Dobry szef potrafi decydować i brać za swoje decyzje odpowiedzialność, ale umie też upodmiotowić zespół, dając podwładnym poczucie sprawczości. Oto sześć decyzji, których podejmowanie dobry szef umie odpuścić. Dla dobra zespołu… i własnego.

Dwa poziomy strategii

Strategię każdej organizacji można – nieco upraszczając – podzielić na dwa podstawowe poziomy. Pierwszy jest domeną właścicieli i zarządu – to na nim zapadają kompleksowe, długofalowe decyzje dotyczące całej firmy, jej polityki i rozwoju. Na poziom drugi składa się szereg strategii wdrożeniowych, implementacyjnych, związanych z działaniem poszczególnych obszarów czy działów. 

Decyzja pierwsza: „Ja to wszystko wdrożę”

To właśnie decyzje związane z wdrażaniem mikrostragegii są na pierwszym miejscu wśród tych, które dobry szef powinien odpuszczać. Dlaczego? Bo to ludzie wiedzą najlepiej, jak skutecznie zrealizować większą strategię w niewielkim obszarze. Wiedzą, co trzeba zrobić, co można zrobić, a czego zrobić się z dostępnymi zasobami absolutnie nie da. Szefie – nie decyduj za nich, pozwól im współtworzyć organizację, zaufaj. To da wymierne efekty nie tylko w postaci sprawnego wdrożenia strategii, ale także wzrostu motywacji i zaangażowania. 

Decyzja druga: „Sam rozwiążę wszystkie problemy”

Szefowie mają czasem tendencję do wchodzenia w rolę mediatorów w prostych sprawach, które tak naprawdę nie wymagają ich zaangażowania. Oczywiście – są sprawy poważne, grożące realnym konfliktem w zespole, przy których udział szefa jest niezbędny. Jeśli jednak pracownicy zrzucają (bo mogą, bo szef im na to pozwala) odpowiedzialność za proste kwestie, takie jak choćby ustalenie grafiku urlopów, to najwyższy czas na zmianę modelu. Mówiąc nieco kolokwialnie, nie daj się wkręcić w mikrozarządzanie.

Decyzja trzecia: „To nie moje kompetencje, ale przecież ja wiem lepiej”

Dobry szef pozwala ludziom wykonywać pracę, do jakiej ich zatrudnił. Właściciel nie wchodzi w kompetencje prezesa, prezes nie decyduje za dyrektorów działów, a już na pewno nie rozmawia o ważnych kwestiach bezpośrednio z pracownikami, pomijając w ogóle dyrektora w ścieżce komunikacji służbowej. Innymi słowy, szef nie podejmuje decyzji, które nie należą do poziomu jego obowiązków. To nie znaczy, że odcina się od organizacji. Powinien się nią interesować, dostrzegać problemy i rozmawiać o nich, ale nie podejmować decyzji zamiast osób, które są bezpośrednio odpowiedzialne za jakiś obszar. Odbierając podwładnym decyzyjność w sprawach, które należą do zakresu ich obowiązków, pozbawia się ich sprawczości. A pozbawiając sprawczości, odbiera się im szacunek zespołu. Co więcej: w pewnym momencie takiemu szefowi zabraknie energii na działania naprawdę ważne, takie, które rzeczywiście leżą na jego poziomie kompetencji. Zużyje zasoby emocjonalne, intelektualne i energetyczne na sprawy, którymi w ogóle nie musi i nie powinien się zajmować. 

Decyzja czwarta: „Niech się tym zajmą księgowi i prawnicy”

Innymi słowy: zanim dasz wolną rękę księgowym i prawnikom, zastanów się, czy to naprawdę konieczne. Mówiąc półżartem, księgowi nie są Twoimi pracownikami – są pracownikami Urzędu Skarbowego, którym Ty tylko płacisz. Nigdy nie pozwolą w związku z tym na żadne działanie, które nie jest precyzyjnie dopuszczone w przepisach. Oczywiście, to nie oznacza, że namawiam kogokolwiek do działania w szarej strefie – absolutnie nie. Chodzi jedynie o poziom komplikacji, który zostanie Ci narzucony przez księgowych i prawników w najprostszej nawet sprawie, bo po prostu taka jest ich natura, wynikająca z wykonywanego zawodu. Choćby ta sprawa nie budziła żadnych formalnoprawnych wątpliwości – ot, na wszelki wypadek. Takie przesadne asekuranctwo bywa zabójcze dla biznesu. 

Decyzja piąta: „Stwórzmy procedurę”

To nieco podobny przypadek do opisanego powyżej. Czasem szefowie mają tendencję do tworzenia nowej procedury za każdym razem, kiedy pojawi się jakiś problem. Na wszelki wypadek. Przed podjęciem takiej decyzji zawsze warto się zastanowić, jaka jest statystyczna szansa na to, że problem powróci. Czy naprawdę trzeba się przed tym zabezpieczać kolejną procedurą, komplikującą działanie firmy? Może nie warto krępować organizacji gorsetem sztywnych procedur, a lepiej zachować elastyczność? Procedury są potrzebne tam, gdzie są potrzebne – przy powtarzalnych czynnościach, obarczonych przewidywalnym ryzykiem błędów.

Decyzja szósta: „Zwalniam/zatrudniam”

Oczywiście nie chodzi o to, żeby w ogóle nie podejmować decyzji o zwalnianiu (i o zatrudnianiu) pracowników. Rzecz w tym, żeby nie podejmować tych decyzji szybko i pochopnie. Jeśli zespół skarży się, że jest przeciążony, nie trzeba od razu tworzyć nowego etatu – być może przeciążenie wynika z kumulacji pracy w ostatnim tygodniu. Kumulacja minie, a nowy pracownik zostanie i nie będzie miał co robić. To samo dotyczy zwolnień – nie rozstawaj się z kimś tylko dlatego, że raz zdarzyło mu się nie dowieźć jakiejś sprawy. Masz jako szef do dyspozycji całą paletę narzędzi, masz wsparcie działu HR – masz czas na zastanowienie przed podjęciem ostatecznych kroków. 

Dobry szef nie musi decydować o wszystkim. Czasem największą wartością dla zespołu (i dla samego lidera) jest umiejętność odpuszczenia: wdrożeń, drobnych sporów, nadmiaru procedur czy pochopnych decyzji kadrowych. Prawdziwa siła przywództwa zaczyna się tam, gdzie kończy się potrzeba kontroli.