Paradoks zaangażowania: Dlaczego najlepsi pracownicy wypalają się najszybciej?
Jak nie wypalić się w pracy, którą lubisz? O paradoksie zaangażowania Na pewno znasz powiedzenie: „Znajdź pracę, która będzie twoją pasją, a nie przepracujesz więcej ani jednego dnia”. Powiedzenie jest prawdziwe, ale ta prawda ma też mniej znany i mniej przyjemny rewers. Jeśli bez reszty zaangażujesz się w pracę, oznacza to, że nigdy z niej nie wyjdziesz. Będzie z tobą podczas weekendowego wypadu za miasto, na wakacjach i na wywiadówce w szkole twoich dzieci. Bo przecież bez ciebie sobie nie poradzą. Bo na pewno właśnie teraz dzieje się coś złego. Bo jak nie dopilnujesz, to się nie zadzieje. Angażujesz się na sto procent, bo praca jest dla ciebie wszystkim. I jesteś na najlepszej drodze do wypalenia zawodowego. Najbardziej zaangażowani wypalają się najszybciej To właśnie jest paradoks, który pojawia się w tytule tego artykułu. Jeżeli chcesz go uniknąć, nie możesz brać odpowiedzialności za wszystko. To trudne, jeżeli lubisz to, co robisz. Jeszcze trudniejsze, jeżeli twoja praca jest ważna. Ale konieczne. Nie, wyniki nie zależą wyłącznie od ciebie. Na pewne aspekty nie masz wpływu, bo zależą od innych ludzi albo po prostu od tego, jak skonstruowany jest system organizacji. Albo, mówiąc metaforycznie, od chaosu wszechświata – bo zawsze może pojawić się nieoczekiwany czynnik, niezaplanowana zmienna, nieprzewidywalne zdarzenie. Coś, co sprawi, że poczujesz bezsilność – a to właśnie z poczucia bezsiły często wynika wypalenie. Najbardziej jaskrawym przykładem będzie praca lekarza czy ratownika medycznego, ale takie same mechanizmy występują z różnym natężeniem w wielu innych zawodach. Pozwól, by rzeczy po prostu się działy Nie chodzi o popadanie w skrajności. Nie w tym rzecz, by powiedzieć sobie „Ok, skoro nie wszystko zależy ode mnie, to nie będę się przejmować niczym”. Chodzi o oddzielenie tego, na co masz wpływ i za co jesteś odpowiedzialny od tego, czego nie możesz zmienić. O zdjęcie sobie z ramion stresu spowodowanego braniem odpowiedzialności za absolutnie wszystko. W ten sposób nie tylko unikasz wypalenia – twoja praca staje się także bardziej efektywna. Widzisz wszystko ostrzej, a twój mózg podejmuje właściwe decyzje. Nie próbujesz rozwiązywać problemów, których nie możesz rozwiązać, bo nie leżą w twoich kompetencjach. Nie wpadasz w panikę, bo stało się coś, czemu i tak nie mogłeś zapobiec. Bo zawsze, bo nigdy, bo wszyscy… Takie wyrażenia nazywane są wielkimi lub ogólnymi kwantyfikatorami. I są bardzo niebezpieczne, bo oznaczają, że generalizujemy jakieś zjawisko. Że wyolbrzymiamy sytuację. Jeśli zaczynasz myśleć w ten sposób, to jest odpowiedni moment, żeby się zatrzymać. Żeby powiedzieć sobie „stop” i zastanowić się, czy na pewno zawsze, na pewno wszyscy i na pewno nigdy. Być może problem jest po twojej stronie – może oczekujesz, że inni będą zaangażowani tak mocno, jak ty, będą tak samo odpowiedzialni, będą tak samo myśleć i działać. To pułapka – wszyscy jesteśmy różnymi, autonomicznymi osobami, ze swoimi własnymi nawykami, z własnym poziomem pryncypialności. A to oznacza, że ludzie wokół nas prawdopodobnie często będą się zachowywać inaczej, niż byśmy tego chcieli. Kiedy więc poczujesz rozgoryczenie, „bo nigdy, bo zawsze, bo wszyscy”, zatrzymaj się na moment i odetchnij. Nie podejmuj decyzji, kiedy jesteś zestresowany i przemęczony – w takich chwilach zawsze widzimy przed sobą czarny tunel bez wyjścia. Sukces (tak samo jak porażka) to nie tylko wypadkowa naszych działań, zaangażowania i umiejętności. Składa się nań wiele różnych czynników, z których tylko część zależy bezpośrednio od nas. Świat pełen jest mądrych, zaangażowanych i pracowitych ludzi, którym nie wszystko zawsze się udaje. Trzeba mieć tego świadomość i patrzeć obiektywnie – tylko wtedy będziemy mieć gwarancję, że nie spotka nas wypalenie.
