4 style komunikacji, czyli jak dostosować język do danego typu klienta?
Mówisz, ale czy na pewno jesteś rozumiany? Zacznę od oczywistości: ludzie są różni, a każdy z nas jest inny. Banalne, oklepane, truizm, przecież wszyscy to wiedzą, prawda?Prawda – do czasu, kiedy musimy porozumieć się z drugą osobą. Wtedy zapominamy, że rozmawiamy z autonomiczną jednostką, z własnymi poglądami, doświadczeniami, potrzebami, stylem myślenia i komunikacji. Oczekujemy, że ktoś zrozumie nasz język, że myśli dokładnie tak samo jak my. Cóż: nie myśli jak my. Jest w związku z tym spore prawdopodobieństwo, że kompletnie nie zrozumie, co chcemy powiedzieć. Usłyszy słowa, ale umknie mu ich sens; zobaczy pojedyncze drzewa, nie las. Z równym powodzeniem moglibyśmy przemawiać po staronorwesku. Wyobraźmy sobie dziadka, który chce kupić wnukowi komputer – taki, który sprawdzi się w szkole, a przy okazji młody człowiek będzie mógł pograć z kolegami. Ma więc dość sprecyzowane potrzeby. Dziadek trafia na handlowca-gorliwca, zasypującego lawiną danych technicznych i parametrów sprzętu. Prawdopodobnie po dwóch minutach niezrozumiałej opowieści o architekturze procesora, liczbie rdzeni, Hertzach i kościach pamięci podziękuje sprzedawcy, poinformuje, że jeszcze się zastanowi i z ulgą ucieknie ze sklepu. Jeśli ten przykład wydał Ci się nieco ejdżystowski, zamiast dziadka wyobraź sobie inną, zupełnie dowolną osobę – rzecz nie w wieku, seniorzy mogą znakomicie znać się na informatyce. Istotna jest różnica w stylu komunikacji, wynikająca z kolei z różnych stylów myślenia. Cztery sposoby patrzenia na świat, które zmieniają komunikację… Pierwsza próba opisania i sklasyfikowania różnych typów osobowości pojawiła się już w starożytności, a jej autorem był grecki lekarz Hipokrates, uważany za ojca medycyny. Jego teoria świadczyła o doskonałym zmyśle obserwacji i intuicji, i choć oparta była na fałszywych założeniach (Hipokrates wiązał typ osobowości z płynami, które miały występować w ludzkim organizmie – żółcią, czarną żółcią, krwią i flegmą), do dziś odwołujemy się do stworzonego przez niego podziału. Hipokrates wyróżnił cztery typy osobowości: sangwinik (pogodny, optymistyczny, pełen energii), choleryk (ambitny, wytrwały, impulsywny), melancholik (wrażliwy, twórczy, raczej introwertyczny) i flegmatyk (spokojny, zrównoważony, działający bez pospiechu). Typologia Hipokratesa jest wciąż popularna i bywa stosowana, jednak przez ponad dwa tysiące lat, które upłynęły od jej powstania, psychologia i stosowane przez nią narzędzia mocno się rozwinęły – dzisiaj nikt już nie wiąże osobowości z płynami ustrojowymi. Dysponujemy precyzyjnymi testami psychometrycznymi, które pozwalają dokładnie określić i opisać naszą osobowość (a więc także preferowany styl komunikacji). Szczególnie ciekawy, a przy tym dokładny i wyczerpujący jest test FRIS, który wykorzystujemy w naszej firmie. Co sprawia, że FRIS jest wyjątkowy? To badanie psychometryczne, które oparte zostało na preferencjach Polaków i jest skierowane do Polaków. Dzięki temu uwzględnieniu lokalnych uwarunkowań pozwala uzyskać bardziej precyzyjne wyniki niż inne testy. Sama nazwa FRIS