Przemiana świetnego specjalisty w menedżera trwa krótko – decyzja przełożonego o awansie, jeden czy dwa podpisy na stosownym dokumencie, gotowe. W firmie pojawił się nowy menedżer. Żeby jednak pojawił się w niej nowy lider, potrzebny jest o wiele dłuższy i bardziej złożony proces.
Menedżer i lider – dwie role w jednym pakiecie
Zadania menedżera są jasne – ma dowieźć wynik. Wyznaczyć cele, przydzielić zadania, wyegzekwować ich wykonanie. Przed liderem stoi trudniejsze wyzwanie – zespół musi mu zaufać. Zaakceptować jako przewodnika stada, szefa nie tylko z nadania, ale i z charyzmy. Można pójść na skróty i sobie tę rolę wywalczyć, głównie poprzez wzbudzanie w ludziach strachu. Można też wybrać drogę dłuższą, żmudniejszą, ale lepszą i pewniejszą: na pozycję lidera trzeba zasłużyć.
Dlaczego o bycie liderem nie warto walczyć?
Na pierwszy rzut oka zespół prowadzony przez lidera, który wywalczył sobie tę rolę, może sprawiać wrażenie działającego sprawnie. Realizuje cele, wykonuje zadania. Jednak kiedy się przyjrzeć uważniej, można zauważyć, że w tym mechanizmie coś zgrzyta. Odchodzą dobrzy pracownicy, a żeby ich zatrzymać, trzeba zaoferować więcej niż rynek na tym stanowisku. Rotacja w ogóle jest bardzo duża, ludzie nie zagrzewają miejsca i co chwila trzeba szkolić kogoś nowego. Menedżerowi pokazuje się to, co chce zobaczyć, ale pod przypudrowaną powierzchnią kłębią się problemy i mnożą konflikty.
Upraszczając – nie jest ważne to, co robimy, ale to, co szef myśli, że robimy.
Powstaje toksyczny układ, w którym menedżer odcięty jest od prawdziwych informacji. W takim systemie najważniejsze jest posłuszeństwo – a posłuszeństwo jest na antypodach prawdziwej odpowiedzialności i kreatywności.
Zaangażowanie, nie musztra
Wielu świeżych menedżerów ma tendencje do zdobywania autorytetu rozkazami i strachem, bo albo nie wiedzą, że można inaczej, albo obawiają się, że jeśli będą mało stanowczy, to zostaną zlekceważeni. Właśnie w tym miejscu potrzebne jest nowemu menedżerowi wsparcie HR-u. Trzeba mu wytłumaczyć, że zarządzanie zespołem polega mniej na wydawaniu rozkazów, a bardziej na koordynowaniu działań i na wydobywaniu z ludzi prawdziwego, nie udawanego zaangażowania. Przygotować do pełnienia roli lidera.
Poziomy wtajemniczenia lidera
W dobrze zaprojektowanej organizacji nowy menedżer nie zostaje więc rzucony samotnie na głęboką wodę, a wspierający go dział HR ma do dyspozycji cały pakiet narzędzi. Szeroko stosuje się na przykład badania psychometryczne, które pokazują liderowi jego styl myślenia i pracy oraz wynikające zeń możliwe pułapki. Uświadamiają też, że inni ludzie będą działać i myśleć inaczej niż on. To pierwszy, podstawowy poziom przygotowania do roli lidera; drugim może być praca z indywidualnym mentorem czy coachem. Poziom trzeci, bardzo zaawansowany i rekomendowany nie tylko dla początkujących liderów, to stała współpraca z psychologiem lub terapeutą.
Ktoś mógłby w tym momencie zapytać, czy to aby nie lekka przesada – psycholog jako wsparcie menedżera? Nie do końca – część menedżerskich deficytów ma swoje źródło w bardzo głębokich, często nieuświadomionych lękach. Jeśli nawet taki szef doskonale wie, jak powinno się postąpić, co więcej, chce postąpić właściwie, nie pozwalają mu na to właśnie te ukryte wzorce, niewidoczne koleiny, z których nie sposób wyjść.
Kolejną formą wsparcia, jaką może zaoferować HR, są regularne spotkania zespołu menedżerskiego – grupy liderów, której celem jest podzielenie się spostrzeżeniami i problemami. Nikt, kto sam nie jest liderem, nie pomoże liderowi w problemach wynikających z liderowania – ani małżonkowie czy partnerzy, ani przyjaciele tego zwyczajnie nie zrozumieją.
Nie wrócić na stare tory
Co szczególnie ważne, ta praca się nie kończy. Nie przychodzi moment, w którym można powiedzieć „ok, od tej pory jesteś liderem, idź i prowadź swój zespół w chwale do sukcesu!”. Niestety, wszyscy mamy tendencję do powracania do naszych ustawień fabrycznych, bazowych założeń, kolein, o których pisałem w poprzednim akapicie.
Lider, który ma poczucie przytłoczenia nawałem zadań i obowiązków, wraca do wydawania rozkazów. Znowu zaczyna musztrować zespół, zamiast nim dyrygować. Zamiast dawać ludziom inicjatywę, wprowadza mikrozarządzanie i kontroluje każdy aspekt pracy. Taki zwrot w tył daje krótkotrwały efekt, ale rujnuje wszystko, co zostało osiągnięte w długofalowej perspektywie. Zespół traci poczucie wpływu, a więc poczucie sensu swojej pracy, a więc pracuje bez zaangażowania, byle tylko szef się w końcu odczepił. Pokusa zarządzania zadaniowego pojawia się regularnie i często, więc nieustanna praca nad kulturą przywództwa jest absolutną koniecznością. Rolą HR-u jest więc najpierw pokazanie nowemu menedżerowi, na czym polega rola lidera, a potem ciągłe wspieranie go w dalszej drodze.
