach handlowych. Szkolenia ze sprzedaży oparte na psychologii pomagają zrozumieć realne motywacje klientów i pracowników, zamiast opierać się na schematach. Interesariusze? Nie rozumiem… Pisząc ten artykuł, świadomie chciałem unikać sformułowań z języka psychologii – takich właśnie jak „interesariusz”. Mam świadomość, że dla wielu osób może się on jawić jako niezrozumiały, trudny żargon, od którego się po prostu odbiją. Tymczasem ci interesariusze to po prostu ludzie, którzy nas otaczają – zespół, współpracownicy, klienci – kiedy przyjmiemy taką perspektywę, wszystko zaczyna wyglądać inaczej. Psychologia biznesu to nie wywodząca się z Freuda czy Junga próba zobaczenia człowieka jako całości. Próba złożona i skomplikowana, tak jak złożona i skomplikowana jest ludzka osobowość. To gałąź psychologii, która skupia się na analizie stosunkowo prostych zachowań. Badania talentowe, rozumienie motywatorów, wiedza o mechanizmach podejmowania decyzji, o tym, jak zachowujemy się w stresie, badania temperamentu – to wszystko wchodzi w zakres psychologii biznesu. Na tej podstawie tworzone są konkretne narzędzia, niezbędne, jeśli ktoś chce być świadomym i mądrym liderem czy specjalistą. Pakiet wiedzy, który otrzyma dzięki współpracy z psychologiem biznesu, znacząco ułatwia życie i podnosi jego jakość. Nie tylko w obszarze zawodowym – swoistym bonusem jest to, że ta wiedza przyda się także w codziennych, prywatnych relacjach. W tym kontekście szkolenia ze sprzedaży oraz rozwój liderów oparte na psychologii biznesu przestają być teorią, a stają się realnym narzędziem pracy menedżera.

Kiedy power speech naprawdę daje power?

Chcesz wiedzieć, kiedy power speech naprawdę daje power i potrafi postawić cały zespół na nogi?Tu masz odpowiedź bez ściemy — wprost o tym, co działa, co nie działa i kiedy takie power speech potrafi wykręcić kosmiczne efekty motywacyjne w zespole. A teraz podnieście ręce i powtórzcie ze mną: Jesteśmy najlepsi! Jesteśmy super! Jesteśmy zwycięzcami! DAMY RADĘ!!! Zapewne większość z nas kojarzy takie mowy motywacyjne, czy raczej ich parodie, bo to wdzięczny materiał dla kabaretów i stand uperów.Nie da się ukryć – takie kiepskie frazesy średnio sprawdzały się nawet w latach 90., a dzisiaj wręcz proszą się o sparodiowanie. I często to jedyne, do czego się nadaje źle przygotowany power speech.A jeżeli zna się temat tylko z tej prześmiewczej strony, można wręcz zadać sobie pytanie: Czy power speech w ogóle ma sens? Pytanie jest oczywiście prowokacyjne; power speech ma sens, działa, jest znakomitym narzędziem wspierającym menedżera, budującym zaangażowanie i motywującym zespół. W każdej, dosłownie w każdej organizacji na jakimś etapie pojawia się to samo, trudno dostrzegalne zagrożenie: rutyna.Kiedy zaś menedżerowie orientują się, że zespół jest coraz bardziej zdystansowany, że gdzieś po drodze zgubił motywację, próbują przywrócić go z powrotem na tory zaangażowania. To właśnie ten moment, kiedy potrzebny jest głos z zewnątrz – nawet jeśli ten głos powtórzy to samo, co mówią menedżerowie. Trochę jak ciotka z daleka, która na rodzinnym spotkaniu mówi nastolatkowi: „Wiesz, dobre studia się przydają. Wiem, bo sama się o tym przekonałam”.Nagle nastolatek oświadcza zdumionym rodzicom: „Ciocia ma rację, muszę już teraz pomyśleć nad wyborem kierunku”, chociaż kiedy miesiącami powtarzali mu