Archiwa

Psycholog biznesu – efektywne wsparcie dla menedżera

Menedżer nie musi być psychologiem, jednak psychologia jest w tym zawodzie bardzo ważna. Lider ma być mediatorem, czasem rozjemcą, ma motywować zespół do działania i sprawiać, by harmonijnie współpracował. A tego nie da się zrobić bez wiedzy o ludzkich zachowaniach i ich mechanizmach. Psychologia? A po co mi to? Menedżerowie funkcjonują w świecie konkretu. To świat twardych danych, w którym wynik w tabeli excela musi się zgadzać, a wszystko powinno dać się zmierzyć i policzyć. Tu dwa plus dwa zawsze równa się cztery. Wiedzę miękką – a więc także psychologię – traktują z nieufnością. Na swoich szkoleniach słyszę czasem żarty, że w psychologii dwa plus dwa daje taki wynik, jaki jest akurat potrzebny. Rzeczywiście, ludzkich zachowań nie da się zmierzyć, skatalogować i opisać ze stuprocentową dokładnością. Jeśli jednak można je przewidzieć z prawdopodobieństwem wynoszącym 90%, to nie warto takiej wiedzy ignorować. Owszem – może się zdarzyć sytuacja, która nie będzie pasowała do wzorca, będzie „odstawała” od statystycznej większości. To jednak nie powód, żeby odrzucać psychologię – to trochę tak, jakby powiedzieć „mój dziadek palił papierosy jak smok i dożył setki, więc to nieprawda, że nikotyna szkodzi”. Owocowe czwartki i inne działania pozorne Co robi organizacja, która wie, że psychologiczne techniki motywacyjne są istotne, ale jednocześnie wzbrania się przed psychologią? Najczęściej stosuje najgorsze możliwe rozwiązanie: sięga po najprostsze triki i najbardziej oklepane narzędzia. Takie, jak wymienione w nagłówku owocowe czwartki, obśmiane już – i słusznie – tysiące razy. Ludzie doskonale potrafią rozpoznać taką korpopsychologię. To nie zadziała, a raczej zadziała odwrotnie niż powinno. Pracownicy poczują, że ktoś chce ich nabrać i prędzej wyśmieją takie próby, niż zostaną zmotywowani. Żeby mieć naprawdę zmotywowany zespół, trzeba sięgnąć głębiej. Trzeba wiedzieć, jak działa człowiek; jak podejmuje decyzje, co go napędza, ale też co go hamuje w rozwoju, jak mówić, żeby być wysłuchanym… Wiedzieć albo skorzystać ze wsparcia kogoś, kto wie. To właśnie rola psychologa biznesu. W praktyce ta wiedza bardzo często łączy się z szkoleniami ze sprzedaży, rozwojem kompetencji menedżerskich oraz budowaniem skutecznej komunikacji w zespołach handlowych. Szkolenia ze sprzedaży oparte na psychologii pomagają zrozumieć realne motywacje klientów i pracowników, zamiast opierać się na schematach. Interesariusze? Nie rozumiem… Pisząc ten artykuł, świadomie chciałem unikać sformułowań z języka psychologii – takich właśnie jak „interesariusz”. Mam świadomość, że dla wielu osób może się on jawić jako niezrozumiały, trudny żargon, od którego się po prostu odbiją. Tymczasem ci interesariusze to po prostu ludzie, którzy nas otaczają – zespół, współpracownicy, klienci – kiedy przyjmiemy taką perspektywę, wszystko zaczyna wyglądać inaczej. Psychologia biznesu to nie wywodząca się z Freuda czy Junga próba zobaczenia człowieka jako całości. Próba złożona i skomplikowana, tak jak złożona i skomplikowana jest ludzka osobowość. To gałąź psychologii, która skupia się na analizie stosunkowo prostych zachowań. Badania talentowe, rozumienie motywatorów, wiedza o mechanizmach podejmowania decyzji, o tym, jak zachowujemy się w stresie, badania temperamentu – to wszystko wchodzi w zakres psychologii biznesu. Na tej podstawie tworzone są konkretne narzędzia, niezbędne, jeśli ktoś chce być świadomym i mądrym liderem czy specjalistą. Pakiet wiedzy, który otrzyma dzięki współpracy z psychologiem biznesu, znacząco ułatwia życie i podnosi jego jakość. Nie tylko w obszarze zawodowym – swoistym bonusem jest to, że ta wiedza przyda się także w codziennych, prywatnych relacjach. W tym kontekście szkolenia ze sprzedaży oraz rozwój liderów oparte na psychologii biznesu przestają być teorią, a stają się realnym narzędziem pracy menedżera.

