Lider: autorytet poprzez charyzmę
Zawsze z uwagą słuchaj swojego zespołu, ale pamiętaj, że ostatecznie to ty podejmujesz decyzje – i musisz być gotowy, żeby we właściwym momencie o tym przypomnieć. „Mąż jest z zawodu dyrektorem” Czasy, w których autorytet lidera wynikał po prostu z faktu posiadania przez niego władzy, należą do przeszłości. Definitywnie zakończyło je wejście na rynek pracy pokolenia Z, które z natury jest sceptyczne wobec wszystkich autorytetów, a zwłaszcza tych „z nadania”. Dzisiaj źródłem autorytetu jest osobista charyzma lidera, wsparta na dwóch filarach: umiejętności słuchania i podejmowania decyzji. Szef ma ostatnie słowo Oczywiście, to bywa trudne: z jednej strony trzeba wsłuchać się w opinie zespołu i brać je pod uwagę, z drugiej sytuacja często wymaga przypomnienia, że słuchanie nie oznacza demokracji, a większość niekoniecznie ma zawsze rację. To szef autorytatywnie i jednoosobowo musi zadecydować – czasem niezgodnie z oczekiwaniami. To naturalne, że każdy widzi świat przez pryzmat własnej roli. Lider widzi więcej – całość, strategiię i kontekst. Perspektywa pracownika, odpowiedzialnego za część zadania, będzie odmienna od perspektywy lidera, który nadzoruje całość, zna długofalowe założenia, wszystkie firmowe ekosystemy i otoczenie rynkowe. I właśnie dlatego, że widzi więcej, musi czasem podjąć decyzję niepopularną, idącą wbrew ogółowi. Czasem musi też zdać się po prostu na intuicję – bo do wyboru są wyłącznie rozwiązania z kategorii „mniejszego zła”. Albo odwrotnie – każda decyzja będzie dobra, ale trzeba wybrać jedną spośród kilku wzajemnie się wykluczających. W takich sytuacjach bardzo przydaje się umiejętność zagrania kartą atutową: „dobrze, szanuję wasze zdanie, ale to ja ponoszę odpowiedzialność, a moja decyzja jest ostateczna i nieodwołalna”. Decyduj, ale angażuj zespół Taką decyzję trzeba koniecznie wytłumaczyć, w przeciwnym wypadku może to zadziałać demotywująco. Bardzo prawdopodobne, że w sytuacji, w której cały zespół przyjmuje optykę „trzeba iść w lewo”, a lider decyduje „skrecamy w prawo”, ludzie będą uprawiać mikrosabotaż. Bez wyjaśnienia decyzji będą pracować „na pół gwizdka”, bez zaangażowania. Nieświadomie będą próbowali udowodnić, że racja była jednak po stronie zespołu – i nie będą to działania celowe, po prostu zadziałają podprogowe mechanizmy psychologiczne. Czasem można powiedzieć: „słuchajcie, skoro uważacie, że trzeba w lewo, to proszę – przekonajcie mnie, że macie rację, jestem otwarty na argumenty”. Oczywiście w życiu rzadko zdarzają się sytuacje zero-jedynkowe, ale angażowanie załogi i dawanie jej poczucia decyzyjności jest ważne w budowaniu charyzmy lidera. „Słucham was, znam wasze argumenty i biorę je pod uwagę przy podejmowaniu decyzji, choć ostatecznie może być ona inna, niż oczekujecie.” Ludzie oczekują od szefa, że będzie wspierającym mentorem, ale jednocześnie będzie umiał zdecydowanie zadziałać w sytuacjach spornych. Partnerstwo to nie koleżeństwo, przywództwo to nie rozkazywani W szczególnie trudnej i wymagającej sytuacji znajdują się menedżerowie, którzy awansowali ze stanowisk specjalistów. Muszą nauczyć się zarządzać zespołem, którego częścią byli jeszcze niedawno. Nie jest to komfortowa pozycja, niektórzy radzą sobie w ten sposób, że zaczynają rozkazywać. Bo muszą przecież pokazać, kto tu rządzi, muszą wzbudzić respekt. „Już nie jestem waszym kolegą – jestem waszym szefem i pokażę wam, że macie mnie słuchać”. To najszybsza i bardzo skuteczna droga do porażki. Zamiast szacunku taki szef dostanie odrzucenie, zamiast charyzmy zyska śmieszność – stanie się obiektem wypowiadanych za plecami żartów, a każda jego decyzja będzie mniej lub bardziej bojkotowana. Nie ma przywództwa bez charyzmy, nie ma charyzmy bez umiejętności słuchania. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!
