Jaki powinien być dobry system wynagradzania handlowców? Sprawiedliwy, motywujący i powiązany z wynikami. Zły, czy raczej źle zaprojektowany, bardzo często jest źródłem frustracji, niewłaściwych zachowań sprzedażowych i – w efekcie – spadku wyników. Bywa to zabójcze dla sprzedaży – czasem lepiej w ogóle nie mieć systemu prowizyjnego niż wprowadzić wadliwy.

Kiedy premia, kiedy prowizja, kiedy jeszcze inny wariant?

No dobrze – system ma być sprawiedliwy i motywujący, ale to bardzo ogólne stwierdzenie. Co to oznacza w praktyce? Czym kierować się przy projektowaniu siatki wynagrodzeń? Już wyjaśniam – dobry system to taki, który będzie pasował do profilu firmy, handlowców, produktu i, last but not least, klienta. Im prostsza sprzedaż, tym mniej skomplikowanego systemu wynagrodzeń wymaga. W sprzedaży „z półki”, stacjonarnej, gdzie kreatywność i zaangażowanie nie są aż tak istotne, w zupełności wystarczy model oparty wyłącznie na stałej pensji. Prosty, wygodny, bez skomplikowanych wskaźników. Nie nadaje się jednak do zastosowania wszędzie tam, gdzie sprzedawca ma realny wpływ na wyniki. Dlaczego? bo szybko zaczyna przyciągać osoby nastawione na „bezpieczne przeczekanie miesiąca”, a najlepsi handlowcy tracą powód, żeby robić cokolwiek ponad minimum. Efekt? Spada dynamika sprzedaży, a organizacja płaci za obecność, nie za wynik.

Na drugim biegunie skali jest czysty system prowizyjny. Ten model z kolei jest bardzo motywujący, ale jest to motywacja bardzo wąska: sprzedawać jak najszybciej i jak najwięcej, nieważne jakim kosztem.
Relacje z klientem? Obsługa posprzedażowa? Długofalowa wartość? To zwykle przegrywa z szybkim obrotem. Prosty model prowizyjny nagradza agresywną sprzedaż i nakręca rywalizację – trudno w takim zespole o lojalność i stabilizację. Zgodnie z zasadą Pareto większość premii i tak trafia do wąskiej grupy najlepszych, a reszta zespołu zamiast się mobilizować, zwyczajnie się poddaje – „Po co mam się starać, skoro i tak wszystko zgarną ci sami?”. W dodatku handlowcy koncentrują całą energię na oferowaniu łatwych sprzedazowo, szybko rotujących produktów, które niekoniecznie budują marżę czy lojalność klienta. Taki model ma oczywiście pewne zalety; silnie motywuje handlowców i nie jest obarczony ryzykiem finansowym. Kiedy jednak firma zdobędzie już część rynku, okrzepnie i nastąpi przejście do długofalowego etapu planowania, system prowizyjny zaczyna demotywować.

Kiedy prowizja staje się problemem

Model oparty na prostej prowizji sprawdza się świetnie, gdy firma wchodzi na rynek i potrzebuje szybkiego wzrostu bazy klientów. Ten etap się jednak prędzej lub później kończy. Stabilna, dojrzała organizacja oczywiście wciąż musi pozyskiwać nowych klientów, ale ma też szereg innych potrzeb, takich jak powtarzalność i przewidywalność przychodów, lojalność klientów, dobry wizerunek – a to wszystko wymaga skomplikowanej, jakościowej obsługi. Także posprzedażowej. 

W takiej organizacji handlowiec przestaje być tylko „maszyną do generowania obrotu”, a staje się po trosze twarzą firmy, jej ambasadorem – to on dopowiada za zbudowanie długofalowych relacji z klientami. A jeśli jego wynagrodzenie nadal zależne będzie wyłącznie od szybkiej sprzedaży, on także będzie pracował jak wcześniej – nastawiony na krótkoterminowy wynik. System, który kiedyś napędzał wzrost, zacznie go hamować.

Gdy sprzedaż jest złożona, robi się jeszcze trudniej

W długich i skomplikowanych procesach sprzedażowych, które trwają czasami długie tygodnie, a nawet miesiące, czekanie na prowizję także zabija motywację. Co więcej, wynik handlowców zależy często od wysiłku wielu działów: produkcji, logistyki, marketingu… premiowanie tylko działu sprzedaży bardzo szybko rodzi konflikty w organizacji – „Ich sukces zależy od naszej pracy, więc czemu tylko oni dostają nagrody?”

W takiej sytuacji źle skonstruowany model wynagrodzeń może co prawda motywować handlowców, ale w długofalowej perspektywie jest szkodliwy, rozbijając współpracę w całej firmie.

Podsumowanie

Nie istnieje jeden idealny system wynagradzania handlowców – różne warianty sprawdzą się w różnych firmach. Przyjęcie określonego modelu wynagradzania to kluczowa decyzja – źle zaprojektowany z pewnością odbije się na wynikach. Poszukiwanie przyczyny zajmie wiele czasu i będzie kosztowne – organizacją będzie sprawdzać, czy może coś jest nie tak z samą ofertą, może z cenami, a może to handlowcy są słabi i nie dowożą? Tymczasem powód będzie zlokalizowany u samych podstaw systemu.  Dlatego każdorazowo przy planowaniu modelu wynagrodzeń należy dopasować go do potrzeb organizacji, a bardziej szczegółowo do:

• modelu sprzedaży,
• etapu rozwoju firmy,
• produktu,
• długości procesu zakupowego,
• roli, jaką ma pełnić handlowiec.

Im bardziej sprzedaż opiera się na relacjach, jakości obsługi i długofalowej wartości klienta, tym bardziej wynagrodzenie powinno uwzględniać więcej czynników niż sam obrót.