Kiedy power speech naprawdę daje power?

Chcesz wiedzieć, kiedy power speech naprawdę daje power i potrafi postawić cały zespół na nogi?Tu masz odpowiedź bez ściemy — wprost o tym, co działa, co nie działa i kiedy takie power speech potrafi wykręcić kosmiczne efekty motywacyjne w zespole. A teraz podnieście ręce i powtórzcie ze mną: Jesteśmy najlepsi! Jesteśmy super! Jesteśmy zwycięzcami! DAMY RADĘ!!! Zapewne większość z nas kojarzy takie mowy motywacyjne, czy raczej ich parodie, bo to wdzięczny materiał dla kabaretów i stand uperów.Nie da się ukryć – takie kiepskie frazesy średnio sprawdzały się nawet w latach 90., a dzisiaj wręcz proszą się o sparodiowanie. I często to jedyne, do czego się nadaje źle przygotowany power speech.A jeżeli zna się temat tylko z tej prześmiewczej strony, można wręcz zadać sobie pytanie: Czy power speech w ogóle ma sens? Pytanie jest oczywiście prowokacyjne; power speech ma sens, działa, jest znakomitym narzędziem wspierającym menedżera, budującym zaangażowanie i motywującym zespół. W każdej, dosłownie w każdej organizacji na jakimś etapie pojawia się to samo, trudno dostrzegalne zagrożenie: rutyna.Kiedy zaś menedżerowie orientują się, że zespół jest coraz bardziej zdystansowany, że gdzieś po drodze zgubił motywację, próbują przywrócić go z powrotem na tory zaangażowania. To właśnie ten moment, kiedy potrzebny jest głos z zewnątrz – nawet jeśli ten głos powtórzy to samo, co mówią menedżerowie. Trochę jak ciotka z daleka, która na rodzinnym spotkaniu mówi nastolatkowi: „Wiesz, dobre studia się przydają. Wiem, bo sama się o tym przekonałam”.Nagle nastolatek oświadcza zdumionym rodzicom: „Ciocia ma rację, muszę już teraz pomyśleć nad wyborem kierunku”, chociaż kiedy miesiącami powtarzali mu to samo, zbywał ich machnięciem ręki. Żeby dać impuls do zmiany, potrzebny był głos z zewnątrz. Głos, na który odbiorca komunikatu nie zdążył się uodpornić. Czy mówca motywacyjny może w kilkadziesiąt minut zmienić kulturę organizacji? Może, pod warunkiem że dobrze rozumie organizację i jej potrzeby. Zadaniem mówcy nie jest przeprowadzenie w firmie rewolucyjnych zmian.Istotne jest skupienie się na wybranych elementach, które pomogą zespołowi na nowo poczuć wiatr w żaglach, a liderom przypomną proste zasady związane z motywacją. Dobry power speech musi być odpowiednio przygotowany – nie wystarczy zestaw standardowych motywacyjnych sloganów.Nawet jeśli część tematów powtarza się w wielu firmach – a siłą rzeczy jest to nieuniknione – mówca zawsze musi poznać organizację, zrozumieć, do kogo mówi i jaki jest cel, który chce osiągnąć. Dobrze, jeśli cel jest jeden, maksymalnie dwa. Im będzie ich więcej, tym słabszy osiągniemy efekt – siła mowy zostanie rozproszona na zbyt wiele obszarów. Podtrzymać efekt Główne hasło mowy motywacyjnej może dotyczyć różnych aspektów: współpracy w zespole, przestrzegania wartości (które teoretycznie wszyscy znają, ale przechodzą nad nimi do porządku), narzędzi motywacyjnych (kiedy power speech kierowany jest do liderów). Ważne, by po spotkaniu taki cel został odpowiednio zagospodarowany.Rolą organizacji jest, mówiąc metaforycznie, podsycanie żaru rozpalonego w ludziach przez mówcę. Inaczej zespół może po jakimś czasie powrócić do starych ustawień – a tego właśnie nie chcemy. Dobry power speech wsparty przez organizację sprawi, że ludzie będą przychodzili w poniedziałkowy poranek do pracy z tą samą energią, z jaką w piątek wychodzą do domu. Do zapamiętania • Power speech działa, gdy jest dobrze przygotowany; mówca musi rozumieć organizację, jej potrzeby i jasno określić cele wystąpienia.• Motywujący głos z zewnątrz przełamuje rutynę i pomaga zespołowi odzyskać zaangażowanie.• Skuteczność wymaga kontynuacji, inaczej zespół szybko wróci do starych nawyków.

