Tytuł tego artykułu mógłby w zasadzie brzmieć „Feedback działa wtedy, kiedy nie boli”. Precyzując: komunikat zostanie prawidłowo odebrany, kiedy druga strona nie odczyta go jako ataku. Tylko wtedy mamy gwarancję, że zostaniemy zrozumiani i że nasze sugestie/polecenia/prośby zostaną wprowadzone w życie.
Ciężkostrawna kanapka
Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić – feedback oznacza często konieczność powiedzenia rzeczy mało przyjemnych. Jak opakować ten komunikat, żeby nie został odebrany jako agresja (bo tak zobaczy go mózg odbiorcy)? Popularną metodą jest choćby przekazywanie informacji zwrotnej w formie tak zwanej kanapki: pochwała na początku, konstruktywna krytyka w środku i znowu pozytywny akcent kończący komunikat. Krytyczne „mięsko” opakowujemy w pozytywny „chlebek”, co teoretycznie ma sprawić, że feedback spełni swoje zadanie i zadziała motywująco, a nie deprymująco.
Skąd słowo „teoretycznie”? W praktyce jest bowiem tak, że nieważne jak bardzo opakujemy i osłodzimy krytykę – mózg i tak wychwyci tylko komunikat negatywny. W dodatku odczyta go jako komunikat negatywny uogólniony, a nie odnoszący się do konkretnej sytuacji czy projektu. Mówiąc obrazowo, mózg słyszy: „Nie akceptują mnie tu, nie lubią, zaraz mnie zwolnią, pora pakować rzeczy do kartonu”. Zdecydowanie lepiej działa równie, a może nawet bardziej znana metoda FUO: Fakt (konkretna sytuacja), Ustosunkowanie (odczucia, jakie wywołała we mnie, czyli nadawcy komunikatu), Oczekiwania (jasno sformułowana informacja, na czym mi zależy).
„Bo z tobą to tak zawsze”
Co robić, jeśli mamy do czynienia z osobą, u której każda próba przekazania informacji zwrotnej natychmiast wywołuje odruch obrony lub ucieczki? Która najbardziej wyważony komunikat skupiający się na faktach rozumie jako „Nie lubi mnie, nie chce, nie akceptuje, nie ufa i nie traktuje poważnie”? Rozmawiać. Tłumaczyć cierpliwie, że chodzi nam o konkretny problem, nie o osobę. Menedżer jak ognia powinien unikać sformułowań w rodzaju „Bo ty…”, „Bo zawsze…”, „Jak zwykle…” i podobnych.
Przy formułowaniu feedbacku warto zawsze mieć z tyłu głowy, że odbiorca komunikatu może zareagować nieadekwatnie – niezależnie od tego, na jakie wyżyny dyplomacji się wzniesiemy. Jeżeli poziom stresu rozmówcy będzie wysoki, warto odpuścić i wrócić, kiedy się uspokoi – nawet jeśli to będzie wymagało przełożenia rozmowy na kolejny dzień. Ale wrócić koniecznie, bo zostaniemy z nierozwiązanym problemem i z podwładnym, który ma poczucie krzywdy. Drugie podejście trzeba w związku z tym zacząć od wyraźnego podkreślenia, że to, co mówimy, nie dotyczy rozmówcy, ale problemu.
Dostosować komunikat do odbiorcy
Ten „próg bólu”, czyli poczucie, że jesteśmy atakowani, może się u różnych osób pojawiać w różnych momentach. Część – zwłaszcza młodsze pokolenie – bardzo szybko poczuje, że przekraczane są granice, chociaż komunikat może dotyczyć zupełnie banalnej kwestii: „W tym zespole wszyscy sprzątamy pomieszczenie socjalne, dzisiaj twoja kolej – tu jest mop”. Na drugim końcu spektrum znajdziemy ludzi, którzy słyszą wyłącznie informację ujętą w twardych, żołnierskich słowach. Każdy inny komunikat zlekceważą albo obrócą w żart – nie ze złej woli, po prostu taki mają temperament. Skuteczny feedback musi więc także uwzględniać – o ile to możliwe – dostosowanie formy przekazu do osoby będącej jego odbiorcą.