Po pierwsze: nie ściemniać. O sile wiedzy i autentyczności
Handlowiec powinien nie tylko biegle znać ofertę firmy i produktów. Musi też mieć świetne rozeznanie w ekosystemie, w jakim się porusza. Nie tyle zresztą ekosystemie, ile ekosystemach: konkurencji, rynku, a wreszcie o ekosystemie firmy. Dobrze jest wiedzieć wszystko – ale też poradzić sobie w sytuacji, kiedy wiedza jest niewystarczająca. Onboarding, który naprawdę przygotowuje Dobrze, jeśli w firmie istnieją i sprawnie działają procesy związane z wdrażaniem nowego handlowca, a szkolenie trwa dłużej niż kilka dni. W najlepszych firmach proces onboardingu trwa nawet miesiąc, a w ciągu tego miesiąca nowy pracownik musi przejść przez wszystkie działy – właśnie po to, żeby mieć pełną wiedzę nie tylko o samym produkcie, ale o wszystkim, co stoi za produktem. Czyli o wewnętrznym ekosystemie firmy. Dlaczego to takie ważne? Pamiętajmy, że handlowiec reprezentuje firmę przed klientem, ale też jest łącznikiem między klientem a firmą. To wymaga czasem wiedzy o tym, jak zareagować i do kogo wewnątrz organizacji zwrócić się w sytuacjach niestandardowych. Sprzedaż jak egzamin, czyli o trudnych pytaniach Zdarza się niestety, że nie ma nawet tych czterech dni czy tygodnia – handlowiec ma wkuć na pamięć przewagi konkurencyjne, a potem „iść w teren i robić wynik”, a jedyną radą, jaką dostaje na drogę, jest życzliwe „radź sobie”. I musi sobie poradzić. Czyli zadbać o edukację branżową samodzielnie, zanim zacznie pracować z klientami. Jeżeli zacznie od razu bombardować ich przewagami produktu, ma spore szanse, że zostanie potraktowany po prostu jak natręt. Z własnej, długoletniej praktyki i z wielu, bardzo wielu relacji wiem też, że klienci lubią urządzać nowym handlowcom swoisty „egzamin”. Można powiedzieć, że sprawdzają, czy handlowiec zasługuje na rozmowę. Zasypują trudnymi pytaniami, czasem podchwytliwymi – wszystko po to, żeby złapać na niewiedzy. Bez biegłej znajomości produktu, rynku i technik sprzedażowych handlowiec jest w takiej rozmowie zepchnięty do narożnika. Kiedy „nie wiem” jest najlepszą odpowiedzią Gdyby każda firma miała wewnętrzną „Wielką księgę wszystkich możliwych odpowiedzi na wszystkie możliwe pytania klienta”, życie handlowca z pewnością byłoby prostsze. Niestety, magiczne księgi istnieją tylko w bajkach i nawet najbardziej doświadczonym handlowcom zdarza się usłyszeć pytanie, na które… po prostu nie potrafią odpowiedzieć. Najlepsze, co można zrobić w takiej sytuacji, to po prostu nie ściemniać. Nie przegrzewać, nie brnąć w konfabulacje – klient zorientuje się raczej prędzej, niż później. Zaufanie buduje się długo i mozolnie, a traci w kilka minut – naprawdę nie warto. Powiedzenie „przepraszam, nie wiem, ale dowiem się i wrócę z pełną odpowiedzią” pokazuje natomiast, że handlowiec nie jest naciągaczem i że zależy mu na rozwiązaniu problemu. Dobrze przygotowany handlowiec to handlowiec, który ma solidną wiedzę, zna i stosuje techniki sprzedaży, ale wie też, że nie wolno udawać. Nie da się znać odpowiedzi na każde pytanie. A klient doceni raczej otwartość niż pozbawioną podstaw pewność siebie. Wiedza wsparta autentycznością to najprostsza droga do zbudowania zaufania i długiej, partnerskiej relacji.