Upodmiotowienie w praktyce: dylematy nowoczesnego lidera

Upodmiotowienie pracowników to w dzisiejszym świecie coraz bardziej konieczność. Po pierwsze dlatego, że jest dla przedsiębiorstw realnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej; pozwala tworzyć stabilne i zmotywowane zespoły, a zmotywowany zespół to lepsze wyniki. Po drugie, tę ewolucję wymusza niejako coraz większa obecność na rynku pracy przedstawicieli pokolenia Z – za kilka lat Zetki będą stanowić jedną trzecią ogółu zatrudnionych. A dla Zetek podmiotowość jest kwestią absolutnie kluczową i stare modele przywództwa w ich przypadku po prostu nie działają. Proces upodmiotowienia może być, zwłaszcza na początku, sporym wyzwaniem – nie tylko dla lidera, ale i dla zespołu, przyzwyczajonego do bardziej „tradycyjnego”, jednoosobowego modelu zarządzania. Ludzie mogą być zwyczajnie zdezorientowani – jak to, ten szef, który do tej pory wyłącznie wydawał polecenia, nagle pyta ich o zdanie? Szkielety z szafy i inne turbulencje Ten początkowy szok oczywiście szybko minie – tak naprawdę ludzie chcą być wysłuchani, chcą czuć, że ich głos jest brany pod uwagę i że mają jakiś wpływ na decyzje (ważna uwaga: mówię tu o decyzjach dotyczących strategii wdrożeniowych, nie głównych – te drugie należą do domeny właścicielskiej i nie podlegają na ogół dyskusji). I tu pojawia się kolejne, o wiele większe wyzwanie, tym razem dla lidera. Po pierwsze, nie może zapomnieć, że to on jest kapitanem. Po drugie, musi być przygotowany na wyciąganie z szaf szkieletów – oczywiście metaforycznych, nie sterty starych kości. Czym są te szkielety? Ludzie, którzy do tej pory nie byli przyzwyczajeni, że pyta się ich o zdanie, mają tendencje do zwracania uwagi w pierwszej kolejności na to, co ich zdaniem w firmie nie działa, albo działa źle. To trudny moment i dobrze się do niego dobrze przygotować. A kiedy już minie, pojawi się kolejny etap – „mamy świetne pomysły, ale dotyczą funkcjonowania wszystkich działów oprócz naszego”. Marketingowcy mówią „u nas jest świetnie, ale w tej sprzedaży to trzeba zrobić rewolucję”, handlowcy „sprzedawalibyśmy o wiele więcej, gdyby tylko marketing się bardziej postarał”, a wszyscy razem zgodnie pomstują na produkcję… i tak dalej, i tym podobne. Ten moment to też swego rodzaju „stały fragment gry” i też trzeba go po prostu przetrzymać – warto, bo w zespole, który czuje się współodpowiedzialny za działanie organizacji, pojawia się wartość bezcenna: świadomość. Zrozumienie, że ważna jest współpraca. I że ekosystem współpracy ludzie muszą wytworzyć w dużej mierze sami – liderzy nie zrobią tego za nich, choć mogą i powinni być w tym procesie przewodnikami. Demokracja? Nie do końca Oczywiście, ludzie przez cały czas będą prawdopodobnie podejmowali także złe (czy może lepiej: niefortunne) decyzje, proponowali rozwiązania nieadekwatne do sytuacji lub niemożliwe do wprowadzenia na tym etapie. Dlatego właśnie lider nie może zapomnieć, że – jak to napisałem wcześniej – on jest na tym statku kapitanem. Upodmiotowienie nie oznacza demokracji. To kolejny bardzo ważny i bardzo trudny moment, w którym trzeba czasem pójść wbrew sugestiom większości. Jest taka scena w Krzyżakach Henryka Sienkiewicza: rycerze debatują, jaki zamek zaatakować. Dyskusji milcząco przysłuchuje się stary, doświadczony kniaź, który na samym końcu wstaje i wypowiada jedno zdanie: „Idziemy na nowe Kowno” – dokładnie odwrotnie, niż chcieli tego rycerze. Bo tam Krzyżacy nie spodziewają się ataku. Skąd ten literacko-historyczny wtręt w artykule o nowoczesnym zarządzaniu? Bo dokładnie tak musi czasem postąpić lider: usłyszeć ludzi i brać ich zdanie pod uwagę, ale ostatecznie nie zawsze zrobić to, czego oczekują. Z prostego powodu – ludzie nie zawsze widzą pełny obraz. Nie zawsze rozumieją, jak złożone procesy zachodzą w organizacji, nie potrafią oszacować ryzyka – i tak dalej. Bywa też tak, że „idziemy w prawo” menedżera i „idziemy w lewo” zespołu są obarczone identycznym ryzykiem. Szef upodmiotowionego zespołu ma wówczas dwie możliwości: albo przekona ludzi do słuszności podjętej przez niego decyzji, albo – co jest jeszcze trudniejsze – przychyli się do ich zdania i pozwoli udowodnić, że mieli rację. Podobne dylematy są pewną nowością w świecie zarządzania; zmiany społeczne po prostu wymuszają odejście od przywództwa w starym, nieco „wojskowym” stylu, w którym lider po prostu komunikował zespołowi decyzję. Przede wszystkim zaś upodmiotowienie wpływa na wzrost motywacji i zaangażowania zespołu – a to przecież jedno z najważniejszych zadań dobrego lidera. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

„Nie mam budżetu” – co naprawdę mogą znaczyć te słowa?

