Model Sprzedaży: Premia, prowizja, a może jeszcze coś innego?
Jaki jest idealny system wynagradzania handlowców? System, który jest sprawiedliwy, motywujący, powiązany z wynikami. Prosta prowizja od sprzedaży, system premiowo-prowizyjny, stała podstawa plus procent od uzyskanej marży/obrotu, a może indywidualny kontrakt? Ile modeli sprzedaży, tyle systemów wynagrodzeń Najprostszym, jednakże stosunkowo rzadko spotykanym w sprzedaży modelem, jest wynagrodzenie oparte na płacy stałej. Stosowane jest zazwyczaj w sprzedaży „z półki”, stacjonarnej, gdzie kreatywność i zaangażowanie nie są aż tak istotne. Nie wymaga skomplikowanych wskaźników i obliczeń, ale wiąże się z nim pewnie niebezpieczeństwo – może przyciągać mało efektywnych pracowników, a z drugiej strony najlepsi nie będą mieli motywacji. Dla handlowców o dużej potrzebie bezpieczeństwa i stabilizacji taki model będzie jednak atrakcyjny, a poza tym, ponieważ nie stanowi zachęty do śrubowania za wszelką cenę wyników, może pozwolić na większe skupienie na samej obsłudze klienta. Zapobiegnie również nadmiernej sprzedaży produktów generujących duży obrót, ale już niekoniecznie przychód. Ponieważ jednak nie o takiej sprzedaży tu zazwyczaj piszę, wspominam o tym modelu jedynie dla porządku, skupiając się na innych, w których większą rolę odgrywa komponent motywacyjny. Sprawdź także: Szkolenia ze sprzedaży Na przeciwległym krańcu spektrum systemów wynagrodzeń dla sprzedawców znajdziemy model prowizyjny, w którym płaca handlowca stanowi określoną część udziału w wypracowanym przez niego obrocie, zysku lub marży – wskaźników i metod obliczania wynagrodzenia może być oczywiście więcej. Prowizja, w przeciwieństwie do płacy stałej, jest często i chętnie wykorzystywana przy wynagradzaniu, trudno bowiem odmówić jej silnej funkcji motywacyjnej. Ale i ten model nie sprawdzi się wszędzie – owszem, zachęca do aktywnej sprzedaży, ale już nie do budowania długotrwałych relacji z klientem, zatem nie zadziała tam, gdzie w grę wchodzi skomplikowana obsługa posprzedażowa. Będzie natomiast doskonały, kiedy firmie zależy na szybkiej sprzedaży – na przykład wtedy, kiedy wchodzi dopiero na jakiś rynek i chce jak najszybciej zbudować sobie grupę odbiorców. Pamiętać trzeba, że prowizja premiuje dosyć agresywną, ekspansywną sprzedaż i przyciągnie sprzedawców, którzy właśnie w takim agresywnym handlu odnajdują się najlepiej. To najpewniej będzie spora przeszkoda w budowaniu trwałego i lojalnego zespołu – dominować w nim będzie raczej rywalizacja, a poza częścią handlowców wypracowujących najlepsze wyniki, pozostali będą raczej zdemotywowani, niż zachęceni do wzmożonego wysiłku – „Po co mam się starać, znowu i tak Kowalski zgarnie całą śmietankę” – a zgodnie z zasadą Pareto tych najlepiej zarabiających, a więc i najbardziej zmotywowanych, będzie 20%. A ponieważ sprzedawcom będzie zależało na jak najszybszej sprzedaży do jak największej liczby klientów, będą oferować tylko szybko rotujące produkty. To są rzecz jasna warianty skrajne, pomiędzy którymi jest sporo miejsca dla różnych systemów pośrednich, złożonych ze stałej podstawy i premii, stałej podstawy i prowizji, czy też najbardziej skomplikowanych i opartych na wielu wskaźnikach wynagrodzeń płacowo-premiowo-prowizyjnych. Jaki model wybrać? Taki, który będzie odpowiedni dla profilu firmy, handlowców, produktu i, last but not least, klienta. Im prostsza sprzedaż, tym mniej skomplikowanego systemu wynagrodzeń wymaga. Raczej trudno sobie wyobrazić sklep spożywczy, który będzie wypłacał