Biznes architekta: Ten wywiad musisz przeczytać!
Miałem przyjemność udzielić wywiadu dla magazynu Architektura & Biznes w ramach cyklu Biznes Architekta.
Wolny umysł: Dajmy sobie prawo do kłócenia się
Czy kłótnia to porażka? A może… początek lepszego zrozumienia?
Natalia Kusiak „Pierwsza Randka” – Wywiad
Co się dzieje, gdy przestajemy się słuchać — w domu i w firmie?
Właśnie o tym rozmawiałem z Natalią Kusiak w jej podcaście „Pierwsza randka”.
Mądre planowanie. Czego warto nie gubić w terminarzu?
Czas to pieniądz – chyba nigdy ta maksyma nie była równie prawdziwa, jak dzisiaj. Świat XXI wieku potrafi wycenić każdą sekundę – a i my cenimy swój czas, tym bardziej że w pogoni za efektywnością mamy go coraz mniej. Lista zadań wydłuża się, doba uparcie ma wciąż tylko 24 godziny, a w dodatku zewsząd słyszymy – słusznie! – o konieczności zachowania work-life balance i dobrostanu psychicznego. Jak nie zagrzebać się w lawinie spraw, a przy tym znaleźć czas na realizację swoich pasji, rodzinę, wypoczynek? Receptą jest mądre planowanie. Mądre, czyli jakie? Samo planowanie to za mało – nie wystarczy, że zapiszemy sobie, żeby o 11:15 wykonać zadanie X, a o 11:30 zadanie Y. Czeklista dalej będzie długa, dzień za krótki a my wciąż w niedoczasie, tylko z precyzyjnie rozpisanymi czynnościami do zrobienia. Jeżeli tylko rozplanujemy zadania, bez ich posegregowania, nic się nie zmieni. Dopadnie nas zmęczenie, frustracja i chaos, a my stwierdzimy, że to całe planowanie to jakiś pic na wodę. I zostaniemy ze wszystkimi zaległymi raportami, nieprzeczytanymi mailami, wciąż w biegu między odebraniem dziecka ze szkoły, pracą, zakupami… O ile wciąż będziemy wszystko traktować równie priorytetowo. Wyzwolenie przychodzi, kiedy sobie uświadomimy, że nie wszystkie zadania są równie ważne; ba, niektóre z nich w ogóle nie są ważne, zajmują tylko nasz czas, a moglibyśmy z nich spokojnie zrezygnować. Planuj jak generał, zarządzaj jak prezydent Jak podjąć właściwe decyzje i umiejętnie posegregować zadania, żeby nie zgubić niczego istotnego? Z pomocą przychodzi proste, a zarazem potężne narzędzie. Stworzył je wiele lat temu człowiek, który miał naprawdę wiele obowiązków – w tym takich najwyższej wagi. Nazywał się Dwight D. Eisenhower i był generałem, a potem prezydentem Stanów Zjednoczonych. Musiał podejmować każdego dnia setki decyzji o strategicznym znaczeniu, stworzył więc system, który pozwalał mu nimi skutecznie zarządzać. Od jego nazwiska nazwano go Matrycą Eisenhowera. Eisenhower podzielił zadania na cztery kategorie, stosując przy tym jedynie dwa kryteria: pilności i ważności. Pierwszą kategorią są zadania ważne i pilne: mówiąc kolokwialnie, jeżeli ich szybko nie wykonasz, coś się zawali. Odsuń wszystko inne i skup się na nich. Ze zrozumiałych względów takich zadań w rodzaju „deadnine »na wczoraj«” powinno być jak najmniej – pomaga w tym właśnie mądre planowanie. Kolejna kategoria to zadania ważne, ale niepilne. To te, które planujemy w perspektywie długofalowej – związane