Archiwa

„Nie mam budżetu” – co naprawdę mogą znaczyć te słowa?

Kiedy słyszysz od klienta „w tej chwili nie mam budżetu”, tych kilka prostych słów może znaczyć tak naprawdę wiele różnych rzeczy. Pierwsza i najważniejsza dla handlowca informacja, jaka z nich płynie, to „Prawdopodobnie klient jest zainteresowany produktem/usługą/współpracą”. Gdyby nie był, powiedziałby po prostu „Nie, dziękuję, ta oferta nie jest dla mnie”. Dobry handlowiec wie, że to zdanie nie kończy rozmowy handlowej – przynajmniej nie definitywnie. Co zatem mówi klient, kiedy mówi o braku budżetu? Pamiętajmy – klient zawsze będzie próbował pokierować rozmową w stronę mety z napisem „TANIO”. Informacja o zbyt małym budżecie może być zatem po prostu próbą otwarcia negocjacji – a nuż handlowiec złapie przynętę i zaproponuje spory upust? Nic nie szkodzi spróbować. Ważne, by tej przynęty nie złapać – na ewentualne rabaty zawsze jest czas. To bardzo prosta, by nie powiedzieć toporna technika negocjacyjna, ale najprostsze rozwiązania bywają najskuteczniejsze. Prawdopodobnie klient ma rezerwy budżetowe, w Twoją rolą – rolą handlowca, właściciela firmy, dostawcy usługi – jest przede wszystkim pokazanie, czym różnią się rozwiązania droższe (i dobre) od słabych (i tanich). Tak, by klient sam zdecydował o rozszerzeniu budżetu. Co szczególnie ważne, taka decyzja może się pojawić także wtedy, gdy klient nie prowadził gry negocjacyjnej, a naprawdę nie przewidywał większego wydatku. „Chciałem kupić telewizor. Przeznaczyłem na to dwa tysiące złotych. Ale dostałem wiarygodne i mocne dowody, że kupując sprzęt za taką kwotę, zmarnuję te pieniądze, bo nie będzie on odpowiadał moim najważniejszym potrzebom. Może warto jednak dołożyć” – oczywiście proces decyzyjny pokazany jest tu w pewnym uproszczeniu, ale tak właśnie to działa. Trzy możliwe znaczenia słów „Nie mam budżetu” Opisałem powyżej dwie możliwe postawy klienta, kryjące się za stwierdzeniem „Nie mam budżetu”. Pierwszy wariant to „Mam wystarczający budżet, ale właśnie zacząłem negocjacje”, drugi zaś „Mam budżet w wysokości X jednostek, ale jeśli zostanę przekonany, że to za mało, jestem gotów go zwiększyć – choćby poprzez kredyt czy raty”. Jest jeszcze wariant numer trzy, który można nazwać „wariantem Porsche”. Skąd ten termin? Handlowcy, pracujący w salonach tej marki, byli uczeni, że Porsche jest marzeniem; każdy klient, który wchodzi do salonu, nawet ten, który chce tylko popatrzeć na przedmiot swoich marzeń, jest wartościowym klientem – nawet jeśli dziś luksusowy samochód leży absolutnie poza jego możliwościami finansowymi. Jeżeli podczas wizyty zostanie potraktowany z uwagą i szacunkiem, być może za rok, a może nawet za dziesięć lat wróci – właśnie dlatego, że ktoś podszedł do niego jak do przyszłego klienta, nie zlekceważył. Bo czasem „nie mam budżetu” rzeczywiście oznacza „bardzo chciałbym mieć ten produkt, ale mnie na niego nie stać”. Ale taki klient wciąż może w swojej sieci kontaktów być ambasadorem Twojej marki – nawet jeśli po rozmowie wyjdzie bez produktu, za to z dobrym wrażeniem. Nie należy tego lekceważyć. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Marka pracodawcy bez ściemniania