to samo, zbywał ich machnięciem ręki. Żeby dać impuls do zmiany, potrzebny był głos z zewnątrz. Głos, na który odbiorca komunikatu nie zdążył się uodpornić. Czy mówca motywacyjny może w kilkadziesiąt minut zmienić kulturę organizacji? Może, pod warunkiem że dobrze rozumie organizację i jej potrzeby. Zadaniem mówcy nie jest przeprowadzenie w firmie rewolucyjnych zmian.Istotne jest skupienie się na wybranych elementach, które pomogą zespołowi na nowo poczuć wiatr w żaglach, a liderom przypomną proste zasady związane z motywacją. Dobry power speech musi być odpowiednio przygotowany – nie wystarczy zestaw standardowych motywacyjnych sloganów.Nawet jeśli część tematów powtarza się w wielu firmach – a siłą rzeczy jest to nieuniknione – mówca zawsze musi poznać organizację, zrozumieć, do kogo mówi i jaki jest cel, który chce osiągnąć. Dobrze, jeśli cel jest jeden, maksymalnie dwa. Im będzie ich więcej, tym słabszy osiągniemy efekt – siła mowy zostanie rozproszona na zbyt wiele obszarów. Podtrzymać efekt Główne hasło mowy motywacyjnej może dotyczyć różnych aspektów: współpracy w zespole, przestrzegania wartości (które teoretycznie wszyscy znają, ale przechodzą nad nimi do porządku), narzędzi motywacyjnych (kiedy power speech kierowany jest do liderów). Ważne, by po spotkaniu taki cel został odpowiednio zagospodarowany.Rolą organizacji jest, mówiąc metaforycznie, podsycanie żaru rozpalonego w ludziach przez mówcę. Inaczej zespół może po jakimś czasie powrócić do starych ustawień – a tego właśnie nie chcemy. Dobry power speech wsparty przez organizację sprawi, że ludzie będą przychodzili w poniedziałkowy poranek do pracy z tą samą energią, z jaką w piątek wychodzą do domu. Do zapamiętania • Power speech działa, gdy jest dobrze przygotowany; mówca musi rozumieć organizację, jej potrzeby i jasno określić cele wystąpienia.• Motywujący głos z zewnątrz przełamuje rutynę i pomaga zespołowi odzyskać zaangażowanie.• Skuteczność wymaga kontynuacji, inaczej zespół szybko wróci do starych nawyków.

Upodmiotowienie w praktyce: dylematy nowoczesnego lidera

Upodmiotowienie pracowników to w dzisiejszym świecie coraz bardziej konieczność. Po pierwsze dlatego, że jest dla przedsiębiorstw realnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej; pozwala tworzyć stabilne i zmotywowane zespoły, a zmotywowany zespół to lepsze wyniki. Po drugie, tę ewolucję wymusza niejako coraz większa obecność na rynku pracy przedstawicieli pokolenia Z – za kilka lat Zetki będą stanowić jedną trzecią ogółu zatrudnionych. A dla Zetek podmiotowość jest kwestią absolutnie kluczową i stare modele przywództwa w ich przypadku po prostu nie działają. Proces upodmiotowienia może być, zwłaszcza na początku, sporym wyzwaniem – nie tylko dla lidera, ale i dla zespołu, przyzwyczajonego do bardziej „tradycyjnego”, jednoosobowego modelu zarządzania. Ludzie mogą być zwyczajnie zdezorientowani – jak to, ten szef, który do tej pory wyłącznie wydawał polecenia, nagle pyta ich o zdanie? Szkielety z szafy i inne turbulencje Ten początkowy szok oczywiście szybko minie – tak naprawdę ludzie chcą być wysłuchani, chcą czuć, że ich głos jest brany pod uwagę i że mają jakiś wpływ na decyzje (ważna uwaga: mówię tu o decyzjach dotyczących strategii wdrożeniowych, nie głównych – te drugie należą do domeny właścicielskiej i nie podlegają na ogół