z rozwojem (zarówno w sferze zawodowej, jak i prywatnej, np. treningi czy nauka języków). Uwaga: te sprawy szczególnie mocno wymagają precyzyjnego planowania, w perspektywie tygodniowej, miesięcznej lub nawet dłuższej. Inaczej mogą zniknąć z kalendarza, wiecznie odkładane „na potem”, bo przecież mamy czas. Jeżeli nie zajmiemy się nimi natychmiast, nie stanie się nic złego, przynajmniej nie od razu, ale to właśnie one decydują o naszej przyszłości i ich niewykonanie będzie miało w przyszłości negatywne konsekwencje. Zadania pilne i nieważne to te, które mogą pochłonąć najwięcej czasu i energii, jeżeli nie będziemy wystarczająco asertywni. To wszystkie prośby o drobne przysługi, których wykonanie zajmie nam „tylko chwilkę”, a które są ważne (być może) dla proszącego, ale nam zajmują cenny czas. To wspaniałe oferty, które teraz, natychmiast musi nam przedstawić handlowiec. To wszystko, co możemy zdelegować albo odpowiedzieć „nie zrobię tego teraz, przepraszam, nie mam czasu”. Ostatnia, najprostsza do identyfikacji i do wyeliminowania z planu dnia kategoria to rzeczy nieważne i niepilne. Te zadania trzeba ograniczyć do niezbędnego minimum, a z części zupełnie zrezygnować. Odzyskaj swój czas Ważne: matryca Eisenhowera to tylko narzędzie. Świetne, ale żeby zadziałało, trzeba go używać. Nie jednorazowo – najlepiej, jeśli jej stosowanie wejdzie w nawyk. Raz dziennie, raz na tydzień, raz na dwa – to zależy od potrzeb, ale ważna jest regularność. Tylko wtedy odzyskasz kontrolę nad własnym czasem. Bo ważne, żeby nie robić wszystkiego – ważne, by robić to, co trzeba. A jak powiedział sam Eisenhower „To, co ważne, rzadko bywa pilne. A to, co pilne, rzadko bywa ważne”.
Jeźdźcy motywacyjnej apokalipsy – jak skutecznie zabić zaangażowanie sprzedawcy
Biblijnych jeźdźców apokalipsy było czterech; motywacyjnych pułapek, czyhających na menedżera, jest niestety trochę więcej. W dodatku mogą przybierać wiele postaci. O kilku, najczęściej spotykanych i jednocześnie najbardziej destrukcyjnych sposobach na zrujnowanie motywacji zespołu przeczytasz w tym artykule. Jeździec pierwszy: przeładowanie pracą biurową Masz w zespole świetnego sprzedawcę, spełniającego się fantastycznie w kontakcie z klientem i wypracowującego znakomite wyniki? Posadź go za biurkiem i daj do opracowania stos papierów. Nie zaszkodzą też długie godziny przy CRM-ie, wypełnianie tabelek i wypisywanie raportów. Krótko mówiąc, wszystko, w czym świetnie sprawdzi się osoba z zacięciem administracyjnym, a co kompletnie nie wymaga predyspozycji, jakich oczekuje się od handlowca. Najbardziej zmotywowany sprzedawca w końcu się podda. Jeździec drugi: presja i nierealne oczekiwania Wśród handlowców jest lider sprzedaży, osiągający regularnie bardzo dobre wyniki? Świetnie – bezustannie porównuj do niego innych, zwłaszcza tych najmniej doświadczonych. Bądź zdziwiony, że nie osiągają podobnych efektów. A to, że lider pracował na swoją siec kontaktów latami, że operuje w najlepszym rejonie z najlepszymi