Kiedy słyszysz od klienta „w tej chwili nie mam budżetu”, tych kilka prostych słów może znaczyć tak naprawdę wiele różnych rzeczy. Pierwsza i najważniejsza dla handlowca informacja, jaka z nich płynie, to „Prawdopodobnie klient jest zainteresowany produktem/usługą/współpracą”. Gdyby nie był, powiedziałby po prostu „Nie, dziękuję, ta oferta nie jest dla mnie”. Dobry handlowiec wie, że to zdanie nie kończy rozmowy handlowej – przynajmniej nie definitywnie. Co zatem mówi klient, kiedy mówi o braku budżetu? Pamiętajmy – klient zawsze będzie próbował pokierować rozmową w stronę mety z napisem „TANIO”. Informacja o zbyt małym budżecie może być zatem po prostu próbą otwarcia negocjacji – a nuż handlowiec złapie przynętę i zaproponuje spory upust? Nic nie szkodzi spróbować. Ważne, by tej przynęty nie złapać – na ewentualne rabaty zawsze jest czas. To bardzo prosta, by nie powiedzieć toporna technika negocjacyjna, ale najprostsze rozwiązania bywają najskuteczniejsze. Prawdopodobnie klient ma rezerwy budżetowe, w Twoją rolą – rolą handlowca, właściciela firmy, dostawcy usługi – jest przede wszystkim pokazanie, czym różnią się rozwiązania droższe (i dobre) od słabych (i tanich). Tak, by klient sam zdecydował o rozszerzeniu budżetu. Co szczególnie ważne, taka decyzja może się pojawić także wtedy, gdy klient nie prowadził gry negocjacyjnej, a naprawdę nie przewidywał większego wydatku. „Chciałem kupić telewizor. Przeznaczyłem na to dwa tysiące złotych. Ale dostałem wiarygodne i mocne dowody, że kupując sprzęt za taką kwotę, zmarnuję te pieniądze, bo nie będzie on odpowiadał moim najważniejszym potrzebom. Może warto jednak dołożyć” – oczywiście proces decyzyjny pokazany jest tu w pewnym uproszczeniu, ale tak właśnie to działa. Trzy możliwe znaczenia słów „Nie mam budżetu” Opisałem powyżej dwie możliwe postawy klienta, kryjące się za stwierdzeniem „Nie mam budżetu”. Pierwszy wariant to „Mam wystarczający budżet, ale właśnie zacząłem negocjacje”, drugi zaś „Mam budżet w wysokości X jednostek, ale jeśli zostanę przekonany, że to za mało, jestem gotów go zwiększyć – choćby poprzez kredyt czy raty”. Jest jeszcze wariant numer trzy, który można nazwać „wariantem Porsche”. Skąd ten termin? Handlowcy, pracujący w salonach tej marki, byli uczeni, że Porsche jest marzeniem; każdy klient, który wchodzi do salonu, nawet ten, który chce tylko popatrzeć na przedmiot swoich marzeń, jest wartościowym klientem – nawet jeśli dziś luksusowy samochód leży absolutnie poza jego możliwościami finansowymi. Jeżeli podczas wizyty zostanie potraktowany z uwagą i szacunkiem, być może za rok, a może nawet za dziesięć lat wróci – właśnie dlatego, że ktoś podszedł do niego jak do przyszłego klienta, nie zlekceważył. Bo czasem „nie mam budżetu” rzeczywiście oznacza „bardzo chciałbym mieć ten produkt, ale mnie na niego nie stać”. Ale taki klient wciąż może w swojej sieci kontaktów być ambasadorem Twojej marki – nawet jeśli po rozmowie wyjdzie bez produktu, za to z dobrym wrażeniem. Nie należy tego lekceważyć. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Marka pracodawcy bez ściemniania