sprzedawcom prowizję od liczby bułek (choć już jakiś wariant premii wypłacanej po osiągnięciu zakładanego obrotu będzie jak najbardziej na miejscu). Z kolei jeśli sprzedajesz szybko i dużo, chcąc zdobyć jak największą liczbę klientów w jak najkrótszym czasie, system oparty wyłącznie na prowizji z jednej strony silnie zmotywuje handlowców, z drugiej nie będzie obarczony ryzykiem finansowym dla firmy. Ale uwaga: kiedy firma zdobędzie już część rynku, okrzepnie i nastąpi przejście do długofalowego etapu planowania, system prowizyjny zacznie być przeszkodą. Budowanie wizerunku firmy, dobrych relacji z klientami i kooperantami – to wymaga już innego typu sprzedaży. A więc także innego modelu wynagrodzeń. Handlowiec przestaje być „tylko” sprzedawcą, który ma proste zadanie – wypracować jak największy obrót, a staje się twarzą firmy, jej ambasadorem. Pamiętaj – to handlowiec jest często jedyną osobą, z którą klient ma kontakt. A skoro obsługa posprzedażowa i budowanie lojalności stałych klientów staje się równie ważna, co pozyskiwanie nowych, to i jej jakość powinna mieć wpływ na wynagrodzenie. Także tam, gdzie sam proces sprzedaży jest skomplikowany i długotrwały – czasem trwa miesiące, czasem jeszcze dużej – trudno oczekiwać, że handlowiec będzie czekał na prowizję do czasu zamknięcia sprzedaży i także trzeba to uwzględnić, projektując model wynagrodzeń. Sprawa komplikuje się jeszcze bardziej, kiedy wyniki działu handlowego zależą od współpracy z innymi działami w firmie – produkcji, logistyki, marketingu… bywa ich nawet kilkanaście. Jeżeli tylko sprzedawcy mają zagwarantowane wynagrodzenie zależne od wyników, szybko mogą pojawić się niesnaski: „przecież ich sukces zależy od naszej pracy, więc czemu tylko handlowcy jadą na nagrodowy wyjazd zagraniczny” – to akurat słyszałem na własne uszy. Dobrze w takich przypadkach tak skonstruować siatkę płac w całej firmie, żeby wszyscy pracownicy mieli poczucie, że ich wzmożony wysiłek odczuwalnie przekłada się na wysokość wypłaty. Jeśli podejście, które reprezentujemy jest Ci bliskie to napisz do nas teraz!
Menedżer sprzedaży u terapeuty
W świecie sprzedaży nieodzownym komponentem jest wpływ. Podobnie zresztą jest w świecie przywództwa, dlatego to, o czym tu piszę, odnosi się w równej mierze do obu tych obszarów. Mówimy rzecz jasna o wpływie etycznym, pozbawionym cech manipulacji, ale etyczny wpływ wciąż jest wpływem – chcę sprawić, żeby ten klient był gotów kupić ode mnie i zapłacić nawet więcej, niż u konkurencji. Chcę sprawić, żeby zespół, którym kieruję, utożsamiał się z celami, wartościami i misją firmy. Przekonujący sprzedawca, charyzmatyczny menedżer O charyzmatycznych osobach mówi się czasem, że otacza je specyficzna, trudna do nazwania ale wyczuwalna aura. Wystarczy, że wejdą do pomieszczenia, a już zwracają na siebie uwagę zgromadzonych – pozornie niczym się nie wyróżniają, nie zachowują w jakiś szczególny sposób, nie muszą nawet nic mówić, żeby otoczenie zauważyło ich obecność. To od takich osób chcemy kupować, z nimi budować zespół, widzimy w nich liderów – w wojsku mówi się o takich dowódcach, że podwładni poszliby za nimi w ogień. Z czego bierze się to naturalne przywództwo? Czy to jakiś zestaw cech, z którymi trzeba się urodzić? Otóż są to osoby, które mają po prostu zbudowane na solidnych fundamentach adekwatne poczucie własnej wartości. Adekwatne, czyli oparte na realnych przesłankach: wiem, gdzie mam zasoby, znam swoje mocne strony, ale wiem też, w jakich obszarach mi tych zasobów brak. Godzę się