Siłą firmy są ludzie. Nie bez kozery nie mówi się już o „zasobach ludzkich”, lecz raczej o „kapitale ludzkim” i traktuje się ten kapitał jako jeden z najważniejszych filarów organizacji. Zachodzi tu prosta (pozornie) zależność: jeśli firma zatrudnia najlepszych, jest najlepsza; jeśli firma jest najlepsza, chcą z nią pracować najlepsi fachowcy na rynku. Dlaczego napisałem „pozornie”? Cóż, w teorii to podstawowa prawda, którą zna każdy menadżer. W praktyce pozyskiwanie z rynku najbardziej wartościowych ludzi wymaga sporej wiedzy i umiejętności. Wybitni specjaliści, do tego charakteryzujący się wysokim stopniem zaangażowania – to marzenie każdego szefa czy rekrutera. Jak je spełnić? Innymi słowy: jak skutecznie budować markę pracodawcy? Po jednej stronie jest firma, która przeczesuje rynek pod kątem najlepszych ofert i próbuje z niego wyłuskać wysokiej klasy specjalistów. Po drugiej stronie są poszukujący pracy, którzy robią dokładnie to samo – porównują dostępne na rynku oferty i wybierają spośród nich te, które najbardziej im odpowiadają. Nie wystarczy więc znaleźć właściwego kandydata, ale trzeba jeszcze sprawić, żeby chciał związać się właśnie z nami. Współczesny rynek jest niezwykle wymagający, ale nawet na tak trudnym rynku można się wyróżnić. Jak sprawić, żeby najlepsi specjaliści sami starali się o współpracę? Pieniądze przyciągają… ale nie zatrzymują To może być nieco zaskakujące, ale pieniądze nie są w tej grze najważniejszym czynnikiem. Oczywiście nie oznacza to, że wynagrodzenie nie jest istotne – za dobrą pracę trzeba dobrze zapłacić. Nie trzeba natomiast przepłacać, licząc na to, że irracjonalnie wysokie płace przyciągną do firmy wybitnych specjalistów.Albo inaczej – mogą przyciągnąć, ale nie zagwarantują długofalowej współpracy i nie zmotywują na dłuższą metę. Ludzie mogą przyjść do firmy dla pieniędzy, ale decydują się związać z nią na dłużej z zupełnie innych przyczyn. Mówiąc krótko: wystarczy płacić tyle samo lub nieco więcej niż rynek (oczywiście stawki muszą być dopasowane do stanowisk, kwalifikacji i wymagań). Sama wysokość wynagrodzeń to za mało, żeby zbudować markę pracodawcy. Dobry lider, czyli mistrz balansu Z pewnością firma, która chce zdobyć markę dobrego pracodawcy, musi położyć szczególny nacisk na kulturę zarządzania. Najczęstszym powodem, dla którego ludzie odchodzą z firmy, jest bezpośredni przełożony. Tak, to naprawdę jest tak proste. Bez inwestowania w kompetencje miękkie liderów, bez rozwijania ich umiejętności komunikacyjnych – istotnych zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych – nie można myśleć o zbudowaniu świetnego, stabilnego zespołu i mocnej marki pracodawcy. Komunikacja w sporze to jeden z najistotniejszych komponentów skutecznego przywództwa, któremu na swoich szkoleniach poświęcam wiele czasu. Uwaga: miękkie kompetencje to także umiejętność postawienia wyraźnych i twardych granic. Oczywiście, lider czasem musi być jak dobry rodzic, który chwali za to, że dziecko po prostu wykonuje swoje obowiązki – na przykład wkłada szklankę do zmywarki, ale musi także w odpowiednim momencie zareagować stanowczo. Dobry lider zachowuje balans między matczynym (nagradzającym, chwalącym, doceniającym) i ojcowskim (wymagającym, rozliczającym, wskazującym kierunek) aspektem przywództwa. To szczególnie ważne w czasach, w których młodzi ludzie jako najważniejszy czynnik stanowiący o dobrym miejscu pracy wymieniają atmosferę – a dobra atmosfera to nic innego, jak dobre, budujące relacje w zespole przywództwo. Rozwój: inwestycja, która się naprawdę opłaca Kolejnym po wynagrodzeniu i kulturze przywództwa komponentem dobrej marki pracodawcy jest możliwość rozwoju. Ludzie chętnie wybiorą pracodawcę, o którym wiedzą, że: Połączenie tych trzech czynników gwarantuje, że zbudujemy zmotywowany i stabilny zespół składający się z doskonałych specjalistów, ludzi znających i umiejących wykorzystać swoje talenty, a jednocześnie tworzących wspólnie – dzięki dobremu zarządzaniu – synergię. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Lider w procesie rozwojowym

