Motywowanie zespołu w firmie – skuteczny model
działania dla menedżerów

Motywatory można podzielić na dwie główne kategorie. Napędza nas do działania to, co
sprawia nam przyjemność lub to, co jest dla nas ważne. Analogicznie – demotywująco
działają rzeczy nieprzyjemne oraz sprawiające, że tracimy poczucie podmiotowości.
Taka czteropolowa matryca: ważne/przyjemne/odbierające sens/nieprzyjemne jest dobrym
kluczem do zrozumienia mechanizmów motywacji i podstawą dla stworzenia skutecznego
modelu zarządzania.

To, co przyjemne

Oczywiście skupiamy się w tym miejscu na „przyjemności” w kontekście pracy i
motywowania zespołu. Inne obszary obejmują tak szerokie i różnorodne spektrum, że nawet
pobieżny opis zdecydowanie przekroczyłby ramy jednego artykułu. Można natomiast przyjąć
za pewnik, że zdecydowanej większości z nas dobrze się pracuje w miejscu, w którym
jesteśmy zauważani. I doceniani, choć badania wykazują, że – wbrew obiegowym
przekonaniom – nadmiar komplementów wcale nie działa motywująco. Przeciwnie, kiedy
chwali się nas za rzeczy oczywiste, nasze zaangażowanie spada zamiast wzrastać. Ludzie
potrzebują równowagi między pochwałami a jakąś formą dyscypliny i kontroli.
To rzecz jasna najbardziej ogólny poziom, a szczegóły mogą i będą się różnić w zależności od
osobowości członków zespołu. Jeden będzie się świetnie czuł w pracy zespołowej i będzie go
napędzała współpraca. Inny, o bardziej introwertycznej naturze, będzie marzył o własnym
pokoju do pracy (to mit, że introwertycy nie lubią towarzystwa innych ludzi – lubią je, nawet
bardzo, ale potrzebują też czasu wyłącznie dla siebie). To szalenie ważne, by lider zrozumiał,
że nie wszystkich w zespole motywuje zawsze to samo.

To, co ważne

Czyli to, co daje nam z jednej strony poczucie sensu, a z drugiej sprawczości. Trudno zatem
będzie o motywację w pracy, która polega na wykonywaniu powtarzalnych procesów i
procedur, na które nie mają najmniejszego wpływu. Zawsze warto zadbać o jakąś, choćby
najmniejszą, przestrzeń do współdecydowania.
Uważny czytelnik zauważył z pewnością, że ani w obszarze „przyjemne”, ani „ważne” nie
napisałem w ogóle o kwestii finansów. Przyczyna jest prosta: choć na zadane wprost pytanie
„Co cię motywuje do pracy?” zdecydowana większość odpowiedziałaby „Jak to co? Kasa!”,
badania pokazują coś zupełnie innego. Pieniądze oczywiście są istotne, ale w hierarchii
motywatorów wcale nie stoją na szczycie. Nie da się oprzeć skutecznego modelu działania
wyłącznie na wynagrodzeniach czy premiach. Nie można płacić mniej niż rynek (na
podobnym stanowisku, przy porównywalnym stażu i doświadczeniu), ale przepłacanie także
nie zadziała motywująco. Na pewno nie w dłuższej perspektywie.

To, co nieprzyjemne

Potężny negatywny wpływ na zaangażowanie zespołu mają czynniki związane ze złą kulturą
komunikacji i przywództwa. Zderzenie zapału, chęci i pomysłów ze ścianą z napisem RÓB
TO, CO CI KAŻĄ I NIE KOMBINUJ zawsze kończy się motywacyjną katastrofą. Niestety,
najczęściej przyczyną jest postawa bezpośredniego przełożonego – w powiedzeniu, że ludzie
przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa, jest dużo prawdy. Ale nie tylko – „życzliwe”
szyderstwo kolegi z pracy poproszonego o pomoc też nie zadziała motywująco. Warto zatem,
żeby menedżer skupiał się nie tylko na poszukiwaniu motywatorów, ale także przeanalizował
model działania zespołu pod kątem czynników demotywujących. Ich wyeliminowanie okaże
się ożywcze i wyraźnie poprawi poziom zaangażowania.
Ważne: prawdziwa komunikacja nie polega na tym, że szef pyta zespół o zdanie, ale oczekuje
w odpowiedzi wyłącznie pochwał. Komunikacja zakłada rzetelne wysłuchanie stanowiska
drugiej strony. Teoretycznie to oczywistość, ale w praktyce zdarzyło mi się już usłyszeć „Tak,
szef był na jakimś szkoleniu i po powrocie zaczął nas pytać, co sądzimy o jego projektach.
Tylko kolega, który się wychylił z wątpliwościami, już tu nie pracuje”.

To, co odbiera poczucie sprawczości

Ten obszar jest trochę powiązany z omawianym w poprzednim akapicie – ludzie tracą
poczucie sensu, kiedy widzą, że nie mają na nic wpływu, a ich zdanie nie jest brane pod
uwagę. Demotywujące będzie także przeładowanie procedurami i nadmierna kontrola. Wielu
menedżerów miewa tendencję do mikrozarządzania, nawet tam, gdzie można bez ryzyka
pozwolić ludziom na odrobinę kreatywności i samodzielności. Czasem drobiazgowa kontrola
jest oczywiście potrzebna. Jednak (przykład z życia wzięty) wymaganie od handlowców
sprzedających specjalistyczny, skomplikowany produkt kurczowego trzymania się skryptu
rozmowy rodem z telesprzedaży zabije motywację w najbardziej zaangażowanym zespole.
Menedżer, który potrafi rozpoznać i wzmacniać to, co przyjemne i sensotwórcze, a
jednocześnie usuwać bariery związane z frustracją, nadmierną kontrolą czy złą komunikacją,
zbuduje zaangażowany, zmotywowany zespół. Skuteczny model działania musi jednak
opierać się na świadomym i umiejętnym zarządzaniu tymi czterema obszarami.