Siłą firmy są ludzie. Nie bez kozery nie mówi się już o „zasobach ludzkich”, lecz raczej o „kapitale ludzkim” i traktuje się ten kapitał jako jeden z najważniejszych filarów organizacji. Zachodzi tu prosta (pozornie) zależność: jeśli firma zatrudnia najlepszych, jest najlepsza; jeśli firma jest najlepsza, chcą z nią pracować najlepsi fachowcy na rynku. Dlaczego napisałem „pozornie”? Cóż, w teorii to podstawowa prawda, którą zna każdy menadżer. W praktyce pozyskiwanie z rynku najbardziej wartościowych ludzi wymaga sporej wiedzy i umiejętności. Wybitni specjaliści, do tego charakteryzujący się wysokim stopniem zaangażowania – to marzenie każdego szefa czy rekrutera. Jak je spełnić? Innymi słowy: jak skutecznie budować markę pracodawcy? Po jednej stronie jest firma, która przeczesuje rynek pod kątem najlepszych ofert i próbuje z niego wyłuskać wysokiej klasy specjalistów. Po drugiej stronie są poszukujący pracy, którzy robią dokładnie to samo – porównują dostępne na rynku oferty i wybierają spośród nich te, które najbardziej im odpowiadają. Nie wystarczy więc znaleźć właściwego kandydata, ale trzeba jeszcze sprawić, żeby chciał związać się właśnie z nami. Współczesny rynek jest niezwykle wymagający, ale nawet na tak trudnym rynku można się wyróżnić. Jak sprawić, żeby najlepsi specjaliści sami starali się o współpracę? Pieniądze przyciągają… ale nie zatrzymują To może być nieco zaskakujące, ale pieniądze nie są w tej grze najważniejszym czynnikiem. Oczywiście nie oznacza to, że wynagrodzenie nie jest istotne – za dobrą pracę trzeba dobrze zapłacić. Nie trzeba natomiast przepłacać, licząc na to, że irracjonalnie wysokie płace przyciągną do firmy wybitnych specjalistów.Albo inaczej – mogą przyciągnąć, ale nie zagwarantują długofalowej współpracy i nie zmotywują na dłuższą metę. Ludzie mogą przyjść do firmy dla pieniędzy, ale decydują się związać z nią na dłużej z zupełnie innych przyczyn. Mówiąc krótko: wystarczy płacić tyle samo lub nieco więcej niż rynek (oczywiście stawki muszą być dopasowane do stanowisk, kwalifikacji i wymagań). Sama wysokość wynagrodzeń to za mało, żeby zbudować markę pracodawcy. Dobry lider, czyli mistrz balansu Z pewnością firma, która chce zdobyć markę dobrego pracodawcy, musi położyć szczególny nacisk na kulturę zarządzania. Najczęstszym powodem, dla którego ludzie odchodzą z firmy, jest bezpośredni przełożony. Tak, to naprawdę jest tak proste. Bez inwestowania w kompetencje miękkie liderów, bez rozwijania ich umiejętności komunikacyjnych – istotnych zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych – nie można myśleć o zbudowaniu świetnego, stabilnego zespołu i mocnej marki pracodawcy. Komunikacja w sporze to jeden z najistotniejszych komponentów skutecznego przywództwa, któremu na swoich szkoleniach poświęcam wiele czasu. Uwaga: miękkie kompetencje to także umiejętność postawienia wyraźnych i twardych granic. Oczywiście, lider czasem musi być jak dobry rodzic, który chwali za to, że dziecko po prostu wykonuje swoje obowiązki – na przykład wkłada szklankę do zmywarki, ale musi także w odpowiednim momencie zareagować stanowczo. Dobry lider zachowuje balans między matczynym (nagradzającym, chwalącym, doceniającym) i ojcowskim (wymagającym, rozliczającym, wskazującym kierunek) aspektem przywództwa. To szczególnie ważne w czasach, w których młodzi ludzie jako najważniejszy czynnik stanowiący o dobrym miejscu pracy wymieniają atmosferę – a dobra atmosfera to nic innego, jak dobre, budujące relacje w zespole przywództwo. Rozwój: inwestycja, która się naprawdę opłaca Kolejnym po wynagrodzeniu i kulturze przywództwa komponentem dobrej marki pracodawcy jest możliwość rozwoju. Ludzie chętnie wybiorą pracodawcę, o którym wiedzą, że: Połączenie tych trzech czynników gwarantuje, że zbudujemy zmotywowany i stabilny zespół składający się z doskonałych specjalistów, ludzi znających i umiejących wykorzystać swoje talenty, a jednocześnie tworzących wspólnie – dzięki dobremu zarządzaniu – synergię. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Lider w procesie rozwojowym