Klient ma zawsze rację? Mit, który niszczy sprzedaż
Czy dobry sprzedawca powinien zawsze spełniać oczekiwania klienta? Sprawdź, jak budować zaufanie, rozpoznawać prawdziwe potrzeby i sprzedawać bez manipulacji. Czy handlowiec powinien zawsze zgadzać się z klientem? Nie. Dobry handlowiec powinien szanować klienta i uważnie słuchać jego oczekiwań, ale nie musi automatycznie zgadzać się z każdą prośbą. Klient często wie, czego chce w danym momencie, lecz może nie znać wszystkich możliwości ani konsekwencji swojego wyboru. Rolą sprzedawcy jest najpierw zrozumieć prawdziwą potrzebę, a następnie pomóc klientowi podjąć świadomą decyzję. Czy klient zawsze wie, czego naprawdę potrzebuje? Klient zazwyczaj potrafi powiedzieć, czego chce: niższej ceny, szybkiej oferty, konkretnego produktu albo natychmiastowego terminu realizacji. Nie oznacza to jednak, że wskazane przez niego rozwiązanie najlepiej odpowiada jego rzeczywistej sytuacji. Warto odróżnić trzy elementy: Klient może na przykład prosić o najtańszą ofertę, ponieważ zakłada, że wszystkie rozwiązania są podobne. Jego prawdziwą potrzebą może być jednak bezpieczeństwo, trwałość, szybkie wdrożenie albo ograniczenie kosztownych problemów w przyszłości. Jeśli handlowiec odpowie wyłącznie na prośbę, może nie dotrzeć do rzeczywistego powodu zakupu. Czy sprzedawca powinien od razu podawać cenę? Cena jest ważną informacją, ale podana bez odpowiedniego kontekstu może stać się jedynym kryterium porównania. Jeśli klient nie rozumie różnic między ofertami, najłatwiej będzie mu wybrać propozycję najtańszą. Przed podaniem ceny handlowiec powinien ustalić między innymi: Nie chodzi o ukrywanie ceny ani celowe wydłużanie rozmowy. Chodzi o to, aby klient wiedział, co właściwie porównuje. Co zrobić, gdy klient chce wybrać najtańszą ofertę? Nie warto od razu przekonywać go, że cena nie ma znaczenia, ponieważ dla wielu klientów ma ona znaczenie bardzo duże. Lepiej sprawdzić, dlaczego jest najważniejszym kryterium i czy klient widzi różnice między dostępnymi rozwiązaniami. Pomocne mogą być pytania: Takie pytania nie służą do podważania inteligencji klienta. Mają poszerzyć sposób, w jaki patrzy on na decyzję. Jak sprzedać droższy produkt lub usługę bez wywierania presji? Droższa oferta ma szansę wygrać wtedy, gdy klient potrafi nazwać jej dodatkową wartość. Handlowiec powinien więc pokazać różnicę w odniesieniu do konkretnej sytuacji klienta. Zamiast mówić: „Nasze rozwiązanie ma wyższą jakość”, lepiej wyjaśnić: „To rozwiązanie wymaga rzadszych przestojów i ogranicza ryzyko ponownego ponoszenia kosztu za kilka miesięcy”. Zamiast mówić: „Zapewniamy profesjonalną obsługę”, lepiej wskazać: „Po wdrożeniu otrzymają Państwo wsparcie osoby, która zna projekt i będzie mogła szybko zareagować, jeśli pojawi się problem”. Ogólne zapewnienia nie budują wartości. Buduje ją konkretny związek między rozwiązaniem a rezultatem ważnym dla klienta. Czy kwestionowanie zdania klienta niszczy zaufanie? Nie, jeśli handlowiec robi to z szacunkiem i potrafi uzasadnić swoje stanowisko. Zaufania nie buduje się przez ciągłe przytakiwanie. Buduje się je również przez szczerość, kompetencję i gotowość do powiedzenia klientowi czegoś, czego ten początkowo nie chciał usłyszeć. Dobry doradca może powiedzieć: Takie komunikaty nie są atakiem na klienta. Pokazują, że handlowiec bierze odpowiedzialność za jakość rekomendacji. Gdzie przebiega granica między wpływem a manipulacją? Wpływ w sprzedaży jest etyczny wtedy, gdy pomaga klientowi lepiej zrozumieć sytuację i podjąć decyzję zgodną z jego interesem. Manipulacja zaczyna się wtedy, gdy sprzedawca ukrywa ważne informacje, wywołuje nieuzasadnioną presję albo prowadzi klienta do rozwiązania, które służy przede wszystkim sprzedawcy. Najprostsze rozróżnienie wygląda następująco: Etyczny wpływ Manipulacja Poszerza wiedzę klienta Ogranicza klientowi dostęp do informacji Pokazuje korzyści i ryzyka Ukrywa niewygodne konsekwencje Pozwala podjąć samodzielną decyzję Wymusza decyzję presją Opiera się na rzeczywistej potrzebie Wykorzystuje lęk lub niewiedzę Dopuszcza odpowiedź „nie” Traktuje odmowę jako przeszkodę do złamania Handlowiec nie powinien sprzedawać klientowi czegoś, czego ten nie potrzebuje. Powinien jednak pomóc mu zobaczyć te elementy decyzji, których sam klient jeszcze nie uwzględnił. Jak budować zaufanie w rozmowie sprzedażowej? Zaufanie powstaje wtedy, gdy klient widzi, że handlowiec nie próbuje jedynie doprowadzić do transakcji, lecz rozumie jego sytuację i potrafi rzetelnie uzasadnić rekomendację. W praktyce warto: Paradoksalnie właśnie gotowość do rezygnacji ze sprzedaży może bardzo mocno zwiększyć wiarygodność handlowca. „Budowanie zaufania nie polega na przytakiwaniu klientowi. Czasem wymaga odwagi, aby pokazać mu inną perspektywę.” – Tomasz Kalko Najważniejszy wniosek Klient powinien czuć się wysłuchany, ale nie oznacza to, że handlowiec ma bezrefleksyjnie wykonywać każde jego polecenie. Profesjonalna sprzedaż polega na zrozumieniu prawdziwej potrzeby, pokazaniu konsekwencji różnych wyborów i przedstawieniu uczciwej rekomendacji. Dobry handlowiec nie zawsze daje klientowi dokładnie to, o co ten poprosił. Najpierw sprawdza, dlaczego klient tego chce i czy rzeczywiście będzie to dla niego najlepszy wybór. Najczęściej zadawane pytania Jak zdobyć zaufanie klienta w sprzedaży? Należy uważnie słuchać, zadawać trafne pytania, nie ukrywać ograniczeń oferty i przedstawiać rekomendacje dopasowane do sytuacji klienta. Zaufanie wzmacniają konkretne argumenty oraz spójność między słowami a działaniem. Czy klient ma zawsze rację? Klient ma prawo do własnych oczekiwań i ostatecznej decyzji, ale może nie znać wszystkich możliwości lub konsekwencji wyboru. Rolą handlowca jest uzupełnić jego wiedzę, a nie bezrefleksyjnie się zgadzać. Jak przekonać klienta do droższej oferty? Nie należy przekonywać samymi zapewnieniami o jakości. Trzeba pokazać, jakie konkretne korzyści, oszczędności lub ograniczenie ryzyka uzasadniają różnicę w cenie. Czy zadawanie wielu pytań może zirytować klienta? Tak, jeśli pytania są przypadkowe lub nie prowadzą do żadnego celu. Dobre pytania powinny być krótkie, uzasadnione i pomagać w przygotowaniu trafniejszej rekomendacji.
Dlaczego firma ma dużo leadów, ale mało sprzedaży?
