Słowo „negocjacje” kojarzy się nam najczęściej z dużymi procesami decyzyjnymi. Negocjuje się milionowe kontrakty, umowy, negocjują organizacje, partie polityczne, całe państwa.
Negocjujemy częściej niż nam się wydaje
Tymczasem znaczenie tego terminu jest o wiele szersze: wszyscy, każdego dnia jesteśmy negocjatorami. Często w sprawach o wiele mniejszej wagi, ale wciąż dla nas ważnych. Negocjują rodzice nastolatka, którzy chcą, żeby wyrzucił śmieci. Małżonkowie negocjują kierunek wakacyjnego wyjazdu czy termin remontu; a sam remont to już nieustanne pasmo negocjacji, prowadzonych często na kilku różnych frontach.
Nie inaczej jest na gruncie zawodowym – w zespole, który opiera się na współpracy, negocjacje trwają przez cały czas. Paradoksalnie, im bardziej zespół jest zaangażowany, im sprawniej jego członkowie się między sobą komunikują, tym więcej pojawia się obszarów do negocjacji – nie zawsze związanych bezpośrednio z zadaniem czy kwestiami merytorycznymi, czasem rodzących się z ludzkich ambicji. Jeżeli w jakimś zespole nie ma sporów, to oznacza, że taki zespół po prostu nie współpracuje. Nie rozmawia ze sobą. Wykonuje zadania „odtąd-dotąd”, bez zaangażowania.
Brak sporów nie zawsze jest dobry
Uwaga: to nie zawsze jest negatywny objaw. Są branże, w których współpraca nie jest konieczna, wystarczy przydzielić ludziom rutynowe, powtarzalne zadania, rozliczyć realizację i już. Prawda jest jednak taka, że w świecie biznesu (i nie tylko biznesu) jedyną pewną rzeczą jest zmiana. A to oznacza, że czasem trzeba wyjść poza schemat, wykonać zadanie, którego nie przewiduje rutyna, być może nie ma go nawet w podstawowym zakresie obowiązków. Sytuacje sporne, wymagające negocjacji, są więc częścią i codziennością każdej organizacji.
Umiejętność prowadzenia mądrego sporu pozwala uniknąć kłótni i rozwiązywać problemy, które mogłyby stać się zarzewiem głębokiego, destrukcyjnego konfliktu. Trudna rozmowa zawsze będzie lepsza od zamiatania kontrowersji pod dywan, od przemilczania w imię świętego spokoju. Trzeba mieć przy tym świadomość, że dobry negocjator więcej czasu poświęca na słuchanie, na próbę zrozumienia potrzeb i uwarunkowań drugiej strony niż na forsowanie swoich racji. Pertraktacje, czyli ustalanie warunków, powinny być dopiero finałem negocjacji i jeśli uprzednio obie strony dobrze poznały swoje głębokie potrzeby, powinny one pójść gładko i spokojnie. Ważne jest odróżnienie tego, co jest absolutnym i nienegocjowanym priorytetem, fundamentalną potrzebą od tego, co można zmienić lub z czego można zrezygnować.
Zespół, który umie się spierać, nie wpada w konflikty
Sztuka negocjacji polega więc przede wszystkim na aktywnym słuchaniu i umiejętności zrozumienia drugiej strony. Wydobywania informacji, które nie zawsze są komfortowe, a czasem po prostu trudno je zwerbalizować – zwłaszcza wtedy, gdy w grę wchodzą osobiste ambicje czy obawy. Liderzy nie tylko sami powinni mieć tę umiejętność słuchania, ale też wprowadzić ją do zespołu jako element kultury organizacyjnej. Dobry menedżer powinien być moderatorem w szczególnie ważnych przypadkach, ale jeszcze lepiej, kiedy nauczy swój zespół sztuki negocjacji. Tego, jak się nawzajem usłyszeć i jak znaleźć rozwiązanie, które zaspokoi najważniejsze, strategiczne potrzeby każdej ze stron. W takim zespole, który umie negocjować, głębokie konflikty po prostu nie będą powstawać, bo każda sytuacja sporna zostanie rozwiązana, zanim problem zdąży urosnąć. „Nie przychodźcie do mnie z problemami, które możecie rozwiązać samodzielnie – podejmijcie decyzję i poinformujcie mnie o niej. Przychodźcie do mnie zawsze, kiedy nie radzicie sobie z rozwiązaniem albo nie umiecie wybrać właściwego” – to postawa dobrego lidera.
Mądre spory nie osłabiają relacji – one je wzmacniają. Zespół, który potrafi rozmawiać o różnicach, nie boi się napięć i umie je konstruktywnie rozwiązywać, nie tylko osiąga lepsze wyniki, ale też buduje zaufanie. A to właśnie ono jest fundamentem każdej skutecznej współpracy.