to skrót utworzony od słów FAKTY – RELACJE – IDEE – STRUKTURY, określających cztery podstawowe perspektywy poznawcze. Każdej ze struktur odpowiada z kolei inny styl myślenia. Zawodnik (Fakty) jest skoncentrowany na celu, działa bezpośrednio, logicznie i rzeczowo. Partner (Relacje) skupia się na ludziach, emocjach, relacjach i współpracy zespołowej. Wizjoner (Idee) to osoba kreatywna, twórcza, patrząca na sprawy z lotu ptaka. Wreszcie Badacz (Struktury) jest metodyczny, dokładny, analizuje dane, tworzy plany i strukturę. Nie zmienisz klienta, ale możesz zmienić swój język. Odmienne style myślenia wymagają odmiennych sposobów komunikacji – jeśli do Wizjonera będziemy przejawiać językiem suchym, technicznym, pełnym parametrów, wskaźników i danych, zapewne nie będzie nas słuchał. Kiedy jednak to samo powiemy Badaczowi, jest spore prawdopodobieństwo, że zyskamy jego uwagę. Oczywiście trudno sobie wyobrazić, że pytamy klienta o wyniki testów psychometrycznych – nie w tym rzecz. Istotne jest natomiast, by zdawać sobie sprawę z istnienia różnych typów osobowości i korzystać z tej wiedzy w praktyce. Jak to robić? Po pierwsze: pamiętać o tym, że klient niekoniecznie myśli jak my. To absolutna podstawa. Po drugie: słuchać. Z samej rozmowy można wyciągnąć wiele informacji o tym, co jest istotne dla drugiego człowieka. Dopytywać, używać parafrazy, skupiać się na tym, co mówi rozmówca. Po trzecie: warto zrobić samemu sobie test, żeby wiedzieć, jakim jesteśmy typem osobowości, a więc jakie są nasze komunikacyjne preferencje. Gdy je poznamy i zrozumiemy, łatwiej będzie nie narzucać ich w rozmowie innym. Nie zawsze trafimy idealnie — i to jest w porządku. Ale każda uważna rozmowa, każde dopytanie i każda próba dopasowania języka to krok w stronę lepszego porozumienia.
Co zrobić, żeby klient nam zaufał?
Zanim odpowiemy na tytułowe pytanie, zastanówmy się najpierw nad innym, nasuwającym się odruchowo: po co? Przecież zadanie handlowca to zaprezentować i sprzedać produkt/usługę, co ma do tego budowanie zaufania klienta? W skrócie: wszystko. Sprzedaż nie jest racjonalna Zaufanie w sprzedaży i relacja z klientem. Pamiętajmy – w sprzedaży najważniejsze są emocje, decyzje zakupowe rzadko zapadają na poziomie racjonalnej, logicznej analizy. Najlepsza prezentacja, najbardziej racjonalne argumenty – nic z tego nie zadziała, jeśli klient nam nie zaufa, nie wpuści nas do swojego świata. Przeciwnie – im bardziej handlowiec będzie się starał, tym silniejszy wzbudzi opór przed zakupem. Klient, który widzi sprzedawcę pierwszy raz w życiu, nie zna go, nic o nim nie wie i najprawdopodobniej instynktownie mu nie ufa. A to oznacza, że w ogóle nie słyszy wszystkich peanów na temat produktu. Pomyśli raczej: „No tak, naciągacz”. Bez zaufania ani rusz Zaufanie jest więc potrzebne, żeby klient w ogóle nas usłyszał. Dopiero wtedy, gdy poczuje się bezpiecznie, dezaktywują się w jego mózgu ewolucyjne mechanizmy obronne, a argumenty, które przedtem odbijały się od niego jak piłeczki pingpongowe od stalowego pancerza, nagle trafią na żyzny grunt. Nie bez racji wytrawni handlowcy mawiają, że przy dobrze przeprowadzonej rozmowie