Konfliktów w zespole nie da się uniknąć. Można jednak zminimalizować ich destrukcyjny wpływ, a nawet sprawić, by ostatecznie wniosły do organizacji wartość.
Gdy konflikt w zespole niszczy zaufanie i relacje
Zostałem kiedyś zaproszony, by w pewnej firmie przeprowadzić szkolenie o różnych stylach myślenia, charakterach i temperamentach – tak w każdym razie brzmiał oficjalny temat. Moi zleceniodawcy mieli jednak dodatkową, ukrytą intencję – chodziło o poprawę relacji między dwoma bardzo ważnymi dla zespołu osobami, które po prostu przestały ze sobą rozmawiać. Szkolenie poszło bardzo dobrze i jego pierwszy cel został zrealizowany; z drugim, ukrytym, było już trochę gorzej. Konflikt, który chciano zażegnać, dotyczył wartości (w tle była choroba w rodzinie) i sięgał tak głęboko, że zaufania i szacunku nie udało się odbudować. W takich sytuacjach może się okazać, że konieczna jest przebudowa struktury organizacji – tego, kto z kim pracuje i za co odpowiada. Mówiąc obrazowo i upraszczając, to jak przesadzenie dwóch kłócących się na lekcji uczniów w różne końce klasy.
Opisałem oczywiście przypadek skrajny, ale chciałem na wstępie zobrazować możliwą skalę problemu. Natomiast niezależnie od temperatury i natężenia sporu, zawsze trzeba zacząć od rozmowy. Najgorszą opcją jest zostawienie konfliktu bez reakcji, w nadziei, że rozwiąże się sam.
Menedżer jako mediator – jak prowadzić rozmowę z pracownikami?
Niczego nie da polecenie „Macie się jakoś dogadać, nie interesuje mnie jak”. Obie strony muszą wiedzieć, że zostały wysłuchane i obie muszą dostać szansę przedstawienia własnej wersji tego, co się stało, dlaczego się stało i jakie przy tym wywołało emocje. Stara, znana już wodzom wspólnot plemiennych zasada głosi, że nawet jeśli jedna ze stron ewidentnie nie ma racji, a jej intencje są płytkie albo egoistyczne, nie można jej zostawiać w poczuciu upokorzenia i utraty godności – takie rozwiązanie nie zażegna konfliktu, zamiecie go jedynie na jakiś czas pod dywan. Menadżer musi więc przyjąć rolę nie tyle sędziego, ile mediatora. A czasem – kiedy wymaga tego sytuacja – zaprosić mediatora z zewnątrz; trenera, szkoleniowca, dział HR. W bardzo małych, rodzinnych firmach czasem tę funkcję zwyczajowo – bo nie z nominacji – pełnią osoby powszechnie lubiane, do których po radę od zawsze przychodzą wszyscy, włącznie z prezesem.
Spór merytoryczny czy emocjonalny – jak rozpoznać źródło konfliktu?
Czasem spory dotyczą kwestii czysto merytorycznych – mamy odmienne wizje przeprowadzenia jakiegoś procesu, więc się o nie spieramy. To twórcza, czasem wręcz pożądana odmiana sporu. Czasem jednak merytorycznych przesłanek brak, a w grę wchodzą przede wszystkim emocje o różnym, często bardzo silnym natężeniu. Taki spór wymaga od mediatora szczególnej delikatności i uwagi, bo dotyka spraw ego czy poczucia godności – ktoś czuje się niezauważany, nieszanowany, niewysłuchany, więc wchodzi w napędzany złymi emocjami konflikt.
Jak toksyczny pracownik może rozbić zespół i jak temu zapobiec?
Czy konfliktom można zapobiec? Można, choć ich całkowite wyeliminowanie jest niemożliwe. To także delikatna, choć bardzo ważna rola menedżera: dostrzeganie w zespole osób, które mają skłonność do generowania konfliktów, ale też do pozornie niewinnego, a destrukcyjnego na dłuższą metę zwykłego plotkowania. Znam firmę, w której kiedyś na wiele miesięcy magazyn przestał właściwie funkcjonować; klienci godzinami czekali na odbiór zamówionego towaru, a kiedy ktoś się już nimi zainteresował, dawał wyraźnie do zrozumienia, że nie są mile widziani. Kiedy w końcu znaleziono przyczynę, okazała się banalna; otóż jeden ze świeżo zatrudnionych kierowców, choć sam pracował sumiennie i bez zarzutu, lubił wygłaszać pod adresem współpracowników krótkie, ale treściwe komunikaty w rodzaju „Po co się tak spieszysz? Płacą ci za to? Nie szkoda ci życia?”. To wystarczyło, żeby zdezorganizować pracę magazyny na kilka miesięcy. Ośrodkiem konfliktu mogą być osoby z silną tendencją do dzielenia świata na „swoich” i „obcych”; to one będą z chęcią urządzać nowym pracownikom „falę” na wzór tej wojskowej.
Co ma zrobić szef, który ma w zespole podobny przypadek? Rozmawiać. Przedstawić pracownikowi problem, jaki stwarza jego zachowanie i opowiedzieć o negatywnych konsekwencjach dla pracy zespołu, które ze sobą niesie. Stanowczo i kategorycznie określić oczekiwania – nie ma przyzwolenia na rozbijanie zespołu. To trudne, bo często takie toksyczne jednostki są jednocześnie bardzo – wręcz za bardzo – zaangażowane w pracę. Nie mogą po rozmowie zostać z myślą: „To ja sobie żyły wypruwam w tej pracy, a słyszę, że rozbijam zespół? Nie ma sprawiedliwości!”. Z drugiej strony, menadżer także może w pewnym momencie pomyśleć „Nie mogę przecież mieć do kogoś pretensji o to, że pracuje za mocno”. Błąd – przesadny perfekcjonizm i pracoholizm są destukcyje dla pracy zespołowej.
Odbudowa zespołu po konflikcie – lista kontrolna dla lidera
- Zauważ problem i nie zamiataj go pod dywan;
- Wysłuchaj obu stron i nie zostaw jednej z nich w poczuciu upokorzenia;
- Dojdź do źródła problemu i nazwij go;
- Zaproponuj rozwiązanie uwzględniające potrzeby obu stron;
- W razie potrzeby poproś o udział zewnętrznego mediatora;
- Sprawdź, czy w twoim zespole nie ma osób konfliktogennych.