klientami – nieważne. Odrobina toksycznej rywalizacji zawsze się przyda, kiedy trzeba zdemotywować załogę. Nie zaszkodzą też nierealne (bo wzięte z sufitu) cele sprzedażowe. Albo cele wyliczone na podstawie niepełnych danych, które trzeba potem skorygować: „tak, wyrobiliście targety, ale doliczyliśmy wam koszty zużytego paliwa i obniżyliśmy prowizję” – efekty będą spektakularne. Jeździec trzeci: „wciskaj, mów nieprawdę, ale sprzedawaj!” Znałem firmę, w której szef zwykł mawiać handlowcom „macie pałować klienta naszą ofertą!” i uważam, że jest to znakomity sposób, jeśli przeszkadza nam wysoka motywacja zespołu. Osoba przymuszona do upokarzających zachowań straci motywację szybciej, niż klient powie „nie, dziękuję, nie jestem zainteresowany”, W dodatku im bardziej taki handlowiec będzie chciał sprzedać, im mocniej wciskać, z jaką siłą „pałować” klienta prawdziwymi i wyssanymi z palca argumentami, tym bardziej klient nie będzie chciał kupić. A jeśli przy tym jakość produktu jest – eufemistycznie ujmując – nieco dyskusyjna, z czego zdaje sobie sprawę i sprzedawca, i klient, i wszyscy w firmie oraz na rynku – sukces gwarantowany. Combo „żeby sprzedać, zapomnę o swojej godności, a i tak nie zrobię wyniku” jest niezawodne – być może handlowiec pomyśli nawet o zmianie zawodu. Sprawdź: Skuteczne mowy motywacjne Jeździec czwarty: „rób dokładnie to, co ja” Nie zawracaj sobie głowy opowieściami, że ludzie mają różne style pracy i motywują ich zupełnie odmienne rzeczy, i że dobry lider musi o tym pamiętać. W końcu twój sposób pracy doprowadził się do awansu i do miejsca, w którym jesteś, więc na pewno jest uniwersalnym przepisem na sukces. Niech twój zespół robi to, co ty, a wszystko będzie idealnie. Wchodziłeś na rynek pracy w latach 90. i czternastogodzinna dniówka to dla ciebie pestka? Wymagaj tego samego od podwładnych, a jeśli będą narzekać, miej pretensje, że nie chce im się pracować. Nagrodą będzie wspaniale zdemotywowany zespół. Jeździec piąty: nadmiar procedur i kontroli Pracujesz w branży, w której handlowiec musi posiadać pewną dozę wirtuozerii komunikacyjnej, a zamknięcie transakcji to czasem kilka wypełnionych spotkaniami miesięcy? Opracuj skrypty rozmowy handlowej jak dla sprzedaży telefonicznej i wymagaj od handlowców ich bezwzględnego przestrzegania. Nie zaszkodzi skrupulatna kontrola – możesz (przykład z życia wzięty) rozliczać handlowców z tego, ile razy w ciągu dnia pokazali klientom prezentację na tablecie, a do tego powiązać algorytm sprawdzający z GPS-em. A że handlowcy będą omijać system, swapując prezentację podczas rozmowy, albo w ogóle po wyjściu od klienta? To tylko dodatek, przystawka do głównego dania – zdemotywowanego zespołu. Czy to pełna lista zabójców motywacji? Nie. Temat jest szerszy i zapewne powróci w przyszłości w kolejnym poświęconym tym zagadnieniom artykule. Ale warto na tę listę zerknąć i zastanowić się, czy przypadkiem niechcący nie przyzywamy swoimi działaniami jednego z jeźdźców demotywacyjnej apokalipsy.