klient przekonuje do zakupu sam siebie. Teraz gdy wiemy już, dlaczego zaufanie w sprzedaży i relacja z klientem przyszedł czas odpowiedzi na pytanie jak? Jak sprawić, by zaufała nam obca osoba – a mamy na to raptem kilka minut? Czy to w ogóle możliwe? Możesz się tego nauczyć Możliwe; i można się tego nauczyć. Choć na początku może to być trudne dla handlowców uczonych, że proaktywna sprzedaż oznacza wywieranie presji i uporczywe okładanie argumentami. Tymczasem by zbudować zaufanie, nie można się spieszyć, nie można gnać na skróty do zamknięcia sprzedaży, bo nic z takiej sprzedaży nie wyjdzie. Trzeba za to wyjść na chwilę z relacji „klient-sprzedawca” i przejść w relację „człowiek-człowiek”. Pokazać klientowi, że go słyszymy i chcemy zrozumieć. Pozwolić mu mówić, wejść z nim w small talk o rzeczach nawet błahych czy mających się nijak do zasadniczego tematu rozmowy – to niebywała okazja, by pokazać drugiemu człowiekowi, że próbujemy go usłyszeć. Nie trzeba się przy tym bać komplementów – zwykłe „to bardzo ciekawe, co pan mówi” naprawdę przełamuje bariery. I przez cały czas trzeba pamiętać, że nie warto się spieszyć – prawdopodobnie budowanie zaufania to jeden z najdłuższych etapów procesu sprzedażowego. A przy tym etap absolutnie kluczowy, jeżeli zależy nam na tym, by przy badaniu potrzeb usłyszeć od klienta prawdę i zbudować na tej podstawie najlepszą ofertę. Nie trać z oczu celu A skoro mowa o kolejnych etapach sprzedaży, należy koniecznie wspomnieć o dwóch ważnych założeniach. Po pierwsze, budowanie zaufania nie może służyć oszukiwaniu klienta – nie tylko z powodów etycznych, ale też praktycznych; w perspektywie dłuższej niż doraźna to się po prostu nie opłaca. Jeżeli nadużyjemy zaufania klienta, sprzedając mu byle co, bo akurat musimy dopchnąć kolanem plan sprzedażowy, zemści się to na nas raczej prędzej niż później. Po drugie natomiast – nie można zapominać, że jesteśmy w pracy. Naszym celem jest sprzedaż, a klient oczekuje od nas profesjonalnej pomocy przy podjęciu decyzji zakupowej. To gra bez przegranych – i klient, i handlowiec korzystają. Pierwszy zyskuje realne wsparcie w zaspokojeniu swoich potrzeb i rozwiązaniu problemów, drugi – bo sprzedaje, nie wchodząc przy tym w drenujący emocjonalnie tryb walki o swoje. Esencja – do zapamiętania i stosowania 1. Zwolnij tempo Presja i pośpiech działają przeciwko Tobie. Próba szybkiego „domknięcia”sprzedaży często wywołuje opór zamiast decyzji. 2. Wyjdź z roli sprzedawcy Zamiast relacji „sprzedawca–klient”, postaw na relację „człowiek–człowiek”. Autentyczność działa silniej niż perfekcyjna prezentacja. 3. Słuchaj, zamiast mówić Daj klientowi przestrzeń. Pozwól mu mówić. Pokaż, że naprawdę chcesz go zrozumieć; to jedna z najprostszych i najskuteczniejszych dróg do zbudowania zaufania. 4. Wykorzystaj small talk Rozmowa o neutralnych, nawet błahych tematach może pomóc przełamać dystans i stworzyć bardziej naturalną atmosferę. 5. Doceniaj i reaguj Proste komunikaty, jak „to bardzo ciekawe, co Pan/Pani mówi”, pokazują zaangażowanie i szacunek – a to bezpośrednio przekłada się na poziom zaufania.
Dlaczego tak trudno zarządzać pokoleniem Zet?