Firma pozyskuje dużo leadów, ale sprzedaż nie rośnie? Sprawdź, gdzie kończy się marketing, zaczyna sprzedaż i dlaczego handlowcy nie wykorzystują zapytań. Firma może pozyskiwać dużo leadów i nadal osiągać słabe wyniki sprzedażowe, ponieważ zdobycie kontaktu do potencjalnego klienta jest dopiero pierwszym etapem sprzedaży. Drugi etap to właściwa obsługa zapytania: rozmowa, rozpoznanie potrzeb, pokazanie wartości i doprowadzenie klienta do decyzji. Jeśli firma inwestuje w marketing, ale nie rozwija sposobu pracy handlowców, kolejne leady nie muszą przełożyć się na większą sprzedaż. Dlaczego większa liczba leadów nie zawsze zwiększa sprzedaż? Więcej leadów oznacza więcej szans sprzedażowych, ale nie gwarantuje większej liczby transakcji. O wyniku decyduje nie tylko liczba pozyskanych kontaktów, lecz także to, co dzieje się po otrzymaniu zapytania. W wielu firmach proces wygląda następująco: Problem polega na tym, że między przesłaniem oferty a decyzją klienta zabrakło właściwego procesu sprzedażowego. Handlowiec przekazał informacje, ale nie pomógł klientowi zrozumieć, dlaczego powinien wybrać właśnie tę firmę. Samo zapytanie nie jest jeszcze sprzedażą. Jest jedynie zgodą klienta na rozpoczęcie rozmowy. Jakie są dwa etapy procesu sprzedażowego? Sprzedaż można podzielić na dwa powiązane ze sobą procesy: pozyskanie klienta oraz przeprowadzenie go od zainteresowania do decyzji. Etap 1: pozyskanie zainteresowania klienta Pierwszy etap obejmuje wszystkie działania, dzięki którym potencjalny klient dowiaduje się o firmie i podejmuje pierwszy kontakt. Należą do nich między innymi: Celem tego etapu jest zdobycie uwagi klienta i zachęcenie go do kontaktu. Najczęściej odpowiada za niego marketing, dział sprzedaży albo oba zespoły jednocześnie. Etap 2: obsługa zapytania i prowadzenie klienta do decyzji Drugi etap zaczyna się w momencie, gdy klient już się zgłosił. Handlowiec powinien wtedy: To właśnie na tym etapie lead może zmienić się w klienta. Jeżeli handlowiec ogranicza swoją rolę do wysłania cennika lub gotowej oferty, firma rezygnuje z dużej części wpływu na decyzję zakupową. Dlaczego handlowcy wysyłają oferty, ale ich nie domykają? Najczęściej dlatego, że traktują wysłanie oferty jako wykonanie zadania, a nie jako jeden z elementów procesu. Zakładają, że jeśli propozycja będzie atrakcyjna, klient sam wróci z odpowiedzią. Klient może jednak otrzymać kilka podobnych ofert. Jeżeli nie rozumie różnic, zaczyna porównywać to, co najłatwiej porównać – przede wszystkim cenę. W takiej sytuacji dobra oferta może przegrać nie dlatego, że jest za słaba, lecz dlatego, że jej wartość nie została właściwie pokazana. Handlowiec powinien jeszcze przed przygotowaniem propozycji wiedzieć: Jeżeli odpowiedzi na te pytania nie są znane, oferta często staje się dokumentem wysłanym „w ciemno”. Co zrobić, gdy klienci pytają o ofertę, a później nie odpowiadają? Najpierw warto sprawdzić cały sposób obsługi leadów, a nie automatycznie zwiększać budżet reklamowy. Większy ruch skierowany do nieskutecznego procesu może jedynie zwiększyć koszty. 1. Ustal standard pierwszego kontaktu Handlowcy powinni wiedzieć, jak szybko reagować, jaki jest cel pierwszej rozmowy i jakie informacje muszą zdobyć przed przygotowaniem oferty. Samo pytanie: „Co mogę dla Pana przygotować?” zwykle nie wystarcza. 2. Oddziel przesłanie oferty od jej omówienia Oferta nie powinna zastępować rozmowy. Warto jeszcze przed jej wysłaniem ustalić termin omówienia. Dzięki temu klient nie zostaje sam z dokumentem, a handlowiec może wyjaśnić różnice i odpowiedzieć na obiekcje. 3. Ustalaj konkretny następny krok Każdy kontakt powinien kończyć się ustaleniem, co wydarzy się dalej: kto, co i do kiedy zrobi. Zdanie „Proszę się odezwać, gdy podejmie Pan decyzję” oznacza w praktyce oddanie całej odpowiedzialności klientowi. 4. Analizuj powody utraty szans sprzedażowych Informacja „klient zrezygnował” jest zbyt ogólna. Warto ustalić, czy powodem była cena, brak potrzeby, wybór konkurencji, zbyt wolna reakcja, niejasna wartość, brak decyzji czy niewłaściwe prowadzenie rozmowy. 5. Rozwijaj kompetencje handlowców, a nie tylko źródła leadów Jeżeli firma regularnie finansuje kampanie, ale nie inwestuje w umiejętności osób obsługujących zapytania, rozwija tylko połowę procesu sprzedażowego. Jak sprzedawać drożej od konkurencji? Aby klient wybrał droższą ofertę, musi rozumieć, za co płaci więcej. Nie wystarczy powiedzieć, że produkt jest „lepszy”, „wysokiej jakości” albo „profesjonalny”. Takich określeń używa prawie każda firma. Handlowiec powinien połączyć konkretną cechę rozwiązania z jej znaczeniem dla danego klienta. Może pokazać, jaki problem zostanie wyeliminowany, jakie ryzyko ograniczone, jaki czas zaoszczędzony albo jaki wynik stanie się łatwiejszy do osiągnięcia. Wartość nie znajduje się wyłącznie w produkcie. Powstaje w głowie klienta, gdy rozumie on związek między rozwiązaniem a własną sytuacją. „Marketing może doprowadzić klienta do drzwi. Jednak to sposób prowadzenia rozmowy decyduje, czy klient przez te drzwi wejdzie.” – Tomasz Kalko Jak sprawdzić, czy problem leży w jakości leadów, czy w sprzedaży? Warto porównać kilka informacji: Jeżeli klienci pasują do grupy docelowej, odpowiadają na pierwszy kontakt i wykazują realną potrzebę, ale rezygnują po otrzymaniu propozycji, problem prawdopodobnie nie dotyczy wyłącznie marketingu. Trzeba przyjrzeć się jakości rozmów, prezentowaniu wartości i dalszemu prowadzeniu klienta. Najważniejszy wniosek Firma nie zwiększy skutecznie sprzedaży, jeżeli będzie rozwijała wyłącznie proces pozyskiwania leadów. Potrzebuje także dobrze zaprojektowanego procesu obsługi zapytań oraz handlowców, którzy potrafią prowadzić klienta od pierwszego kontaktu do świadomej decyzji. Zanim więc zwiększysz budżet na kolejną kampanię, sprawdź, co dzieje się z leadami, które już trafiają do Twojego zespołu. Najczęściej zadawane pytania Czy lead to potencjalny klient? Lead to osoba lub firma, która pozostawiła dane kontaktowe albo wykazała zainteresowanie ofertą. Nie każdy lead jest gotowy do zakupu, dlatego trzeba ocenić jego potrzebę, dopasowanie i etap podejmowania decyzji. Ile razy handlowiec powinien kontaktować się z leadem? Nie ma jednej właściwej liczby dla każdej branży. Ważniejsze od mechanicznej liczby prób jest ustalenie z klientem konkretnego kolejnego kroku i prowadzenie kontaktu w sposób, który wnosi wartość. Czy wysłanie oferty wystarczy, aby klient podjął decyzję? Najczęściej nie. Klient powinien rozumieć różnice między rozwiązaniami, wartość oferty oraz konsekwencje wyboru. Dlatego ofertę warto omówić, a nie jedynie przesłać. Jak zwiększyć konwersję leadów na sprzedaż? Należy poprawić szybkość pierwszego kontaktu, jakość diagnozy potrzeb, sposób prezentowania wartości, ustalanie kolejnych kroków oraz analizę powodów przegranych transakcji.