Awans – zdobycie kolejnego szczebla w karierze zawodowej, docenienie przez przełożonych, ukoronowanie pewnego etapu ciężkiej, efektywnej pracy. Specjalista zostaje liderem… i musi diametralnie zmienić sposób działania. To ważny i trudny moment. Nie wszyscy wybitni fachowcy zostają wybitnymi liderami. Jakie pułapki czyhają na tej drodze i jak się ich ustrzec? O tym poniżej. Jesteś zaangażowanym, świetnym w swoim fachu specjalistą. Zostajesz zauważony i doceniony, awansujesz i wchodzisz w rolę lidera. Pierwsze, co musisz zrobić, to zrozumieć, że stopień zaangażowania powinien zostać taki sam, albo wręcz wzrosnąć, ale trzeba zmienić specjalizację. Świetnie znasz branżę, teraz trzeba zdobyć wiedzę o ludziach. O ich zachowaniach, decyzjach, o tym, co ich motywuje. Świeżo upieczonego lidera powinna wspierać w tej zmianie organizacja – jeżeli tego wsparcia nie będzie, to po jakimś czasie może się okazać, że awansowana osoba nie odnajduje się na nowym stanowisku, nie ma dostatecznych kompetencji albo po prostu nie chce być szefem. W efekcie firma traci i doskonałego specjalistę, i lidera. A wystarczyło proces awansu przeprowadzić mądrze, dając kompetencje liderskie, a nie tylko uścisk dłoni i życzenia powodzenia na nowym stanowisku. Trzeba było nauczyć przywództwa. Czas na naukę Czasami taka namiastka edukacji liderskiej wygląda tak, że jedynym mentorem jest bezpośredni przełożony, który też kiedyś awansował i uczył się od swojego przełożonego, a ten zaczynał pracę wiele lat temu, w zupełnie innych warunkach i z wiedzą o zarządzaniu zupełnie nieadekwatną do obecnych czasów. Świeży lider, rzucony na głęboką wodę, kieruje się więc intuicją i swoimi wyobrażeniami. Wydaje mu się, że skoro awansował, to narzędzia, którymi posługiwał się jako specjalista, są uniwersalne. Jaki przekaz będzie kierował do zespołu? „Róbcie to, co ja, bądźcie tacy, jak ja, angażujcie się tak mocno, jak ja – zobaczcie, ja dzięki temu awansowałem, wy też możecie.” Taki lider chciałby być dla swoich ludzi drogowskazem, ale jedyne, co pokaże, to brak rozumienia procesów motywacyjnych. Zespół nigdy nie będzie zaangażowany dlatego, że jego szef jest zaangażowany. Jedyne, co w ten sposób osiągnie, to rozczarowanie – „jak to, ja tu pracuję po 12 godzin, a moi ludzie wychodzą po ośmiu, niewdzięczna, leniwa banda.” Trzy etapy rozwoju lidera Dwa z nich w zasadzie omówiłem w poprzednich akapitach. Pierwszy to sam moment awansu, kiedy świetny specjalista zostaje awansowany i musi się zdefiniować w zupełnie nowej roli. Dodatkowym utrudnieniem jest to, że często musi zarządzać swoim starym zespołem, a więc z kolegi stać się szefem. Potem przychodzi pora na rozwój kompetencji przywódczych, zdobywanie wiedzy o zarządzaniu i kierowaniu ludźmi. Etap trzeci, najbardziej zaawansowany, to etap rozwoju osobistego lidera. Zadbania o siebie jako osobę, o swoją dojrzałość – także po to, by swoich lęków, obaw czy traum nie przerzucać na zespół. Uwaga: te trzy etapy nie muszą i najczęściej nie są wyraźnie rozgraniczone. Mogą płynnie przechodzić jeden w drugi, mogą występować równocześnie – nie ma tu sztywnej reguły. Świadome przywództwo Wiedza o tym, że przywództwo nie jest zwykłym zarządzaniem i wydawaniem poleceń, że wymaga umiejętności słuchania, dostrzegania potencjału pracowników i koordynowania ich energii, nie przychodzi sama. Trzeba ją zdobyć na szkoleniach, wyczytać w książkach, nieustannie rozwijać. I pamiętać, że im większe bezpośrednie zaangażowanie lidera w najdrobniejsze sprawy, tym mniejsze zaangażowanie zespołu – ludzie będą doskonale pracowali, jeśli da się im przestrzeń. To też nie jest łatwa umiejętność, zwłaszcza dla nowych liderów tuż po awansie. I jej także można – i trzeba – się nauczyć. Liderem nie zostaje się w momencie awansu, ale staje się nim krok po korku, doskonaląc umiejętności i zdobywając wiedzę. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Lider: autorytet poprzez charyzmę