Generacja Z, czyli osoby urodzone między 1995 a 2010 rokiem. Źródło frustracji wielu menedżerów. Bohaterowie czarnych legend i prześmiewczych anegdot. Roszczeniowi, nielojalni. Zachowują się jak rozpieszczone dzieciaki, potrafią porzucić pracę z dnia na dzień, bo poczuli się niekomfortowo. Chyba żadne inne pokolenie nie obrosło tyloma stereotypami – i to najczęściej negatywnymi. Co właściwie sprawia, że zarządzanie Zetkami bywa tak trudne? Czy problem leży po ich stronie – czy może po naszej? Zderzenie dwóch światów Roszczeniowi, rozpieszczeni, nielojalni, leniwi. Trzeba ich prowadzić za rękę. Nie szanują pracy. Brzmi znajomo? To jednak tylko jedna strona medalu. Druga jest mniej wygodna: dla wielu liderów Zetki są po prostu…niezrozumiałe. Prezentują nie tylko kompletnie odmienny styl myślenia – zupełnie inaczej widzą rzeczywistość. Rodzice częściej pytali o ich zdanie niż rozkazywali. Podobnie wychowawcy, a przede wszystkim instruktorzy na wszelkiego rodzaju zajęciach pozalekcyjnych. Dlaczego? Bo dzieci z pokolenia Zet były dla nich po prostu źródłem dochodu – rodzice płacili za zajęcia, więc zadowolenie dzieci było absolutnym priorytetem. Starsze pokolenia wchodziły w życie w zupełnie innych realiach. Na rynku pracy norma było podejście „jak się nie podoba, to do widzenia”. Praca po godzinach była niepisaną regułą i nikt nie myślał, żeby upomnieć się o dodatkowe wynagrodzenie. A wymagania? Raczej jednostronne, idące z góry w dół – od szefa do pracowników. Tymczasem Zetki zaczynają od pytania o benefity, elastyczność, sens pracy. Nie traktują nadgodzin jako oczywistości. Praca hybrydowa nie jest dla nich luksusem, tylko standardem. A komunikat, który kiedyś uchodził po prostu za „konkretny”, dziś bywa odbierany jako przekroczenie granic. Efekt? Dwa światy, które pozornie używają tych samych słów, ale rozumieją je zupełnie inaczej. Problem nie w nich – tylko w zmianie reguł gry Stąd właśnie z jednej strony opowieści o „roszczeniowych młodych”, z drugiej o tym, jak „kiedyś to było”. Bo chodziliśmy do szkoły 15 kilometrów piechotą, bo nauczyciel może bił linijką, ale uczniowie znali swoje miejsce, bo szefa się szanowało za to, że był szefem, bo nam było ciężko, a młodym się w głowach poprzewracało… I tak dalej. Oczywiście, można załamywać ręce nad współczesnością i tęsknić do „starych, dobrych czasów”. Tylko że to już nie wróci. Trzeba się pogodzić z faktem, że Zetki nie uznają autorytetu „z nadania”. Staż, stanowisko czy doświadczenie nie wystarczą – lider musi być wiarygodny tu i teraz. Musi słuchać, tłumaczyć, być obecny. A to oznacza ogromną zmianę roli menedżera. Z osoby, która „wie lepiej, więc decyduje”, w osobę, która „wie, więc rozumie i prowadzi”. Nie każdy chce – i nie każdy potrafi – zrobić ten krok. Dlaczego zarządzanie Zetkami jest wymagające? Bo oczekują rzeczy, które dla wielu organizacji wciąż są „ponadstandardowe”: A przy tym są wrażliwi na sposób przekazu – nawet drobna uwaga może zostać odebrana jako atak. To bywa frustrujące, szczególnie dla menedżerów wychowanych w kulturze „twardej skóry”. Trzeba przy tym zdawać sobie sprawę, że u Zetek to nie jest kwestia jakiejś mitycznej „słabości”. To nie pokolenia są „twardsze” i „słabsze”, To efekt wychowania w świecie, w którym podmiotowość i głos jednostki mają znacznie większe znaczenie niż kiedyś. Trudność, która się opłaca To samo pokolenie, które bywa wymagające, daje też ogromną wartość. Naprawdę. Zetki nie są rozpuszczonymi dzieciakami, chcą tylko wiedzieć, po co pracują. Jeśli znajdą – angażują się w pełni. Często bardziej niż starsze pokolenia, które nauczyły się „robić swoje”. To także pokolenie cyfrowe – naturalni ambasadorzy zmian technologicznych. Myślą nieszablonowo, są elastyczni, szybko się uczą i chętnie spożytkują swój potencjał w pracy – trzeba dać im jedynie poczucie sensu i sprawczości. A to a wielu liderów najtrudniejsza część. Zarządzanie Zetkami to test dla liderów To nie jest opowieść o „trudnym pokoleniu”. To historia o tym, że zmieniły się zasady. O tym, że narzekanie nie pomoże. Tak samo, jak próby „ustawiania do pionu”. Zadziałają za to zupełnie inne metody: Bo niezależnie od tego, czy nam się to podoba, czy nie – to właśnie Zetki będą kształtować rynek pracy w najbliższych latach. Pytanie nie powinno więc brzmieć: czy da się nimi zarządzać jak kiedyś?, tylko: czy my jesteśmy gotowi nauczyć się zarządzać inaczej?