Jak dogadać się z „tym innym”? O różnych stylach komunikacji
Jak dogadać się z innym? Ujmując najprościej – mówić jego językiem, słyszeć ten język, ale też potrafić sformułować własne komunikaty, żeby wyrazić swoje preferencje. Mówić tym samym językiem – czyli jakim? Oczywiście nie chodzi o język w ujęciu dosłownym – poprosiłem kiedyś o pomoc znajomego informatyka i choć obaj mówiliśmy po polsku, nie zrozumiałem z jego porady absolutnie nic poza spójnikami. Musiałem powiedzieć „poczekaj, cofnijmy się do początku – wytłumacz mi to jeszcze raz bez wszystkich specjalistycznych wyrażeń”. Pomarudził, ale wytłumaczył, rzeczywiście pomógł mi w rozwiązaniu problemu. Żeby zrozumieć innego, trzeba przyjąć podstawowe założenie – drugi człowiek może mieć (i zazwyczaj ma) inne od naszych preferencje, inne postrzeganie świata, odmienną osobowość, różne style myślenia i działania. Można rzec – banał, przecież to oczywiste, że nie jesteśmy tacy sami. A jednak życie na każdym kroku pokazuje nam przykłady rozczarowań i frustracji wynikających właśnie z tego, że nie umiemy porzucić choć na moment własnych preferencji i projektujemy je na innych. Ojciec-inżynier, zawiedziony, bo dziecko „nie spełnia jego oczekiwań”. Bo nie ma zdolności syntetyczno-analitycznych i nie chce kończyć politechniki, za to fascynuje je taniec. I gdyby pozwolić mu realizować się w tańcu, a nie przymuszać do ślęczenia nad równaniami, osiągnęłoby być może sukces, a na pewno byłoby szczęśliwsze. Szef, który jest rozczarowany postawą podwładnych, bo nie pracują dokładnie tak, jak on – bo jego napędza ambicja, a ich motywują zupełnie inne rzeczy. Gdyby dostrzegł te motywacje i pozwolił ludziom pracować w ich własnym stylu, miałby zapewne świetny, zaangażowany zespół. Usłyszeć i zrozumieć Jeżeli chcesz dogadać się z innym, musisz zrozumieć, co on ma w głowie – bo może być tak, że choć używacie tych samych słów, dla niego mają one inne znaczenie. A więc nie tylko musisz uważnie słuchać, ale też rozumieć, co kryje się za komunikatem drugiej strony. W codziennej komunikacji te umiejętności są oczywiście przydatne, ale naprawdę bezcenne stają się w sytuacji spornej, kiedy do głosu dochodzą emocje. Nie tylko na poziomie biznesowym – wie to każdy, kto negocjował z nastolatkiem kwestie wynoszenia śmieci. Psychologia pomaga – o typach osobowości W zrozumieniu innego pomocna jest oczywiście psychologia. Istnieją konkretne narzędzia, ułatwiające komunikację między ludźmi reprezentującymi różne typy osobowości – najstarsza, ale wciąż popularna i często stosowana typologia wywodzi się z teorii Hipokratesa. Hipokrates wyróżniał cztery typy osobowości: sangwinik (pogodny, optymistyczny, pełen energii), choleryk (ambitny, wytrwały, impulsywny), melancholik (wrażliwy, twórczy, raczej introwertyczny) i flegmatyk (spokojny, zrównoważony, działający bez pospiechu). Oczywiście te cechy w różnym stopniu posiada każdy z nas, ale jeden z nich zawsze dominuje. W naszej firmie stosujemy test FRIS, który wyróżnia się tym, że jest badaniem psychometrycznym opartym na preferencjach Polaków i do Polaków skierowanym – to ważne, bo testy powstałe w obszarze kultury anglosaskiej nie zawsze dają dokładne wyniki. Sprawdź: Badanie FRIS Najpierw zrozumieć siebie Żeby zrozumieć innych, trzeba też zrozumieć siebie – czyli mieć adekwatne poczucie własnej wartości. Jestem, kim jestem, nie muszę być lepszą wersją rodziców czy kopią szefa. Mam cechy, które warto rozwijać, mam obszary, wymagające pewnej pracy, są rzeczy, których nie chcę zmieniać, bo to one mnie określają; tak jak wzrost czy kolor oczu. W tym także pomagają badania psychometryczne – pozwalają spojrzeć na siebie i na innych w nowy, mądry sposób. Także w najdrobniejszych sprawach, które jednak mocno wpływają na jakość życia – na przykład, kiedy w związku jedna osoba ma większą potrzebę bliskości, ale do tej pory nie zdawała sobie z tego sprawy albo nie potrafiła tej potrzeby zakomunikować. A w zespole, w którym wiele osób o różnych typach osobowości musi ze sobą współpracować, jest to po prostu kluczowe. Dogadanie się z drugim człowiekiem zaczyna się od uważnego słuchania i zrozumienia, że „inny” oznacza po prostu „inaczej myślący”. Im lepiej znamy siebie i swoje preferencje, tym skuteczniej potrafimy komunikować się z innymi – także tymi zupełnie odmiennymi od nas. Psychologia i narzędzia takie jak FRIS mogą pomóc nam porozumieć się nie tylko w pracy, ale i w codziennych relacjach.