Power speech dla firm – kiedy warto zaprosić mówcę motywacyjnego?
– A teraz podnieście ręce i powtórzcie ze mną: Jesteśmy najlepsi! Jesteśmy super! Jesteśmy zwycięzcami! DAMY RADĘ!!! Zapewne większość z nas kojarzy takie mowy motywacyjne, czy raczej ich parodie, bo to wdzięczny materiał dla kabaretów i stand uperów. Nie da się ukryć – takie kiepskie frazesy średnio sprawdzały się nawet w latach 90., a dzisiaj wręcz proszą się o sparodiowanie. I często to jedyne, do czego się nadaje źle przygotowany power speech. A jeżeli zna się temat tylko z tej prześmiewczej strony, można wręcz zadać sobie pytanie: Czy power speech w ogóle ma sens? Pytanie jest oczywiście prowokacyjne; power speech ma sens, działa, jest znakomitym narzędziem wspierającym menedżera, budującym zaangażowanie i motywującym zespół. W każdej, dosłownie w każdej organizacji na jakimś etapie pojawia się to samo, trudno dostrzegalne zagrożenie: rutyna. Kiedy zaś menedżerowie orientują się, że zespół jest coraz bardziej zdystansowany, że gdzieś po drodze zgubił motywację, próbują przywrócić go z powrotem na tory zaangażowania. To właśnie ten moment, kiedy potrzebny jest głos z zewnątrz – nawet jeśli ten głos powtórzy to samo, co mówią menedżerowie. Trochę jak ciotka z daleka, która na rodzinnym spotkaniu mówi nastolatkowi: „Wiesz, dobre studia się przydają. Wiem, bo sama się o tym przekonałam”. Nagle nastolatek oświadcza zdumionym rodzicom: „Ciocia ma rację, muszę już teraz pomyśleć nad wyborem kierunku”, chociaż kiedy miesiącami powtarzali mu to samo, zbywał ich machnięciem ręki. Żeby dać impuls do zmiany, potrzebny był głos z zewnątrz. Głos, na który odbiorca komunikatu nie zdążył się uodpornić. Czy mówca motywacyjny może w kilkadziesiąt minut zmienić kulturę organizacji? Może, pod warunkiem że dobrze rozumie organizację i jej potrzeby. Zadaniem mówcy nie jest przeprowadzenie w firmie rewolucyjnych zmian. Istotne jest skupienie się na wybranych elementach, które pomogą zespołowi na nowo poczuć wiatr w żaglach, a liderom przypomną proste zasady związane z motywacją. Dobry power speech musi być odpowiednio przygotowany – nie wystarczy zestaw standardowych motywacyjnych sloganów. Nawet jeśli część tematów powtarza się w wielu firmach – a siłą rzeczy jest to nieuniknione – mówca zawsze musi poznać organizację, zrozumieć, do kogo mówi i jaki jest cel, który chce osiągnąć. Dobrze, jeśli cel jest jeden, maksymalnie dwa. Im będzie ich więcej, tym słabszy osiągniemy efekt – siła mowy zostanie rozproszona na zbyt wiele obszarów. Podtrzymać efekt Główne hasło mowy motywacyjnej może dotyczyć różnych aspektów: współpracy w zespole, przestrzegania wartości (które teoretycznie wszyscy znają, ale przechodzą nad nimi do porządku), narzędzi motywacyjnych (kiedy power speech kierowany jest do liderów). Ważne, by po spotkaniu taki cel został odpowiednio zagospodarowany. Rolą organizacji jest, mówiąc metaforycznie, podsycanie żaru rozpalonego w ludziach przez mówcę. Inaczej zespół może po jakimś czasie powrócić do starych ustawień – a tego właśnie nie chcemy. Dobry power speech wsparty przez organizację sprawi, że ludzie będą przychodzili w poniedziałkowy poranek do pracy z tą samą energią, z jaką w piątek wychodzą do domu. Do zapamiętania:
Skuteczny feedback – jak przekazywać informację zwrotną bez konfliktu
Tytuł tego artykułu mógłby w zasadzie brzmieć „Feedback działa wtedy, kiedy nie boli”. Precyzując: komunikat zostanie prawidłowo odebrany, kiedy druga strona nie odczyta go jako ataku. Tylko wtedy mamy gwarancję, że zostaniemy zrozumiani i że nasze sugestie/polecenia/prośby zostaną wprowadzone w życie. Ciężkostrawna kanapka Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić – feedback oznacza często konieczność powiedzenia rzeczy mało przyjemnych. Jak opakować ten komunikat, żeby nie został odebrany jako agresja (bo tak zobaczy go mózg odbiorcy)? Popularną metodą jest choćby przekazywanie informacji zwrotnej w formie tak zwanej kanapki: pochwała na początku, konstruktywna krytyka w środku i znowu pozytywny akcent kończący komunikat. Krytyczne „mięsko” opakowujemy w pozytywny „chlebek”, co teoretycznie ma sprawić, że feedback spełni swoje zadanie i zadziała motywująco, a nie deprymująco. Skąd słowo „teoretycznie”? W praktyce jest bowiem tak, że nieważne jak bardzo opakujemy i osłodzimy krytykę – mózg i tak wychwyci tylko komunikat negatywny. W dodatku odczyta go jako komunikat negatywny uogólniony, a nie odnoszący się do konkretnej sytuacji czy projektu. Mówiąc obrazowo, mózg słyszy: „Nie akceptują mnie tu, nie lubią, zaraz mnie zwolnią, pora pakować rzeczy do kartonu”. Zdecydowanie lepiej działa równie, a może nawet bardziej znana metoda FUO: Fakt (konkretna sytuacja), Ustosunkowanie (odczucia, jakie wywołała we mnie, czyli nadawcy komunikatu), Oczekiwania (jasno sformułowana informacja, na czym mi zależy). „Bo z tobą to tak zawsze” Co robić, jeśli mamy do czynienia z osobą, u której każda próba przekazania informacji zwrotnej natychmiast wywołuje odruch obrony lub ucieczki? Która najbardziej wyważony komunikat skupiający się na faktach rozumie jako „Nie lubi mnie, nie chce, nie akceptuje, nie ufa i nie traktuje poważnie”? Rozmawiać. Tłumaczyć cierpliwie, że chodzi nam o konkretny problem, nie o osobę. Menedżer jak ognia powinien unikać sformułowań w rodzaju „Bo ty…”, „Bo zawsze…”, „Jak zwykle…” i podobnych. Przy formułowaniu feedbacku warto zawsze mieć z tyłu głowy, że odbiorca komunikatu może zareagować nieadekwatnie – niezależnie od tego, na jakie wyżyny dyplomacji się wzniesiemy. Jeżeli poziom stresu rozmówcy będzie wysoki, warto odpuścić i wrócić, kiedy się uspokoi – nawet jeśli to będzie wymagało przełożenia rozmowy na kolejny dzień. Ale wrócić koniecznie, bo zostaniemy z nierozwiązanym problemem i z podwładnym, który ma poczucie krzywdy. Drugie podejście trzeba w związku z tym zacząć od wyraźnego podkreślenia, że to, co mówimy, nie dotyczy rozmówcy, ale problemu. Dostosować komunikat do odbiorcy Ten „próg bólu”, czyli poczucie, że jesteśmy atakowani, może się u różnych osób pojawiać w różnych momentach. Część – zwłaszcza młodsze pokolenie – bardzo szybko poczuje, że przekraczane są granice, chociaż komunikat może dotyczyć zupełnie banalnej kwestii: „W tym zespole wszyscy sprzątamy pomieszczenie socjalne, dzisiaj twoja kolej – tu jest mop”. Na drugim końcu spektrum znajdziemy ludzi, którzy słyszą wyłącznie informację ujętą w twardych, żołnierskich słowach. Każdy inny komunikat zlekceważą albo obrócą w żart – nie ze złej woli, po prostu taki mają temperament. Skuteczny feedback musi więc także uwzględniać – o ile to możliwe – dostosowanie formy przekazu do osoby będącej jego odbiorcą.
Jak powiedzieć klientowi, że nie ma racji? Techniki sprzedaży, które naprawdę działają
Artykuł odpowiadający na tytułowe pytanie mógłby zawierać jedno bardzo krótkie zdanie: „Nie mówić”. Nigdy, pod żadnym pozorem. Jeśli to powiesz, właśnie skończyłeś sprzedaż. Nawet jeśli spróbujesz elegancko opakować ten komunikat zdaniami w rodzaju „w zasadzie tak, zgadzam się z panem/panią, ale…”; „Proszę spojrzeć, to rozwiązanie będzie lepsze, ponieważ…”. Klient odczyta to tylko w jeden sposób: „Nie masz racji, kliencie. Nie znasz się. To ja tu jestem fachowcem”. Efekt? Właśnie skończyłeś sprzedaż. Klient może nie mieć racji… ale i tak nie możesz mu tego powiedzieć Pamiętajmy, że klient przychodzi do nas wyposażony już w pewne wyobrażenia, ma w głowie obraz produktu/usługi, który zbudował na podstawie rozmów ze znajomymi, przeglądania internetu, być może także wizyt u konkurencji. Ten obraz często, bardzo często jest fałszywy, ale nie można tego powiedzieć wprost – nawet kiedy klient upiera się przy rozwiązaniu, które w ostatecznym rozrachunku przyniesie mu więcej szkody niż pożytku. Nauczyłem się tego zresztą boleśnie na własnej skórze – kiedy zaczynałem pracę jako handlowiec, zdarzało mi się pokazywać klientom, że stosują złe rozwiązania i pokazywać, jak mogą usprawnić procesy. A klienci wprowadzali nowe rozwiązania i usprawniali procesy – tylko nie robili tego ze mną, a z konkurencją. Bo nie uwzględniłem czynnika ego i poczucia własnej wartości. Nie mogli przecież przyznać się przed sobą, że nie mieli racji i że jakiś gówniarz, który przyjechał ich pouczać, może być mądrzejszy od nich. Pamiętajmy o jednej z największych przeszkód, czyhających na handlowca, czyli zasadzie reaktancji: kiedy czujemy, że ktoś próbuje odebrać nam sprawczość, reagujemy oporem. Im bardziej ktoś nas do czegoś namawia (lub od czegoś odwodzi), tym większą mamy ochotę zrobić dokładnie odwrotnie. Nie można zatem liczyć, że klient zmieni zdanie pod wpływem logicznej argumentacji. Nie zmieni – chyba że sprawimy, by przekonał sam siebie. Chcesz zachować sprawczość? Oddaj ją klientowi Trzy filary skutecznego storytellingu Adekwatny bohater osoba, z którą rozmawiasz, powinna się z nim bez problemu zidentyfikować. Jeżeli szefowi dużego koncernu opowiesz o właścicielu małej, rodzinnej firmy, pomyśli sobie najwyżej: „No tak, ale to przecież zupełnie inny przypadek niż mój” i storytelling nie zadziała – nawet jeżeli sama historia jest bardzo adekwatna. Potwierdzenie koncepcji rozmówcy czyli zdanie w rodzaju „Kiedyś jeden z moich klientów kupił dokładnie ten sam produkt, o którym państwo myślą – też sądziłem wtedy, że to najlepsze rozwiązanie”. Albo: „Kiedyś jeden z klientów bardzo obstawał przy najtańszym rozwiązaniu – wie pan, my nie lubimy go sprzedawać, no ale mamy je w ofercie. Niestety, reklamacje ciągnęły się potem miesiącami. Ta historia (zauważmy – historia, nie sprzedawca!) pokazuje, że nie warto kupować najtańszych rozwiązań, bo to się po prostu nie opłaca”. Opis dynamicznej sytuacji prowadzącej do zmiany. Także, rzecz jasna, adekwatny dla naszego rozmówcy. Idealnie, jeżeli w historii pojawia się opór przed zmianą i happy end, kiedy zmiana jednak następuje. „Ponieważ nie mieliśmy produktów magazynie, a klientowi zależało na czasie, dał się w końcu przekonać i kupił inny. I nie uwierzycie państwo – okazał się o wiele bardziej przydatny!”. Storytelling to dobry sposób na ominięcie czy złagodzenie skutków reaktancji – to nie ja, kliencie, mówię ci, że nie masz racji. Mówi to historia, którą opowiadam, a ona przecież nie jest o tobie (chociaż trochę jest). Zamiast mówić klientowi, że się myli opowiedz historię, trzymając się prostego schematu, który łatwo zapamiętać: Nieco inna, choć zbudowana na tym samym fundamencie, wersja opowieści może przebiegać tak: Pamiętajmy: w sprzedaży nie chodzi o to, by mieć rację, lecz by pozwolić klientowi podjąć dobrą decyzję. A historia jest skuteczniejsza niż najmocniejszy argument.