z tymi brakami, nie odczuwam kompulsywnej potrzeby ukrywania przed otoczeniem i samym sobą, że nie mam tych zasobów, nie muszę ich sobie kompensować. Ludzie podświadomie potrafią odróżnić charyzmatycznego lidera od – przepraszam za kolokwializm, ale to najlepsze słowo, opisujące pewien stan świadomości – buca, który za sztucznie napompowaną pewnością siebie i butną miną ukrywa własne niedobory. Byłem kiedyś świadkiem spotkania grupy handlowców ze znanym dziennikarzem, który tym razem występował w roli przedstawiciela dużej firmy fonograficznej, opowiadającego o najświeższych wydawnictwach. Postawił przed sobą krzesło, na którym oparł stopę w kowbojskim bucie, i w tej pozycji przez godzinę prowadził spotkanie, w szyderczym i kpiącym tonie komentując działania konkurencji. Po kwadransie zgromadzeni na sali handlowcy zaczęli mu przerywać, prostować jego wypowiedzi, odpowiadać kpiną na kpinę, a w końcu wychodzić. Trudno było nazwać tę prezentację sukcesem – udawana charyzma nie zadziałała. Czy charyzmy można się nauczyć? Tak. A w każdym razie można pomóc sobie w skutecznym wywieraniu etycznego wpływu. Zadbać o zbudowanie podstaw i stworzyć warunki dla opisanej wyżej mądrej pewności siebie. To dobra wiadomość. Zła jest taka, że to nie jest praca szybka ani prosta. Nie da się tego zrobić coachingiem, szkoleniem, warsztatem. To długotrwały, złożony proces, który wymaga pracy nawet nie z psychologiem, a terapeutą. Być może w tym momencie uśmiechnęliście się z niedowierzaniem: „Terapia? Przecież mówimy o sile, charyzmie, poczuciu wartości, czy terapia nie jest dla słabych i pogubionych?”. Oczywiście, terapia jest także dla nich. Ale przede wszystkim jest dla ludzi, którzy chcą żyć lepiej i mądrzej. Tworzyć lepsze relacje – nieistotne, czy to będą relacje z klientem, szefem, podwładnym czy partnerem. Zawsze dobre jest przyjrzeć się z pomocą specjalisty swoim życiowym paradygmatom i sprawdzić, czy nie ma w nich jakichś założeń wymagających drobnej korekty lub przebudowania. Dlatego pracując z ludźmi i wśród ludzi warto traktować procesy terapeutyczne jako procesy rozwojowe, pomagające w osiągnięciu ekologicznego sukcesu. Sprawdź także: Szkolenia ze sprzedaży Ekologiczny sukces sprzedaży? A co to takiego? W dużym skrócie – to sukces osiągnięty bez naruszania dobrostanu – naszego, naszych bliskich, współpracowników, klientów. Taki, który nie został odniesiony za cenę zdrowia, relacji, nie wymagający wyniszczającej pracy. Zdobyty nie kosztem innych, ale razem z innymi. Sukces, za który nie zapłacimy samotnością, wypaleniem, frustracją. Wielokrotnie słyszałem, albo sam byłem świadkiem sytuacji, w których menedżer „dowoził” ambitny i wyśrubowany cel, ale po jego zdobyciu z zespołu odchodziły najbardziej wartościowe osoby, uznając, że dość – za wiele tego, nie szanuje się tu mnie ani mojej pracy, nie chcę się na to narażać. Kiedy na koniec zakończonego świetnym wynikiem sprzedażowym kwartału w jednym regionie sieci jednego dnia odchodzi z pracy trzech kierowników, zarządzających reprezentacyjnymi, wzorcowych salonów, to może oznaczać, że w organizacji coś jest nie tak – być może model przywództwa uniemożliwia realizację długofalowych planów i odniesienie nie tylko doraźnego sukcesu. Bez solidnych fundamentów o taki sukces niezwykle trudno, dlatego warto, aby menedżerowie i handlowcy nie bali się terapii, lecz traktowali ją jako pożyteczny i skuteczny komponent życiowego i zawodowego sukcesu. Jeśli podejście, które reprezentujemy jest Ci bliskie to napisz do nas teraz!