6 decyzji, które osłabiają lidera i spowalniają rozwój firmy
Najczęstsze błędy liderów nie wynikają z braku wiedzy, ale z nadmiaru kontroli i złych decyzji podejmowanych na co dzień. Sześć decyzji, których nie powinieneś podejmować jako szef. Psychologia odpuszczania Dobry szef potrafi podejmować decyzje i brać za nie odpowiedzialność. Ale równie ważna jest inna umiejętność: świadome odpuszczanie. Lider nie powinien decydować o wszystkim, bo wtedy odbiera zespołowi sprawczość, osłabia zaangażowanie i sam wpada w pułapkę przeciążenia. Dobrze zarządzany zespół potrzebuje nie tylko kierunku, ale też przestrzeni do działania. Dlatego dobry szef wie, które decyzje są naprawdę jego, a które powinien zostawić ludziom. Dla dobra organizacji, dla dobra zespołu i dla własnej skuteczności. Dwa poziomy strategii Strategię każdej organizacji można, w pewnym uproszczeniu, podzielić na dwa poziomy. Pierwszy poziom to obszar właścicieli i zarządu. To tutaj zapadają najważniejsze, długofalowe decyzje dotyczące kierunku rozwoju firmy, jej polityki i priorytetów. Drugi poziom obejmuje strategie wdrożeniowe i operacyjne. To wszystkie decyzje związane z realizacją celów w konkretnych działach, obszarach i procesach. I właśnie na tym poziomie wielu szefów popełnia podstawowy błąd: zamiast wyznaczać kierunek, zaczynają przejmować kontrolę nad wszystkim. Decyzja pierwsza: „Ja to wszystko wdrożę” Jedną z pierwszych decyzji, które dobry szef powinien umieć odpuścić, jest samodzielne wdrażanie wszystkich mikrostrategii. Dlaczego? Bo to ludzie najczęściej najlepiej wiedzą, jak skutecznie zrealizować strategię w swoim obszarze. Znają realia pracy, widzą ograniczenia, rozumieją dostępne zasoby i potrafią ocenić, co jest możliwe, a co nie. Kiedy lider próbuje wdrażać wszystko sam, nie tylko spowalnia organizację, ale też wysyła zespołowi jasny sygnał: „nie ufam wam”. To jeden z najczęstszych błędów liderów w zarządzaniu zespołem. Tymczasem zaufanie przekłada się nie tylko na lepsze wdrożenie, lecz także na większą motywację i zaangażowanie. Rolą szefa nie jest zrobienie wszystkiego samemu. Rolą szefa jest stworzenie warunków, w których ludzie będą mogli skutecznie działać, a lider uniknie najczęstszych błędów. Decyzja druga: „Sam rozwiążę wszystkie problemy” Wielu szefów bardzo szybko wchodzi w rolę rozjemcy, mediatora i osoby od rozwiązywania każdego, nawet najmniejszego problemu. Oczywiście są sytuacje, w których udział lidera jest konieczny. Jeśli konflikt grozi rozpadem współpracy, eskaluje napięcia albo wpływa na wyniki zespołu, szef powinien zareagować. Problem zaczyna się wtedy, gdy pracownicy zrzucają na przełożonego odpowiedzialność za sprawy, które spokojnie mogliby rozwiązać sami. Dobrym przykładem są drobne ustalenia organizacyjne, takie jak grafiki urlopów, podział prostych obowiązków czy codzienne nieporozumienia. Jeśli szef wchodzi w każdą taką sytuację, bardzo szybko wpada w mikrozarządzanie. A mikrozarządzanie osłabia zespół. Zamiast uczyć ludzi odpowiedzialności, uczy ich zależności. Zamiast wzmacniać samodzielność, buduje przekonanie, że bez szefa nic nie da się ustalić. Decyzja trzecia: „To