HR między młotem a kowadłem, czyli jak moderować spory
Napięcia, powstające między zespołem pracowniczym a zespołem liderskim, są w każdej organizacji rzeczą normalną i nieuniknioną. Co więcej, spory często wnoszą do tej organizacji wartość – choć oczywiście nie wszystkie i nie zawsze. Trzy rodzaje sporu Dobrzy menedżerowie rozumieją tę wartość sporu w zespole. Wiedzą także, że spór jest naturalną konsekwencją empowerment, czyli upodmiotowienia pracowników. To, że ludzie zabierają głos nie oznacza, że nagle „zrobili się roszczeniowi” – po prostu wcześniej nikt ich nie słuchał. Dla kadry menedżerskiej wychowanej w latach 90., w zupełnie innych realiach, może to być na początku trudne – nikt nie zawracał sobie głowy podmiotowością zespołu przy bezrobociu sięgającym 30%. Warto jednak przepracować te uprzedzenia i dostrzec, że spór to nie tylko irytujące utrudnienie w pracy. Oznacza on także, że zespół chce brać odpowiedzialność za organizację, chce współuczestniczyć w jej budowaniu. Spór merytoryczny, zogniskowany wokół sposobów realizacji strategii, jest dla firmy gigantyczną wartością – są też jednak takie konflikty czy tarcia, które rzeczywiście mogą działać destrukcyjnie, i to one w pierwszej kolejności wymagają mądrej moderacji. Czym jest wspomniane w poprzednim akapicie upodmiotowienie? To danie pracownikom głosu, pozwolenie im na stawianie wyraźnych granic i artykułowanie swoich potrzeb. A to oznacza spory nie tylko o kwestie merytoryczne, ale też o rzeczy mniej istotne dla organizacji – na przykład związane z grafikiem, bo ktoś musi, po prostu musi iść na urlop akurat wtedy, kiedy przewidziane jest największe obłożenie zadaniami. Irytujące? Z punktu widzenia menedżera z całą pewnością. Lepiej jednak pracować z zespołem, który potrafi stawiać granice, ale jest zaangażowany, niż z „potakiwaczami”, którzy każdy, nawet niezbyt trafiony pomysł szefa witają z takim samym udawanym entuzjazmem. Czy upodmiotowienie może pójść za daleko? Czasem tak – przysłowie „daj komuś palec, a zabierze ci całą rękę” jest niewątpliwie oparte na wnikliwej obserwacji ludzkich zachowań. Trzecia, absolutnie destrukcyjna i szkodliwa kategoria sporów to konflikty z gatunku „o pietruszkę” – bo „zupa w stołówce była za słona/niesmaczna/ja tam wolę pomidorową, a znowu był rosół”. Dział HR jako moderator Jeśli tylko w firmie jest dział HR, zawsze warto zwrócić się do niego o pomoc w mediacjach, zamiast zamiatać konflikt pod dywan w nadziei, że zniknie lub rozwiąże się sam. Do HR będą oczywiście trafiały spory ze wszystkich trzech poziomów – te ważne i cenne, dotyczące zadań i merytoryki, te mniej istotne dla organizacji, ale wciąż zasadne i wymagające mediacji, i wreszcie te wydumane, często po prostu bzdurne. W konfliktach z pierwszego, a czasem także drugiego poziomu HR staje się czymś w rodzaju firmowej centrali usług coachingowych, ucząc ludzi rozmawiania nawet wtedy, gdy ich cele bardzo się różnią. Wskazując, że ponad celami indywidualnymi jest cel organizacji, który jest najważniejszy. Uświadamiając, że mądry spór jest wartością. Najtrudniejsze – bo zabierające nieproporcjonalnie wiele energii w stosunku do swojej rangi – są oczywiście spory „o pietruszkę”. Paradoksalnie, im więcej takich problemów dział HR rozwiąże, tym więcej będzie miał pracy. Każdy zakończony konflikt wygeneruje kilka nowych: „Tak, dostałem w końcu pomidorową, ale dlaczego z makaronem? Chcę ryż!”. To trochę jak leczenie bólu fantomowego – nie można go zignorować, choć tak naprawdę nie jest prawdziwy. Czasem HR musi więc przejąć rolę mediatora i nauczyć ludzi dobrego sporu. Czasem wystarczy po prostu wysłuchać pracownika – bo nie zawsze chodzi o rozwiązanie problemu, czasem wystarczy, że o nim opowiemy. A czasem, kiedy ktoś kolejny raz przychodzi z jakimś wirtualnym problemem, trzeba wyraźnie postawić granicę: „Stop. Następnym razem przyjdź z rozwiązaniem, nie z problemem. Nie możesz narzucać swoich oczekiwań całemu światu”. Praca z menedżerami, czyli drugi koniec skali zadań działu HR Współpraca na linii HR – kadra menedżerska teoretycznie powinna być prostsza niż HR – zespół pracowniczy. Piszę „teoretycznie”, bo praktyka bywa często zgoła odmienna. Pamiętajmy, że menedżerowie pracują pod nieustanną presją – presją zarządu, celów do wykonania, wskaźników… Z ich perspektywy dział HR jest po trosze wewnętrznym dostawcą i klientem zarazem. Oczekują, że dostarczy superpracownika – zaangażowanego, zmotywowanego i profesjonalnego. I dział HR zatrudnia pracownika – a potem drugiego, trzeciego czy czwartego na to samo stanowisko – bo żaden nie spełnia oczekiwań. Bardzo niewdzięcznym i trudnym zadaniem bywa w takich przypadkach uświadomienie menedżerowi, że być może problem leży nie w samych pracownikach, a w kulturze przywództwa. To niesłychanie odpowiedzialna rola – inicjowanie zmian w kulturze organizacji. Praca coachingowa działu HR z menedżerami nigdy się nie kończy; po pierwsze dlatego, że wszyscy mamy tendencję do przywracania po jakimś czasie ustawień fabrycznych. Jako szkoleniowiec pracuję z narzędziami, które uczą przywództwa opartego na upodmiotowieniu, na szacunku i często słyszę, że o ile zaraz po szkoleniu zmiana jest odczuwalna i wyraźna, o tyle im dalej, tym silniejsza tendencja do powrotu starych nawyków. Po drugie – nigdy nie mija presja, jakiej poddawana jest kadra zarządzająca; ok, zarobiłem o milion jednostek więcej niż przewidywał plan, więc w kolejnym okresie muszę zarobić o dwa miliony więcej. Ta presja jest przez menedżera – czasem podświadomie – transmitowana w dół, na pracowników. Nauczenie lidera, jak zamiast generować w zespole stres może dawać ludziom narzędzia, to także zadanie dla działu HR. Wszystko to zależy oczywiście od umocowania działu HR w strukturze organizacji. Im większe zaufanie i realny wpływ, tym większa szansa na zmianę, nawet jeśli jest ona rozłożona w czasie. Jeśli rola działu HR ogranicza się do prowadzenia rekrutacji, trudno będzie rozmawiać o zmianie kultury przywództwa – ale zawsze warto próbować. Praca w HR bywa wymagająca, ale to jedno z nielicznych miejsc w organizacji, gdzie różne perspektywy mogą się naprawdę spotkać. To właśnie tu spór może zostać przekuty w rozmowę, a rozmowa w zmianę – czasem to proces długotrwały, czasem frustrujący, ale dający realne, choć nie zawsze natychmiastowe efekty.
