„Klient nasz pan?”

• „To klienci utrzymują firmę, zostawiając u nas swoje pieniądze – musimy spełniać wszystkie ich oczekiwania”;
• „To klienci utrzymują firmę, zostawiając u nas swoje pieniądze – musimy odpowiadać na ich potrzeby”.

Tylko jedno z tych zdań jest prawdziwe. Choć pozornie są prawie identyczne, odnoszą się do różnych obszarów. Dobre rozpoznanie potrzeb klienta i przedstawienie mu adekwatnej oferty, dokonane ze znajomością procesu sprzedażowego, to podstawa handlowego sukcesu.

Próba spełnienia wszystkich oczekiwań klienta i przyjęcie postawy „klient nasz pan” oznacza, że proces sprzedażowy nie działa. To niemal pewna gwarancja problemów.

Sprzedaż to praca na emocjach

Sprzedaż to praca na emocjach – a emocje klienta rezonują z emocjami sprzedawcy. Także te złe. Jeżeli nie wyposażymy handlowca w narzędzia, w znajomość procesu, jeżeli jedyne, co dostanie, to komunikat MASZ SPRZEDAWAĆ ZA WSZELKĄ CENĘ, będzie wobec konfrontacyjnego, czasem agresywnego klienta bezbronny.

Nawet jeśli ktoś ma twardą skórę, to jest pewien próg wrażliwości, po przekroczeniu którego każdy będzie czuł dyskomfort.

Dlaczego komfort handlowca ma znaczenie biznesowe?

Ktoś mógłby zapytać: „No dobrze, ale co mnie obchodzi komfort sprzedawcy? To jego praca, ma sprzedawać, a jeżeli ma problem, to może nie nadaje się do tego zawodu”.

Zostawmy na boku aspekty etyczne, humanistyczne, czy jakkolwiek jeszcze je nazwiemy – takie podejście to błąd na poziomie czysto praktycznym. Dla handlowca jego ciało, mózg i emocje to narzędzia pracy. Przestaną działać, jeśli o nie dobrze nie zadba.

Innymi słowy, jeśli nieustannie będzie wystawiał na ciosy swoją godność i szacunek do samego siebie, pozwalając się upokarzać klientom, bo przecież MA SPRZEDAWAĆ ZA WSZELKĄ CENĘ, straci motywację, będzie coraz bardziej sfrustrowany i coraz mniej skuteczny. Być może nawet zmieni zawód, bo jego talent i predyspozycje skutecznie zniszczyły złe doświadczenia.

Lider takiego poddanego emocjonalnemu drenażowi zespołu będzie borykał się z niestabilnością spowodowaną ciągłą rotacją pracowników, z brakiem motywacji i ze słabymi wynikami; nie ma szans, żeby niestabilny i zdemotywowany zespół pracował dobrze.

Co powinien zrobić dobry lider?

Co powinien więc zrobić dobry lider? Po pierwsze (i najważniejsze), powinien wyposażyć swoich ludzi w narzędzia i wiedzę. Sprzedawca, który zna proces, tak poprowadzi rozmowę, że w ogóle nie pojawi się u klienta komponent walki o swoje za wszelką cenę.

A jeśli klient spróbuje jednak przekraczać granice, handlowiec będzie umiał się cofnąć, wrócić do wcześniejszego etapu rozmowy – bo proces uwzględnia i takie rozwiązania.

Mądry menedżer będzie też wiedział, że nie zawsze trzeba sprzedać wszystko i wszystkim, bo to zwyczajnie niemożliwe. I że czasem trzeba po prostu uprzejmie, ale stanowczo zakończyć rozmowę, komunikując klientowi, że chyba nie możemy w tej chwili spełnić jego oczekiwań.

Byłem osobiście świadkiem następującej sytuacji: właściciel dużej firmy wypowiedział umowę klientowi, który systematycznie, w naprawdę chamski sposób poniżał jednego z handlowców. Szef wyszedł z założenia, że nie chce tracić świetnego specjalisty, który prawdopodobnie znajdzie kolejnego klienta na miejsce utraconego – i rzeczywiście tak się stało.

Siła zdrowego lejka sprzedażowego

Tu pojawia się trzecia rzecz, o której trzeba pamiętać: potrzebny jest dobrze pomyślany lejek sprzedażowy, w którym jest więcej klientów, niż potrzebujemy.

To daje i firmie, i zatrudnionym w niej handlowcom komfort pracy – nie trzeba walczyć o każdego klienta, nie trzeba SPRZEDAWAĆ ZA WSZELKĄ CENĘ.

Postawa „klient nasz pan” to mit – skuteczna sprzedaż opiera się zarówno na szacunku do klienta, jak i do siebie samego.