nie moje kompetencje, ale przecież ja wiem lepiej” Dobry szef pozwala ludziom wykonywać pracę, do której zostali zatrudnieni. Właściciel nie wchodzi w kompetencje prezesa, prezes nie decyduje za dyrektorów działów, a już na pewno nie omija ich w komunikacji z pracownikami. Innymi słowy: lider nie powinien podejmować decyzji, które nie należą do jego poziomu odpowiedzialności. Nie oznacza to odcięcia się od organizacji. Wręcz przeciwnie. Szef powinien się interesować firmą, dostrzegać problemy i rozmawiać o nich. Nie powinien jednak odbierać decyzyjności osobom, które są bezpośrednio odpowiedzialne za dany obszar. Kiedy przełożony wchodzi w cudze kompetencje, odbiera ludziom sprawczość. A gdy pracownik traci sprawczość, traci też poczucie wpływu, odpowiedzialności i autorytetu w oczach zespołu. Do tego dochodzi jeszcze jeden koszt: koszt energii. Szef, który angażuje się w sprawy nie należące do jego roli, szybko traci zasoby emocjonalne, intelektualne i energetyczne. Zamiast skupiać się na tym, co naprawdę strategiczne, zajmuje się rzeczami, którymi w ogóle nie powinien się zajmować. Decyzja czwarta: „Niech się tym zajmą księgowi i prawnicy” To decyzja, która z pozoru wygląda rozsądnie. W końcu księgowi i prawnicy są po to, żeby zabezpieczać firmę. Problem pojawia się wtedy, gdy lider bezrefleksyjnie oddaje im pełną kontrolę nad decyzjami biznesowymi. W praktyce ich rolą jest minimalizowanie ryzyka. To oznacza, że bardzo często będą wybierać najbardziej zachowawcze i asekuracyjne rozwiązania. Nawet wtedy, gdy sprawa jest prosta i nie budzi większych wątpliwości. Nie chodzi o to, by ignorować przepisy czy działać poza nimi. Chodzi o proporcje. Zbyt duża ostrożność potrafi sparaliżować firmę równie skutecznie jak zły pomysł. Lider powinien korzystać z wiedzy ekspertów, ale nie może oddawać im pełnej odpowiedzialności za decyzje, które mają charakter biznesowy. Księgowy i prawnik mają doradzać. To szef ma ważyć ryzyko, kontekst i sens działania. Decyzja piąta: „Stwórzmy procedurę” To jeden z najczęstszych odruchów w zarządzaniu: pojawia się problem, więc tworzymy nową procedurę. Na wszelki wypadek. Brzmi rozsądnie, ale w praktyce bardzo łatwo wpaść w pułapkę nadproceduralności. Organizacja zaczyna się usztywniać, tempo działania spada, a ludzie tracą przestrzeń do samodzielnego myślenia i reagowania. Zanim powstanie nowa procedura, warto zadać sobie kilka pytań. Czy problem rzeczywiście ma charakter powtarzalny? Niesie za sobą realne ryzyko? Czy brak procedury faktycznie szkodzi firmie? A może mieliśmy do czynienia z jednorazową sytuacją, która nie wymaga trwałego usztywnienia organizacji? Procedury są potrzebne tam, gdzie są naprawdę uzasadnione: przy czynnościach powtarzalnych, obarczonych przewidywalnym ryzykiem błędów. Poza tym firma potrzebuje elastyczności, a nie gorsetu sztywnych zasad. Decyzja szósta: „Zwalniam / zatrudniam” Decyzje kadrowe należą do najważniejszych decyzji szefa. I właśnie dlatego nie powinny być podejmowane szybko, impulsywnie ani pod wpływem chwilowych emocji. Jeśli zespół skarży się na przeciążenie, nie zawsze oznacza to konieczność tworzenia nowego etatu. Być