Sprzedaż doradcza czy sprzedaż agresywna – jak zawalczyć o klienta?
Odpowiedź na tytułowe pytanie może się wydawać wymijająca, ale tak naprawdę jest oczywista – sprzedaż powinna być przede wszystkim mądra. Ogień i woda Mądra, czyli nastawiona na potrzeby klienta, ale też asertywna (wolę to słowo, jest mniej konfrontacyjne i lepiej oddaje istotę sprawy) wtedy, kiedy trzeba. Odpowiadanie na potrzeby klienta nie oznacza bowiem spełnienia jego oczekiwań – te zawsze będą dążyły w jednym kierunku: kupić jak najtaniej. A nie na tym nam przecież zależy. To jedna z przyczyn, dla których sprzedaż to ciągłe godzenie ognia i wody, balansowanie między gotowością do pomocy, a dbaniem o własne interesy. To dlatego ucząc na swoich szkoleniach procesu sprzedażowego, uczę też narzędzi wywierania etycznego wpływu. Etycznego, czyli pozbawionego całkowicie komponentu manipulacji. Płynne przejście Jak wspomniałem, jest więcej przyczyn, dla których handlowiec musi płynnie i w odpowiednich momentach przechodzić z trybu „miękkiego” w „twardy”. Takim wrażliwym momentem jest na przykład zamykanie sprzedaży, kiedy tak naprawdę klient jest już zdecydowany, potrzebuje tylko właśnie odrobiny wpływu, zachęty, żeby tę decyzję ostatecznie przypieczętować. Mówiąc wprost, potrzebuje powiedzenia „Czyli rozumiem, że decyzja już zapadła?”. Pozornie to oczywiste, ale sporo handlowców, którym lepiej wychodzi sprzedaż doradcza, ma z tym problemy – wydaje im się, że jest w tym element nacisku, presji na klienta. Nic bardziej mylnego – klient będzie wdzięczny, że ktoś pomógł mu podjąć dobrą decyzję. Szkolenie ze sprzedaży dla firmy. Wyraźne granice Czasem jest też tak, że zanim handlowiec porozmawia z osobą decyzyjną, musi sforsować po drodze kilka barykad – i wtedy musi być asertywny, konsekwentny, nie dać się zbyć. Tu akurat wyraźnie można postawić granicę między zawalczeniem o swoje (kiedy stara się o rozmowę z kimś decyzyjnym) a doradztwem (kiedy do tej rozmowy już dojdzie). Zresztą nawet klient, z którym zbudowaliśmy relację, może w którymś momencie zechcieć przetestować granice i sprawdzić, jak daleko sięga nasza otwartość. Także wtedy, kiedy taka relacja trwa już jakiś czas – „w końcu się lubimy, współpracujemy od dawna, więc daj mi preferencyjne warunki na krawędzi opłacalności, rozpatrz nieuzasadnioną reklamację, obniż cenę poniżej marży”. Handlowiec musi być na to przygotowany i w odpowiednim momencie konsekwentnie powiedzieć „stop”. Intuicja i wyczucie A czy da się precyzyjnie określić taki moment w procesie sprzedaży? Nie. Oczywiście dzwonienie do klienta, który jasno określił, że nie jest zainteresowany, to na pewno jest krok za daleko i przekroczenie granicy. Ale w praktyce wymaga to wyczucia i intuicji. Kiedy uczę procesu sprzedaży, uczę tego, kiedy przydatne są narzędzia twarde, a kiedy miękkie. Jednak w pracy z klientem zawsze będzie w pewnym stopniu obecny komponent nieprzewidywalności, czasem nawet pewnego chaosu. Dobry handlowiec zna i stosuje proces, ale potrafi zareagować elastycznie, kiedy wymaga tego sytuacja. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!