dyskusji). I tu pojawia się kolejne, o wiele większe wyzwanie, tym razem dla lidera. Po pierwsze, nie może zapomnieć, że to on jest kapitanem. Po drugie, musi być przygotowany na wyciąganie z szaf szkieletów – oczywiście metaforycznych, nie sterty starych kości. Czym są te szkielety? Ludzie, którzy do tej pory nie byli przyzwyczajeni, że pyta się ich o zdanie, mają tendencje do zwracania uwagi w pierwszej kolejności na to, co ich zdaniem w firmie nie działa, albo działa źle. To trudny moment i dobrze się do niego dobrze przygotować. A kiedy już minie, pojawi się kolejny etap – „mamy świetne pomysły, ale dotyczą funkcjonowania wszystkich działów oprócz naszego”. Marketingowcy mówią „u nas jest świetnie, ale w tej sprzedaży to trzeba zrobić rewolucję”, handlowcy „sprzedawalibyśmy o wiele więcej, gdyby tylko marketing się bardziej postarał”, a wszyscy razem zgodnie pomstują na produkcję… i tak dalej, i tym podobne. Ten moment to też swego rodzaju „stały fragment gry” i też trzeba go po prostu przetrzymać – warto, bo w zespole, który czuje się współodpowiedzialny za działanie organizacji, pojawia się wartość bezcenna: świadomość. Zrozumienie, że ważna jest współpraca. I że ekosystem współpracy ludzie muszą wytworzyć w dużej mierze sami – liderzy nie zrobią tego za nich, choć mogą i powinni być w tym procesie przewodnikami. Demokracja? Nie do końca Oczywiście, ludzie przez cały czas będą prawdopodobnie podejmowali także złe (czy może lepiej: niefortunne) decyzje, proponowali rozwiązania nieadekwatne do sytuacji lub niemożliwe do wprowadzenia na tym etapie. Dlatego właśnie lider nie może zapomnieć, że – jak to napisałem wcześniej – on jest na tym statku kapitanem. Upodmiotowienie nie oznacza demokracji. To kolejny bardzo ważny i bardzo trudny moment, w którym trzeba czasem pójść wbrew sugestiom większości. Jest taka scena w Krzyżakach Henryka Sienkiewicza: rycerze debatują, jaki zamek zaatakować. Dyskusji milcząco przysłuchuje się stary, doświadczony kniaź, który na samym końcu wstaje i wypowiada jedno zdanie: „Idziemy na nowe Kowno” – dokładnie odwrotnie, niż chcieli tego rycerze. Bo tam Krzyżacy nie spodziewają się ataku. Skąd ten literacko-historyczny wtręt w artykule o nowoczesnym zarządzaniu? Bo dokładnie tak musi czasem postąpić lider: usłyszeć ludzi i brać ich zdanie pod uwagę, ale ostatecznie nie zawsze zrobić to, czego oczekują. Z prostego powodu – ludzie nie zawsze widzą pełny obraz. Nie zawsze rozumieją, jak złożone procesy zachodzą w organizacji, nie potrafią oszacować ryzyka – i tak dalej. Bywa też tak, że „idziemy w prawo” menedżera i „idziemy w lewo” zespołu są obarczone identycznym ryzykiem. Szef upodmiotowionego zespołu ma wówczas dwie możliwości: albo przekona ludzi do słuszności podjętej przez niego decyzji, albo – co jest jeszcze trudniejsze – przychyli się do ich zdania i pozwoli udowodnić, że mieli rację. Podobne dylematy są pewną nowością w świecie zarządzania; zmiany społeczne po prostu wymuszają odejście od przywództwa w starym, nieco „wojskowym” stylu, w którym lider po prostu komunikował zespołowi decyzję. Przede wszystkim zaś upodmiotowienie wpływa na wzrost motywacji i zaangażowania zespołu – a to przecież jedno z najważniejszych zadań dobrego lidera. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

„Nie mam budżetu” – co naprawdę mogą znaczyć te słowa?