może to tylko chwilowa kumulacja pracy, która za kilka dni minie. Jeśli zatrudnisz nową osobę zbyt pochopnie, możesz za chwilę mieć dodatkowy koszt i brak realnej potrzeby. Podobnie jest ze zwolnieniami. Jeden błąd, jedno potknięcie czy jedno niedowiezione zadanie nie powinno automatycznie przekreślać pracownika. Rolą szefa jest patrzeć szerzej, oceniać całość sytuacji i korzystać z pełnego wachlarza dostępnych narzędzi. Zanim zapadnie ostateczna decyzja, warto sięgnąć po rozmowę, feedback, wsparcie HR, zmianę zakresu odpowiedzialności albo dodatkowe wsparcie rozwojowe. Dobre przywództwo nie polega na szybkim cięciu. Polega na dojrzałym ważeniu konsekwencji. Podsumowanie: prawdziwa siła lidera zaczyna się tam, gdzie kończy się potrzeba kontroli Dobry szef nie musi decydować o wszystkim. Nie musi wdrażać każdej strategii, rozwiązywać wszystkich problemów, wchodzić w cudze kompetencje, oddawać sterów ekspertom zewnętrznym, mnożyć procedur ani podejmować pochopnych decyzji kadrowych. Czasem największą wartością dla zespołu i dla samego lidera jest właśnie umiejętność odpuszczania. Najczęstsze błędy
Perfekcjonizm i pracoholizm. Zalety czy deficyty?
Czy perfekcjonizm i pracoholizm to dwa społecznie nagradzane deficyty? A może super zalety? Tytuł tego artykułu może się zapewne wydać dziwny albo wręcz prowokacyjny – dlaczego „deficyty”? Co złego w tym, że ktoś się stara, zostaje po godzinach, robi wszystko, żeby dowieźć wynik? To chyba logiczne, że takie osoby są doceniane i nagradzane – mamy kogoś karać za pracowitość? Ale skutki pracoholizmu w organizacji mogą być niszczące. Nagradzane społecznie zachowania, które z czasem stają się obciążeniem Rzeczywiście, w wielu organizacjach perfekcjonizm i pracoholizm uchodzą za cnoty. Osoby, które „zawsze dowożą”, pracują po godzinach i nie akceptują półśrodków, zbierają pochwały, awanse i społeczne uznanie. Co więcej, wiele organizacji celowo zatrudnia właśnie takich kandydatów. Problem zaczyna się wtedy, gdy te cechy, zamiast wspierać efektywność, zaczynają destabilizować zespół. A jest niemal pewne, że zaczną, i to raczej prędzej niż później. Perfekcjonizm: kontrola, presja i utrata sprawczości zespołu Perfekcjonizm to nic innego jak wywieranie presji na samym sobie. Ta presja ma destrukcyjny wpływ nie tylko na życie osoby, która jest nią dotknięta, ale także na jej otoczenie. Menadżer-perfekcjonista zniszczy swoje przywództwo, zdestabilizuje zespół, pozbawi podwładnych sprawczości i motywacji. Nigdy nie zaufa ani swoim ludziom, ani procesowi, nigdy nie będzie zadowolony z wyniku. Efekt? Zamiast wydobywać z zespołu to, co w nim najlepsze, będzie wprowadzał mikrozarządzanie. Stanie się menadżerem represyjnym, przed którym pracownicy będą ukrywać problemy w obawie przed niekończącymi się poprawkami – bo dla perfekcjonisty żadne rozwiązanie nie będzie „wystarczająco dobre”. Tymczasem to, że coś jest „wystarczająco dobre”, nie oznacza złej jakości. Dlaczego firmy informatyczne często wypuszczają na rynek aplikacje gotowe w 95%? Bo szlifowanie tych ostatnich pięciu procent pochłonie więcej czasu, energii i kosztów niż wprowadzanie ewentualnych