Awans – zdobycie kolejnego szczebla w karierze zawodowej, docenienie przez przełożonych, ukoronowanie pewnego etapu ciężkiej, efektywnej pracy. Specjalista zostaje liderem… i musi diametralnie zmienić sposób działania. To ważny i trudny moment. Nie wszyscy wybitni fachowcy zostają wybitnymi liderami. Jakie pułapki czyhają na tej drodze i jak się ich ustrzec? O tym poniżej. Jesteś zaangażowanym, świetnym w swoim fachu specjalistą. Zostajesz zauważony i doceniony, awansujesz i wchodzisz w rolę lidera. Pierwsze, co musisz zrobić, to zrozumieć, że stopień zaangażowania powinien zostać taki sam, albo wręcz wzrosnąć, ale trzeba zmienić specjalizację. Świetnie znasz branżę, teraz trzeba zdobyć wiedzę o ludziach. O ich zachowaniach, decyzjach, o tym, co ich motywuje. Świeżo upieczonego lidera powinna wspierać w tej zmianie organizacja – jeżeli tego wsparcia nie będzie, to po jakimś czasie może się okazać, że awansowana osoba nie odnajduje się na nowym stanowisku, nie ma dostatecznych kompetencji albo po prostu nie chce być szefem. W efekcie firma traci i doskonałego specjalistę, i lidera. A wystarczyło proces awansu przeprowadzić mądrze, dając kompetencje liderskie, a nie tylko uścisk dłoni i życzenia powodzenia na nowym stanowisku. Trzeba było nauczyć przywództwa. Czas na naukę Czasami taka namiastka edukacji liderskiej wygląda tak, że jedynym mentorem jest bezpośredni przełożony, który też kiedyś awansował i uczył się od swojego przełożonego, a ten zaczynał pracę wiele lat temu, w zupełnie innych warunkach i z wiedzą o zarządzaniu zupełnie nieadekwatną do obecnych czasów. Świeży lider, rzucony na głęboką wodę, kieruje się więc intuicją i swoimi wyobrażeniami. Wydaje mu się, że skoro awansował, to narzędzia, którymi posługiwał się jako specjalista, są uniwersalne. Jaki przekaz będzie kierował do zespołu? „Róbcie to, co ja, bądźcie tacy, jak ja, angażujcie się tak mocno, jak ja – zobaczcie, ja dzięki temu awansowałem, wy też możecie.” Taki lider chciałby być dla swoich ludzi drogowskazem, ale jedyne, co pokaże, to brak rozumienia procesów motywacyjnych. Zespół nigdy nie będzie zaangażowany dlatego, że jego szef jest zaangażowany. Jedyne, co w ten sposób osiągnie, to rozczarowanie – „jak to, ja tu pracuję po 12 godzin, a moi ludzie wychodzą po ośmiu, niewdzięczna, leniwa banda.” Trzy etapy rozwoju lidera Dwa z nich w zasadzie omówiłem w poprzednich akapitach. Pierwszy to sam moment awansu, kiedy świetny specjalista zostaje awansowany i musi się zdefiniować w zupełnie nowej roli. Dodatkowym utrudnieniem jest to, że często musi zarządzać swoim starym zespołem, a więc z kolegi stać się szefem. Potem przychodzi pora na rozwój kompetencji przywódczych, zdobywanie wiedzy o zarządzaniu i kierowaniu ludźmi. Etap trzeci, najbardziej zaawansowany, to etap rozwoju osobistego lidera. Zadbania o siebie jako osobę, o swoją dojrzałość – także po to, by swoich lęków, obaw czy traum nie przerzucać na zespół. Uwaga: te trzy etapy nie muszą i najczęściej nie są wyraźnie rozgraniczone. Mogą płynnie przechodzić jeden w drugi, mogą występować równocześnie – nie ma tu sztywnej reguły. Świadome przywództwo Wiedza o tym, że przywództwo nie jest zwykłym zarządzaniem i wydawaniem poleceń, że wymaga umiejętności słuchania, dostrzegania potencjału pracowników i koordynowania ich energii, nie przychodzi sama. Trzeba ją zdobyć na szkoleniach, wyczytać w książkach, nieustannie rozwijać. I pamiętać, że im większe bezpośrednie zaangażowanie lidera w najdrobniejsze sprawy, tym mniejsze zaangażowanie zespołu – ludzie będą doskonale pracowali, jeśli da się im przestrzeń. To też nie jest łatwa umiejętność, zwłaszcza dla nowych liderów tuż po awansie. I jej także można – i trzeba – się nauczyć. Liderem nie zostaje się w momencie awansu, ale staje się nim krok po korku, doskonaląc umiejętności i zdobywając wiedzę. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Lider: autorytet poprzez charyzmę