Wypalenie zawodowe – problem pracownika czy organizacji?
Zapraszam na nowy odcinek podcastu! Dziś poruszymy temat, który może dotyczyć każdego z nas. Wypalenie zawodowe to cichy złodziej, który może zakraść się w nasze życie i zacząć destrukcję nie tylko w sferze zawodowej, ale również prywatnej. W obliczu rosnących oczekiwań i ciągłego pośpiechu, łatwo o to, by przegapić pierwsze sygnały ostrzegawcze. Często, zamiast zwolnić, nakładamy maskę niezłomnego pracownika i “jedziemy” dalej… To błąd, który może kosztować nas zdrowie i szczęście! W dzisiejszym odcinku, Tomasz Kalko podzieli się swoimi przemyśleniami na temat tego, jak rozpoznać wypalenie zawodowe i jakie kroki należy podjąć, aby skutecznie się przed nim obronić. Opowie o procesie zmiany, który choć może być wyzwaniem, jest niezbędny, aby odzyskać równowagę życiową. Dowiedz się, jak: Pamiętaj, musisz najpierw zadbać o siebie, aby móc skutecznie zadbać o swoich klientów. Nie pozwól, by praca stała się Twoim jedynym priorytetem. Zapraszam do wysłuchania tego ważnego odcinka. Włącz już teraz, by dowiedzieć się, jak nie stać się niewolnikiem własnej pracy i jak znaleźć harmonię w życiu zawodowym oraz prywatnym.
Kłótnia to porażka, spór jest wartością
Zamiast głupio się kłócić, można się mądrze spierać. To dwa bardzo podobne, ale nie tożsame terminy. Gdzie zatem leży różnica? Kłócimy się, żeby dać ujście negatywnym emocjom, a spieramy się, bo nam zależy – na drugiej osobie, na relacji, na rozwiązaniu problemu. Spotkajmy się w Zgierzu? Spór to sztuka. A na pewno umiejętność, nad którą można i trzeba pracować, żeby nie przerodził się w konflikt. Każda relacja – partnerska, biznesowa, służbowa – zakłada pewną autonomię obu stron, a skoro autonomię, to także różnicę zdań. To od nas zależy, czy ta różnica stanie się zarzewiem frustracji, czy podstawą do negocjacji, fundamentem mądrego sporu, który doprowadzi do satysfakcjonującego obie strony rozwiązania. Bo o to właśnie chodzi w sporze – o dojście do miejsca, w którym obie strony będą miały poczucie, że ich potrzeby zostały zauważone i wzięte pod uwagę. I że nie musiały przy tym rezygnować z tego, co dla nich ważne. Oczywiście to nie oznacza, że rozwiązaniem będzie zawsze spotkanie w pół drogi – kiedy spieracie się o to, czy na wakacje lepiej jechać w góry, czy nad morze, prawdopodobnie propozycja „To może pojedźmy pod Łódź, to mniej więcej pośrodku” nie spotka się z entuzjazmem żadnej ze stron. Ale już „To może Chorwacja, tam prosto z gór można zejść do morza” zapewne tak. Wygrać za wszelką cenę czy zwyciężyć? Żeby spór nie przerodził się w destrukcyjną dla relacji pyskówkę, trzeba odrzucić dwa niezwykle szkodliwe założenia: pierwsze, że o swoje należy walczyć do upadłego i za wszelka cenę, i drugie, leżące na przeciwległym krańcu spektrum, że „dla świętego spokoju warto odpuścić, a problemy lepiej omijać”. To nie jest łatwe, bo nasz mózg na poziomie podświadomym podpowiada nam wykształcone przez