Jak odbudować zespół po konflikcie? Praktyczny poradnik dla menedżerów
Konfliktów w zespole nie da się uniknąć. Można jednak zminimalizować ich destrukcyjny wpływ, a nawet sprawić, by ostatecznie wniosły do organizacji wartość. Gdy konflikt sięga zbyt głęboko Zostałem kiedyś zaproszony, by w pewnej firmie przeprowadzić szkolenie o różnych stylach myślenia, charakterach i temperamentach – tak w każdym razie brzmiał oficjalny temat. Moi zleceniodawcy mieli jednak dodatkową, ukrytą intencję – chodziło o poprawę relacji między dwoma bardzo ważnymi dla zespołu osobami, które po prostu przestały ze sobą rozmawiać. Szkolenie poszło bardzo dobrze i jego pierwszy cel został zrealizowany; z drugim, ukrytym, było już trochę gorzej. Konflikt, który chciano zażegnać, dotyczył wartości (w tle była choroba w rodzinie) i sięgał tak głęboko, że zaufania i szacunku nie udało się odbudować. W takich sytuacjach może się okazać, że konieczna jest przebudowa struktury organizacji – tego, kto z kim pracuje i za co odpowiada. Mówiąc obrazowo i upraszczając, to jak przesadzenie dwóch kłócących się na lekcji uczniów w różne końce klasy. Opisałem oczywiście przypadek skrajny, ale chciałem na wstępie zobrazować możliwą skalę problemu. Natomiast niezależnie od temperatury i natężenia sporu, zawsze trzeba zacząć od rozmowy. Najgorszą opcją jest zostawienie konfliktu bez reakcji, w nadziei, że rozwiąże się sam. Rozmowa zamiast wyroku: menedżer jako mediator Niczego nie da polecenie „Macie się jakoś dogadać, nie interesuje mnie jak”. Obie strony muszą wiedzieć, że zostały wysłuchane i obie muszą dostać szansę przedstawienia własnej wersji tego, co się stało, dlaczego się stało i jakie przy tym wywołało emocje. Stara, znana już wodzom wspólnot plemiennych zasada głosi, że nawet jeśli jedna ze stron ewidentnie nie ma racji, a jej intencje są płytkie albo egoistyczne, nie można jej zostawiać w poczuciu upokorzenia i utraty godności – takie rozwiązanie nie zażegna konfliktu, zamiecie go jedynie na jakiś czas pod dywan. Menadżer musi więc przyjąć rolę nie tyle sędziego, ile mediatora. A czasem – kiedy wymaga tego sytuacja – zaprosić mediatora z zewnątrz; trenera, szkoleniowca, dział HR. W bardzo małych, rodzinnych firmach czasem tę funkcję zwyczajowo – bo nie z nominacji – pełnią osoby powszechnie lubiane, do których po radę od zawsze przychodzą wszyscy, włącznie z prezesem. Spór merytoryczny czy emocjonalny? Czasem spory dotyczą kwestii czysto merytorycznych – mamy odmienne wizje przeprowadzenia jakiegoś procesu, więc się o nie spieramy. To twórcza, czasem wręcz pożądana odmiana sporu. Czasem jednak merytorycznych przesłanek brak, a w grę wchodzą przede wszystkim emocje o różnym, często bardzo silnym natężeniu. Taki spór wymaga od mediatora szczególnej delikatności i uwagi, bo dotyka spraw ego czy poczucia godności – ktoś czuje się niezauważany, nieszanowany, niewysłuchany, więc wchodzi w napędzany złymi emocjami konflikt. Jedna osoba potrafi rozbić zespół Czy konfliktom można zapobiec? Można, choć ich całkowite wyeliminowanie jest niemożliwe. To także delikatna, choć bardzo ważna rola menedżera: dostrzeganie w zespole osób, które mają skłonność do generowania konfliktów, ale też do pozornie niewinnego, a destrukcyjnego na dłuższą metę zwykłego plotkowania. Znam firmę, w której kiedyś na wiele miesięcy magazyn przestał właściwie funkcjonować; klienci godzinami czekali na odbiór zamówionego towaru, a kiedy ktoś się już nimi zainteresował, dawał wyraźnie do zrozumienia, że nie są mile widziani. Kiedy w końcu znaleziono przyczynę, okazała się banalna; otóż jeden ze świeżo zatrudnionych kierowców, choć sam pracował sumiennie i bez zarzutu, lubił wygłaszać pod adresem współpracowników krótkie, ale treściwe komunikaty w rodzaju „Po co się tak spieszysz? Płacą ci za to? Nie szkoda ci życia?”. To wystarczyło, żeby zdezorganizować pracę magazyny na kilka miesięcy. Ośrodkiem konfliktu mogą być osoby z silną tendencją do dzielenia świata na „swoich” i „obcych”; to one będą z chęcią urządzać nowym pracownikom „falę” na wzór tej wojskowej. Co ma zrobić szef, który ma w zespole podobny przypadek? Rozmawiać. Przedstawić pracownikowi problem, jaki stwarza jego zachowanie i opowiedzieć o negatywnych konsekwencjach dla pracy zespołu, które ze sobą niesie. Stanowczo i kategorycznie określić oczekiwania – nie ma przyzwolenia na rozbijanie zespołu. To trudne, bo często takie toksyczne jednostki są jednocześnie bardzo – wręcz za bardzo – zaangażowane w pracę. Nie mogą po rozmowie zostać z myślą: „To ja sobie żyły wypruwam w tej pracy, a słyszę, że rozbijam zespół? Nie ma sprawiedliwości!”. Z drugiej strony, menadżer także może w pewnym momencie pomyśleć „Nie mogę przecież mieć do kogoś pretensji o to, że pracuje za mocno”. Błąd – przesadny perfekcjonizm i pracoholizm są destukcyje dla pracy zespołowej. Do zapamiętania