Zawsze z uwagą słuchaj swojego zespołu, ale pamiętaj, że ostatecznie to ty podejmujesz decyzje – i musisz być gotowy, żeby we właściwym momencie o tym przypomnieć. „Mąż jest z zawodu dyrektorem” Czasy, w których autorytet lidera wynikał po prostu z faktu posiadania przez niego władzy, należą do przeszłości. Definitywnie zakończyło je wejście na rynek pracy pokolenia Z, które z natury jest sceptyczne wobec wszystkich autorytetów, a zwłaszcza tych „z nadania”. Dzisiaj źródłem autorytetu jest osobista charyzma lidera, wsparta na dwóch filarach: umiejętności słuchania i podejmowania decyzji. Szef ma ostatnie słowo Oczywiście, to bywa trudne: z jednej strony trzeba wsłuchać się w opinie zespołu i brać je pod uwagę, z drugiej sytuacja często wymaga przypomnienia, że słuchanie nie oznacza demokracji, a większość niekoniecznie ma zawsze rację. To szef autorytatywnie i jednoosobowo musi zadecydować – czasem niezgodnie z oczekiwaniami. To naturalne, że każdy widzi świat przez pryzmat własnej roli. Lider widzi więcej – całość, strategiię i kontekst. Perspektywa pracownika, odpowiedzialnego za część zadania, będzie odmienna od perspektywy lidera, który nadzoruje całość, zna długofalowe założenia, wszystkie firmowe ekosystemy i otoczenie rynkowe. I właśnie dlatego, że widzi więcej, musi czasem podjąć decyzję niepopularną, idącą wbrew ogółowi. Czasem musi też zdać się po prostu na intuicję – bo do wyboru są wyłącznie rozwiązania z kategorii „mniejszego zła”. Albo odwrotnie – każda decyzja będzie dobra, ale trzeba wybrać jedną spośród kilku wzajemnie się wykluczających. W takich sytuacjach bardzo przydaje się umiejętność zagrania kartą atutową: „dobrze, szanuję wasze zdanie, ale to ja ponoszę odpowiedzialność, a moja decyzja jest ostateczna i nieodwołalna”. Decyduj, ale angażuj zespół Taką decyzję trzeba koniecznie wytłumaczyć, w przeciwnym wypadku może to zadziałać demotywująco. Bardzo prawdopodobne, że w sytuacji, w której cały zespół przyjmuje optykę „trzeba iść w lewo”, a lider decyduje „skrecamy w prawo”, ludzie będą uprawiać mikrosabotaż. Bez wyjaśnienia decyzji będą pracować „na pół gwizdka”, bez zaangażowania. Nieświadomie będą próbowali udowodnić, że racja była jednak po stronie zespołu – i nie będą to działania celowe, po prostu zadziałają podprogowe mechanizmy psychologiczne. Czasem można powiedzieć: „słuchajcie, skoro uważacie, że trzeba w lewo, to proszę – przekonajcie mnie, że macie rację, jestem otwarty na argumenty”. Oczywiście w życiu rzadko zdarzają się sytuacje zero-jedynkowe, ale angażowanie załogi i dawanie jej poczucia decyzyjności jest ważne w budowaniu charyzmy lidera. „Słucham was, znam wasze argumenty i biorę je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, choć ostatecznie może być ona inna, niż oczekujecie.” Ludzie oczekują od szefa, że będzie wspierającym mentorem, ale jednocześnie będzie umiał zdecydowanie zadziałać w sytuacjach spornych. Partnerstwo to nie koleżeństwo, przywództwo to nie rozkazywani W szczególnie trudnej i wymagającej sytuacji znajdują się menedżerowie, którzy awansowali ze stanowisk specjalistów. Muszą nauczyć się zarządzać zespołem, którego częścią byli jeszcze niedawno. Nie jest to komfortowa pozycja, niektórzy radzą sobie w ten sposób, że zaczynają rozkazywać. Bo muszą przecież pokazać, kto tu rządzi, muszą wzbudzić respekt. „Już nie jestem waszym kolegą – jestem waszym szefem i pokażę wam, że macie mnie słuchać”. To najszybsza i bardzo skuteczna droga do porażki. Zamiast szacunku taki szef dostanie odrzucenie, zamiast charyzmy zyska śmieszność – stanie się obiektem wypowiadanych za plecami żartów, a każda jego decyzja będzie mniej lub bardziej bojkotowana. Nie ma przywództwa bez charyzmy, nie ma charyzmy bez umiejętności słuchania. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Po pierwsze: nie ściemniać. O sile wiedzy i autentyczności