Zawsze z uwagą słuchaj swojego zespołu, ale pamiętaj, że ostatecznie to ty podejmujesz decyzje – i musisz być gotowy, żeby we właściwym momencie o tym przypomnieć. „Mąż jest z zawodu dyrektorem” Czasy, w których autorytet lidera wynikał po prostu z faktu posiadania przez niego władzy, należą do przeszłości. Definitywnie zakończyło je wejście na rynek pracy pokolenia Z, które z natury jest sceptyczne wobec wszystkich autorytetów, a zwłaszcza tych „z nadania”. Dzisiaj źródłem autorytetu jest osobista charyzma lidera, wsparta na dwóch filarach: umiejętności słuchania i podejmowania decyzji. Szef ma ostatnie słowo Oczywiście, to bywa trudne: z jednej strony trzeba wsłuchać się w opinie zespołu i brać je pod uwagę, z drugiej sytuacja często wymaga przypomnienia, że słuchanie nie oznacza demokracji, a większość niekoniecznie ma zawsze rację. To szef autorytatywnie i jednoosobowo musi zadecydować – czasem niezgodnie z oczekiwaniami. To naturalne, że każdy widzi świat przez pryzmat własnej roli. Lider widzi więcej – całość, strategiię i kontekst. Perspektywa pracownika, odpowiedzialnego za część zadania, będzie odmienna od perspektywy lidera, który nadzoruje całość, zna długofalowe założenia, wszystkie firmowe ekosystemy i otoczenie rynkowe. I właśnie dlatego, że widzi więcej, musi czasem podjąć decyzję niepopularną, idącą wbrew ogółowi. Czasem musi też zdać się po prostu na intuicję – bo do wyboru są wyłącznie rozwiązania z kategorii „mniejszego zła”. Albo odwrotnie – każda decyzja będzie dobra, ale trzeba wybrać jedną spośród kilku wzajemnie się wykluczających. W takich sytuacjach bardzo przydaje się umiejętność zagrania kartą atutową: „dobrze, szanuję wasze zdanie, ale to ja ponoszę odpowiedzialność, a moja decyzja jest ostateczna i nieodwołalna”. Decyduj, ale angażuj zespół Taką decyzję trzeba koniecznie wytłumaczyć, w przeciwnym wypadku może to zadziałać demotywująco. Bardzo prawdopodobne, że w sytuacji, w której cały zespół przyjmuje optykę „trzeba iść w lewo”, a lider decyduje „skrecamy w prawo”, ludzie będą uprawiać mikrosabotaż. Bez wyjaśnienia decyzji będą pracować „na pół gwizdka”, bez zaangażowania. Nieświadomie będą próbowali udowodnić, że racja była jednak po stronie zespołu – i nie będą to działania celowe, po prostu zadziałają podprogowe mechanizmy psychologiczne. Czasem można powiedzieć: „słuchajcie, skoro uważacie, że trzeba w lewo, to proszę – przekonajcie mnie, że macie rację, jestem otwarty na argumenty”. Oczywiście w życiu rzadko zdarzają się sytuacje zero-jedynkowe, ale angażowanie załogi i dawanie jej poczucia decyzyjności jest ważne w budowaniu charyzmy lidera. „Słucham was, znam wasze argumenty i biorę je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, choć ostatecznie może być ona inna, niż oczekujecie.” Ludzie oczekują od szefa, że będzie wspierającym mentorem, ale jednocześnie będzie umiał zdecydowanie zadziałać w sytuacjach spornych. Partnerstwo to nie koleżeństwo, przywództwo to nie rozkazywani W szczególnie trudnej i wymagającej sytuacji znajdują się menedżerowie, którzy awansowali ze stanowisk specjalistów. Muszą nauczyć się zarządzać zespołem, którego częścią byli jeszcze niedawno. Nie jest to komfortowa pozycja, niektórzy radzą sobie w ten sposób, że zaczynają rozkazywać. Bo muszą przecież pokazać, kto tu rządzi, muszą wzbudzić respekt. „Już nie jestem waszym kolegą – jestem waszym szefem i pokażę wam, że macie mnie słuchać”. To najszybsza i bardzo skuteczna droga do porażki. Zamiast szacunku taki szef dostanie odrzucenie, zamiast charyzmy zyska śmieszność – stanie się obiektem wypowiadanych za plecami żartów, a każda jego decyzja będzie mniej lub bardziej bojkotowana. Nie ma przywództwa bez charyzmy, nie ma charyzmy bez umiejętności słuchania. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Po pierwsze: nie ściemniać. O sile wiedzy i autentyczności