poprawek. Czego nie zrobimy to szef i tak niezadowolony Ludzie nie przyjdą do szefa-perfekcjonisty także z propozycją rozwiązań; wiedzą, że jakby się nie starali i czego by nie zrobili, i tak będzie niezadowolony. Zawsze coś będzie nie tak, zawsze usłyszą: „jak sam nie dopilnuję, to nic porządnie nie zrobicie”. A skoro tak, to po co się angażować? Kiedy powie się perfekcjoniście „odpuść trochę, naprawdę nie musisz zarzynać siebie ani zespołu”, od razu zobaczy oczyma wyobraźni katastrofę – brud, zagrzybione ściany, zespół rozleniwiony i w rozsypce. Na jego skali są tylko dwa punkty – „rzeczy zrobione na 110%” i „rzeczy zrobione na 0%”. Zamiast prób zrobienia wszystkiego idealnie – co i tak się raczej nigdy nie uda – lepiej jednak skupić się na kwestiach naprawdę istotnych. Być esencjalistą, nie perfekcjonistą. Pracoholizm: kosztowne i pozorne zaangażowanie Pracoholizm często jest doceniany i nagradzany jeszcze mocniej. Długie godziny pracy są widoczne, łatwe do zmierzenia i – pozornie – świadczą o oddaniu. Mówimy o kimś, że praca jest dla niego całym życiem. Że zabiera pracę do domu albo nigdy z niej nie wychodzi. I znowu można zapytać – co złego w tym, że ktoś się angażuje? Przecież to marzenie każdego pracodawcy! Tymczasem zaangażowanie i pracoholizm to zupełnie różne rzeczy, mimo powierzchownych podobieństw. Zaangażowanie buduje zespół, pracoholizm go rozbija. Szef- pracoholik nie zrozumie, że jego podwładni wychodzą z pracy po ośmiu godzinach – przecież skoro ON może zabierać pracę do domu, to ludzie też mogą, a nawet powinni. Będzie też, tak samo jak perfekcjonista, wiecznie niezadowolony, wiecznie narzekający, że musi pracować z leniami i nierobami. A „lenie i nieroby” rzeczywiście w pewnym momencie przestaną się starać – po co, skoro i tak nigdy nie dorównają szefowi. Pracoholik w zespole To samo dotyczy sytuacji, w której pracoholik nie jest szefem, a częścią zespołu. Niemal na pewno doprowadzi to do konfliktów – od myśli „ja tu sobie żyły wypruwam, a inni nawet nie próbują” już tylko krok do mniej lub bardziej otwartej agresji wobec współpracowników. Bo nie trzymają standardu, którego oczekuje ich zaangażowany kolega/koleżanka. Często dodatkowo szef stawia takiego pracownika jako wzór, co przynosi efekty dokładnie odwrotne od zamierzonych. Zespół opiera się na współdziałaniu, nie współzawodnictwie. Wyobraźmy sobie, że jeden z elementów skomplikowanej maszynerii zaczyna nagle pracować kilka razy szybciej – czy całe urządzenie także zacznie działać efektywniej, czy raczej się rozleci? Pracoholik w zespole nie jest dla organizacji błogosławieństwem, a raczej wyzwaniem. Krótkoterminowe wyniki kontra długofalowa kondycja Perfekcjonizm i pracoholizm mają wspólne źródła: lęk przed porażką, potrzebę aprobaty i deficyt zaufania. Niestety, często przez długi czas pozostają niewidoczne jako problem – bo przecież wyniki się zgadzają. Tyle że są to wyniki krótkoterminowe. Długofalowo zespół traci energię, rotacja rośnie, a relacje ulegają erozji. Zamiast współpracy pojawia się napięcie. Tymczasem prawdziwa efektywność nie rodzi się z nadmiaru kontroli i pracy, lecz z mądrego współdziałania.