System premiowy i prowizyjny – najczęstsze błędy, które obniżają sprzedaż
Jaki powinien być dobry system wynagradzania handlowców? Sprawiedliwy, motywujący i powiązany z wynikami. Zły, czy raczej źle zaprojektowany, bardzo często jest źródłem frustracji, niewłaściwych zachowań sprzedażowych i – w efekcie – spadku wyników. Bywa to zabójcze dla sprzedaży – czasem lepiej w ogóle nie mieć systemu prowizyjnego niż wprowadzić wadliwy. Kiedy premia, kiedy prowizja, kiedy jeszcze inny wariant? No dobrze – system ma być sprawiedliwy i motywujący, ale to bardzo ogólne stwierdzenie. Co to oznacza w praktyce? Czym kierować się przy projektowaniu siatki wynagrodzeń? Już wyjaśniam – dobry system to taki, który będzie pasował do profilu firmy, handlowców, produktu i, last but not least, klienta. Im prostsza sprzedaż, tym mniej skomplikowanego systemu wynagrodzeń wymaga. W sprzedaży „z półki”, stacjonarnej, gdzie kreatywność i zaangażowanie nie są aż tak istotne, w zupełności wystarczy model oparty wyłącznie na stałej pensji. Prosty, wygodny, bez skomplikowanych wskaźników. Nie nadaje się jednak do zastosowania wszędzie tam, gdzie sprzedawca ma realny wpływ na wyniki. Dlaczego? bo szybko zaczyna przyciągać osoby nastawione na „bezpieczne przeczekanie miesiąca”, a najlepsi handlowcy tracą powód, żeby robić cokolwiek ponad minimum. Efekt? Spada dynamika sprzedaży, a organizacja płaci za obecność, nie za wynik. Na drugim biegunie skali jest czysty system prowizyjny. Ten model z kolei jest bardzo motywujący, ale jest to motywacja bardzo wąska: sprzedawać jak najszybciej i jak najwięcej, nieważne jakim kosztem.Relacje z klientem? Obsługa posprzedażowa? Długofalowa wartość? To zwykle przegrywa z szybkim obrotem. Prosty model prowizyjny nagradza agresywną sprzedaż i nakręca rywalizację – trudno w takim zespole o lojalność i stabilizację. Zgodnie z zasadą Pareto większość premii i tak trafia do wąskiej grupy najlepszych, a reszta zespołu zamiast się mobilizować, zwyczajnie się poddaje – „Po co mam się starać, skoro i tak wszystko zgarną ci sami?”. W dodatku handlowcy koncentrują całą energię na oferowaniu łatwych sprzedazowo, szybko rotujących produktów, które niekoniecznie budują marżę czy lojalność klienta. Taki model ma oczywiście pewne zalety; silnie motywuje handlowców i nie jest obarczony ryzykiem finansowym. Kiedy jednak firma zdobędzie już część rynku, okrzepnie i nastąpi przejście do długofalowego etapu planowania, system prowizyjny zaczyna demotywować. Kiedy prowizja staje się problemem Model oparty na prostej prowizji sprawdza się świetnie, gdy firma wchodzi na rynek i potrzebuje szybkiego wzrostu bazy klientów. Ten etap się jednak prędzej lub później kończy. Stabilna, dojrzała organizacja oczywiście wciąż musi pozyskiwać nowych klientów, ale ma też szereg innych potrzeb, takich jak powtarzalność i przewidywalność przychodów, lojalność klientów, dobry wizerunek – a to wszystko wymaga skomplikowanej, jakościowej obsługi. Także posprzedażowej. W takiej organizacji handlowiec przestaje być tylko „maszyną do generowania obrotu”, a staje się po trosze twarzą firmy, jej ambasadorem – to on dopowiada za zbudowanie długofalowych relacji z klientami. A jeśli jego wynagrodzenie nadal zależne będzie wyłącznie od szybkiej sprzedaży, on także będzie pracował jak wcześniej – nastawiony na krótkoterminowy wynik. System, który kiedyś napędzał wzrost, zacznie go hamować. Gdy sprzedaż jest złożona, robi się jeszcze trudniej W długich i skomplikowanych procesach sprzedażowych, które trwają czasami długie tygodnie, a nawet miesiące, czekanie na prowizję także zabija motywację. Co więcej, wynik handlowców zależy często od wysiłku wielu działów: produkcji, logistyki, marketingu… premiowanie tylko działu sprzedaży bardzo szybko rodzi konflikty w organizacji – „Ich sukces zależy od naszej pracy, więc czemu tylko oni dostają nagrody?” W takiej sytuacji źle skonstruowany model wynagrodzeń może co prawda motywować handlowców, ale w długofalowej perspektywie jest szkodliwy, rozbijając współpracę w całej firmie. Podsumowanie Nie istnieje jeden idealny system wynagradzania handlowców – różne warianty sprawdzą się w różnych firmach. Przyjęcie określonego modelu wynagradzania to kluczowa decyzja – źle zaprojektowany z pewnością odbije się na wynikach. Poszukiwanie przyczyny zajmie wiele czasu i będzie kosztowne – organizacją będzie sprawdzać, czy może coś jest nie tak z samą ofertą, może z cenami, a może to handlowcy są słabi i nie dowożą? Tymczasem powód będzie zlokalizowany u samych podstaw systemu. Dlatego każdorazowo przy planowaniu modelu wynagrodzeń należy dopasować go do potrzeb organizacji, a bardziej szczegółowo do: Im bardziej sprzedaż opiera się na relacjach, jakości obsługi i długofalowej wartości klienta, tym bardziej wynagrodzenie powinno uwzględniać więcej czynników niż sam obrót.