Handlowiec powinien nie tylko biegle znać ofertę firmy i produktów. Musi też mieć świetne rozeznanie w ekosystemie, w jakim się porusza. Nie tyle zresztą ekosystemie, ile ekosystemach: konkurencji, rynku, a wreszcie o ekosystemie firmy. Dobrze jest wiedzieć wszystko – ale też poradzić sobie w sytuacji, kiedy wiedza jest niewystarczająca. Onboarding, który naprawdę przygotowuje Dobrze, jeśli w firmie istnieją i sprawnie działają procesy związane z wdrażaniem nowego handlowca, a szkolenie trwa dłużej niż kilka dni. W najlepszych firmach proces onboardingu trwa nawet miesiąc, a w ciągu tego miesiąca nowy pracownik musi przejść przez wszystkie działy – właśnie po to, żeby mieć pełną wiedzę nie tylko o samym produkcie, ale o wszystkim, co stoi za produktem. Czyli o wewnętrznym ekosystemie firmy. Dlaczego to takie ważne? Pamiętajmy, że handlowiec reprezentuje firmę przed klientem, ale też jest łącznikiem między klientem a firmą. To wymaga czasem wiedzy o tym, jak zareagować i do kogo wewnątrz organizacji zwrócić się w sytuacjach niestandardowych. Sprzedaż jak egzamin, czyli o trudnych pytaniach Zdarza się niestety, że nie ma nawet tych czterech dni czy tygodnia – handlowiec ma wkuć na pamięć przewagi konkurencyjne, a potem „iść w teren i robić wynik”, a jedyną radą, jaką dostaje na drogę, jest życzliwe „radź sobie”. I musi sobie poradzić. Czyli zadbać o edukację branżową samodzielnie, zanim zacznie pracować z klientami. Jeżeli zacznie od razu bombardować ich przewagami produktu, ma spore szanse, że zostanie potraktowany po prostu jak natręt. Z własnej, długoletniej praktyki i z wielu, bardzo wielu relacji wiem też, że klienci lubią urządzać nowym handlowcom swoisty „egzamin”. Można powiedzieć, że sprawdzają, czy handlowiec zasługuje na rozmowę. Zasypują trudnymi pytaniami, czasem podchwytliwymi – wszystko po to, żeby złapać na niewiedzy. Bez biegłej znajomości produktu, rynku i technik sprzedażowych handlowiec jest w takiej rozmowie zepchnięty do narożnika. Kiedy „nie wiem” jest najlepszą odpowiedzią Gdyby każda firma miała wewnętrzną „Wielką księgę wszystkich możliwych odpowiedzi na wszystkie możliwe pytania klienta”, życie handlowca z pewnością byłoby prostsze. Niestety, magiczne księgi istnieją tylko w bajkach i nawet najbardziej doświadczonym handlowcom zdarza się usłyszeć pytanie, na które… po prostu nie potrafią odpowiedzieć. Najlepsze, co można zrobić w takiej sytuacji, to po prostu nie ściemniać. Nie przegrzewać, nie brnąć w konfabulacje – klient zorientuje się raczej prędzej, niż później. Zaufanie buduje się długo i mozolnie, a traci w kilka minut – naprawdę nie warto. Powiedzenie „przepraszam, nie wiem, ale dowiem się i wrócę z pełną odpowiedzią” pokazuje natomiast, że handlowiec nie jest naciągaczem i że zależy mu na rozwiązaniu problemu. Dobrze przygotowany handlowiec to handlowiec, który ma solidną wiedzę, zna i stosuje techniki sprzedaży, ale wie też, że nie wolno udawać. Nie da się znać odpowiedzi na każde pytanie. A klient doceni raczej otwartość niż pozbawioną podstaw pewność siebie. Wiedza wsparta autentycznością to najprostsza droga do zbudowania zaufania i długiej, partnerskiej relacji.

Biznes architekta: Ten wywiad musisz przeczytać!

Miałem przyjemność udzielić wywiadu dla magazynu Architektura & Biznes w ramach cyklu Biznes Architekta.