Handlowiec powinien nie tylko biegle znać ofertę firmy i produktów. Musi też mieć świetne rozeznanie w ekosystemie, w jakim się porusza. Nie tyle zresztą ekosystemie, ile ekosystemach: konkurencji, rynku, a wreszcie o ekosystemie firmy. Dobrze jest wiedzieć wszystko – ale też poradzić sobie w sytuacji, kiedy wiedza jest niewystarczająca. Onboarding, który naprawdę przygotowuje Dobrze, jeśli w firmie istnieją i sprawnie działają procesy związane z wdrażaniem nowego handlowca, a szkolenie trwa dłużej niż kilka dni. W najlepszych firmach proces onboardingu trwa nawet miesiąc, a w ciągu tego miesiąca nowy pracownik musi przejść przez wszystkie działy – właśnie po to, żeby mieć pełną wiedzę nie tylko o samym produkcie, ale o wszystkim, co stoi za produktem. Czyli o wewnętrznym ekosystemie firmy. Dlaczego to takie ważne? Pamiętajmy, że handlowiec reprezentuje firmę przed klientem, ale też jest łącznikiem między klientem a firmą. To wymaga czasem wiedzy o tym, jak zareagować i do kogo wewnątrz organizacji zwrócić się w sytuacjach niestandardowych. Sprzedaż jak egzamin, czyli o trudnych pytaniach Zdarza się niestety, że nie ma nawet tych czterech dni czy tygodnia – handlowiec ma wkuć na pamięć przewagi konkurencyjne, a potem „iść w teren i robić wynik”, a jedyną radą, jaką dostaje na drogę, jest życzliwe „radź sobie”. I musi sobie poradzić. Czyli zadbać o edukację branżową samodzielnie, zanim zacznie pracować z klientami. Jeżeli zacznie od razu bombardować ich przewagami produktu, ma spore szanse, że zostanie potraktowany po prostu jak natręt. Z własnej, długoletniej praktyki i z wielu, bardzo wielu relacji wiem też, że klienci lubią urządzać nowym handlowcom swoisty „egzamin”. Można powiedzieć, że sprawdzają, czy handlowiec zasługuje na rozmowę. Zasypują trudnymi pytaniami, czasem podchwytliwymi – wszystko po to, żeby złapać na niewiedzy. Bez biegłej znajomości produktu, rynku i technik sprzedażowych handlowiec jest w takiej rozmowie zepchnięty do narożnika. Kiedy „nie wiem” jest najlepszą odpowiedzią Gdyby każda firma miała wewnętrzną „Wielką księgę wszystkich możliwych odpowiedzi na wszystkie możliwe pytania klienta”, życie handlowca z pewnością byłoby prostsze. Niestety, magiczne księgi istnieją tylko w bajkach i nawet najbardziej doświadczonym handlowcom zdarza się usłyszeć pytanie, na które… po prostu nie potrafią odpowiedzieć. Najlepsze, co można zrobić w takiej sytuacji, to po prostu nie ściemniać. Nie przegrzewać, nie brnąć w konfabulacje – klient zorientuje się raczej prędzej, niż później. Zaufanie buduje się długo i mozolnie, a traci w kilka minut – naprawdę nie warto. Powiedzenie „przepraszam, nie wiem, ale dowiem się i wrócę z pełną odpowiedzią” pokazuje natomiast, że handlowiec nie jest naciągaczem i że zależy mu na rozwiązaniu problemu. Dobrze przygotowany handlowiec to handlowiec, który ma solidną wiedzę, zna i stosuje techniki sprzedaży, ale wie też, że nie wolno udawać. Nie da się znać odpowiedzi na każde pytanie. A klient doceni raczej otwartość niż pozbawioną podstaw pewność siebie. Wiedza wsparta autentycznością to najprostsza droga do zbudowania zaufania i długiej, partnerskiej relacji.

Mądre planowanie. Czego warto nie gubić w terminarzu?