Kiedy słyszysz od klienta „w tej chwili nie mam budżetu”, tych kilka prostych słów może znaczyć tak naprawdę wiele różnych rzeczy. Pierwsza i najważniejsza dla handlowca informacja, jaka z nich płynie, to „Prawdopodobnie klient jest zainteresowany produktem/usługą/współpracą”. Gdyby nie był, powiedziałby po prostu „Nie, dziękuję, ta oferta nie jest dla mnie”. Dobry handlowiec wie, że to zdanie nie kończy rozmowy handlowej – przynajmniej nie definitywnie. Co zatem mówi klient, kiedy mówi o braku budżetu? Pamiętajmy – klient zawsze będzie próbował pokierować rozmową w stronę mety z napisem „TANIO”. Informacja o zbyt małym budżecie może być zatem po prostu próbą otwarcia negocjacji – a nuż handlowiec złapie przynętę i zaproponuje spory upust? Nic nie szkodzi spróbować. Ważne, by tej przynęty nie złapać – na ewentualne rabaty zawsze jest czas. To bardzo prosta, by nie powiedzieć toporna technika negocjacyjna, ale najprostsze rozwiązania bywają najskuteczniejsze. Prawdopodobnie klient ma rezerwy budżetowe, w Twoją rolą – rolą handlowca, właściciela firmy, dostawcy usługi – jest przede wszystkim pokazanie, czym różnią się rozwiązania droższe (i dobre) od słabych (i tanich). Tak, by klient sam zdecydował o rozszerzeniu budżetu. Co szczególnie ważne, taka decyzja może się pojawić także wtedy, gdy klient nie prowadził gry negocjacyjnej, a naprawdę nie przewidywał większego wydatku. „Chciałem kupić telewizor. Przeznaczyłem na to dwa tysiące złotych. Ale dostałem wiarygodne i mocne dowody, że kupując sprzęt za taką kwotę, zmarnuję te pieniądze, bo nie będzie on odpowiadał moim najważniejszym potrzebom. Może warto jednak dołożyć” – oczywiście proces decyzyjny pokazany jest tu w pewnym uproszczeniu, ale tak właśnie to działa. Trzy możliwe znaczenia słów „Nie mam budżetu” Opisałem powyżej dwie możliwe postawy klienta, kryjące się za stwierdzeniem „Nie mam budżetu”. Pierwszy wariant to „Mam wystarczający budżet, ale właśnie zacząłem negocjacje”, drugi zaś „Mam budżet w wysokości X jednostek, ale jeśli zostanę przekonany, że to za mało, jestem gotów go zwiększyć – choćby poprzez kredyt czy raty”. Jest jeszcze wariant numer trzy, który można nazwać „wariantem Porsche”. Skąd ten termin? Handlowcy, pracujący w salonach tej marki, byli uczeni, że Porsche jest marzeniem; każdy klient, który wchodzi do salonu, nawet ten, który chce tylko popatrzeć na przedmiot swoich marzeń, jest wartościowym klientem – nawet jeśli dziś luksusowy samochód leży absolutnie poza jego możliwościami finansowymi. Jeżeli podczas wizyty zostanie potraktowany z uwagą i szacunkiem, być może za rok, a może nawet za dziesięć lat wróci – właśnie dlatego, że ktoś podszedł do niego jak do przyszłego klienta, nie zlekceważył. Bo czasem „nie mam budżetu” rzeczywiście oznacza „bardzo chciałbym mieć ten produkt, ale mnie na niego nie stać”. Ale taki klient wciąż może w swojej sieci kontaktów być ambasadorem Twojej marki – nawet jeśli po rozmowie wyjdzie bez produktu, za to z dobrym wrażeniem. Nie należy tego lekceważyć. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Archiwa