Czas to pieniądz – chyba nigdy ta maksyma nie była równie prawdziwa, jak dzisiaj. Świat XXI wieku potrafi wycenić każdą sekundę – a i my cenimy swój czas, tym bardziej że w pogoni za efektywnością mamy go coraz mniej. Lista zadań wydłuża się, doba uparcie ma wciąż tylko 24 godziny, a w dodatku zewsząd słyszymy – słusznie! – o konieczności zachowania work-life balance i dobrostanu psychicznego. Jak nie zagrzebać się w lawinie spraw, a przy tym znaleźć czas na realizację swoich pasji, rodzinę, wypoczynek? Receptą jest mądre planowanie. Mądre, czyli jakie? Samo planowanie to za mało – nie wystarczy, że zapiszemy sobie, żeby o 11:15 wykonać zadanie X, a o 11:30 zadanie Y. Czeklista dalej będzie długa, dzień za krótki a my wciąż w niedoczasie, tylko z precyzyjnie rozpisanymi czynnościami do zrobienia. Jeżeli tylko rozplanujemy zadania, bez ich posegregowania, nic się nie zmieni. Dopadnie nas zmęczenie, frustracja i chaos, a my stwierdzimy, że to całe planowanie to jakiś pic na wodę. I zostaniemy ze wszystkimi zaległymi raportami, nieprzeczytanymi mailami, wciąż w biegu między odebraniem dziecka ze szkoły, pracą, zakupami… O ile wciąż będziemy wszystko traktować równie priorytetowo. Wyzwolenie przychodzi, kiedy sobie uświadomimy, że nie wszystkie zadania są równie ważne; ba, niektóre z nich w ogóle nie są ważne, zajmują tylko nasz czas, a moglibyśmy z nich spokojnie zrezygnować. Planuj jak generał, zarządzaj jak prezydent Jak podjąć właściwe decyzje i umiejętnie posegregować zadania, żeby nie zgubić niczego istotnego? Z pomocą przychodzi proste, a zarazem potężne narzędzie. Stworzył je wiele lat temu człowiek, który miał naprawdę wiele obowiązków – w tym takich najwyższej wagi. Nazywał się Dwight D. Eisenhower i był generałem, a potem prezydentem Stanów Zjednoczonych. Musiał podejmować każdego dnia setki decyzji o strategicznym znaczeniu, stworzył więc system, który pozwalał mu nimi skutecznie zarządzać. Od jego nazwiska nazwano go Matrycą Eisenhowera. Eisenhower podzielił zadania na cztery kategorie, stosując przy tym jedynie dwa kryteria: pilności i ważności. Pierwszą kategorią są zadania ważne i pilne: mówiąc kolokwialnie, jeżeli ich szybko nie wykonasz, coś się zawali. Odsuń wszystko inne i skup się na nich. Ze zrozumiałych względów takich zadań w rodzaju „deadnine »na wczoraj«” powinno być jak najmniej – pomaga w tym właśnie mądre planowanie. Kolejna kategoria to zadania ważne, ale niepilne. To te, które planujemy w perspektywie długofalowej – związane z rozwojem (zarówno w sferze zawodowej, jak i prywatnej, np. treningi czy nauka języków). Uwaga: te sprawy szczególnie mocno wymagają precyzyjnego planowania, w perspektywie tygodniowej, miesięcznej lub nawet dłuższej. Inaczej mogą zniknąć z kalendarza, wiecznie odkładane „na potem”, bo przecież mamy czas. Jeżeli nie zajmiemy się nimi natychmiast, nie stanie się nic złego, przynajmniej nie od razu, ale to właśnie one decydują o naszej przyszłości i ich niewykonanie będzie miało w przyszłości negatywne konsekwencje. Zadania pilne i nieważne to te, które mogą pochłonąć najwięcej czasu i energii, jeżeli nie będziemy wystarczająco asertywni. To wszystkie prośby o drobne przysługi, których wykonanie zajmie nam „tylko chwilkę”, a które są ważne (być może) dla proszącego, ale nam zajmują cenny czas. To wspaniałe oferty, które teraz, natychmiast musi nam przedstawić handlowiec. To wszystko, co możemy zdelegować albo odpowiedzieć „nie zrobię tego teraz, przepraszam, nie mam czasu”. Ostatnia, najprostsza do identyfikacji i do wyeliminowania z planu dnia kategoria to rzeczy nieważne i niepilne. Te zadania trzeba ograniczyć do niezbędnego minimum, a z części zupełnie zrezygnować. Odzyskaj swój czas Ważne: matryca Eisenhowera to tylko narzędzie. Świetne, ale żeby zadziałało, trzeba go używać. Nie jednorazowo – najlepiej, jeśli jej stosowanie wejdzie w nawyk. Raz dziennie, raz na tydzień, raz na dwa – to zależy od potrzeb, ale ważna jest regularność. Tylko wtedy odzyskasz kontrolę nad własnym czasem. Bo ważne, żeby nie robić wszystkiego – ważne, by robić to, co trzeba. A jak powiedział sam Eisenhower „To, co ważne, rzadko bywa pilne. A to, co pilne, rzadko bywa ważne”.

Sklep i wydarzenia