ewolucję metody reakcji na stres – „atakuj” i „uciekaj”. Często słyszę, że w biznesie trzeba być twardym – jeśli ktoś jest miękki, to musi mieć twardy tyłek, bo z pewnością po nim oberwie, a relacyjne podejście do negocjacji to mrzonki. Tymczasem to nie jest naiwna utopia, tylko skuteczne rozwiązanie, przynoszące zyski – zarówno relacyjne, jak i finansowe. Nie namawiam, żeby uśmiechać się do gburów (chociaż to też bywa skuteczne) a już w żadnym razie – do bycia uległym. Prawdą jest, że świat nam sam z siebie niczego nie da. Ale też nie trzeba wszystkiego wyrywać światu w ostrej walce o interesy, uwagę czy szacunek. To, do czego namawiam w życiu i w biznesie, sprowadza się umiejętnego prowadzenia dialogu. Spotykałem w życiu osoby z tak silnym paradygmatem walki o swoje, że nawet w rozmowach na tematy absolutnie neutralne przybierały postawę konfrontacyjną – „NAPRAWDĘ uważasz, że dzisiaj jest słonecznie?”. Same siebie postrzegały jako skutecznych, twardych negocjatorów, natomiast przez otoczenie były odbierane po prostu jako trudne. I choć czasem taktyka „Atakuj!” przynosiła im doraźne sukcesy, to w perspektywie długofalowej ich relacje zawodowe czy partnerskie cierpiały – trudniej było im wynegocjować podwyżkę, stworzyć harmonijny związek, awansować. Swoim podejściem „nie, nie masz racji, bo….”, „nie, robisz to źle, powinieneś inaczej…” sprawiały, że druga strona nie tylko przestawała słuchać, ale reagowała oporem. Emocje eskalowały, gniew narastał, spór przechodził w otwarty konflikt, a w efekcie z ostatecznego rozwiązania nie był zadowolony nikt – ten schemat powtarzał się w zasadzie za każdym razem. To, co teraz napiszę, może być zaskakujące – wieczne odpuszczanie „dla świętego spokoju” także jest formą agresji. Ale agresji skierowanej przeciwko samemu sobie. Wieczne unikanie sporów sprawia, że czujemy się wykorzystywani, sfrustrowani, gorsi – bo nie umiemy wyartykułować swoich potrzeb, bo nie chcemy o nie zadbać w imię pozornego komfortu. Zyskaliśmy chwilę spokoju, straciliśmy szansę na osiągnięcie celu. Zamietliśmy problem pod dywan, ale nie sprawiliśmy, że zniknął. Słuchaj uważnie, mów rozważnie Negocjacji (a każdy spór to negocjacje) nie wygrywa ten, kto lepiej przekonuje, tylko ten, kto zadał lepsze pytania, lepiej zrozumiał potrzeby drugiej strony i na podstawie tych informacji zbudował skuteczną strategię. Skuteczną, a więc taką, która pozwoli osiągnąć równowagę – obie strony chcą osiągnąć cele, które uważają za słuszne, podejmując w tym celu współpracę, ale też idąc, jeśli to konieczne, na określone ustępstwa. Im więcej będziemy mówić, tym – paradoksalnie – będziemy mniej przekonujący. Nie chodzi o to, by zasypać rozmówcę lawiną argumentów. Nie zawsze wskazane jest też, by wprost zaproponować rozwiązanie – czasami lepiej obudować je jakąś historią, wtedy nasz rozmówca nie będzie czuł, że chcemy ingerować w jego niezależność. Sprawdź: Negocjacje w biznesie Uważne słuchanie ma także tę zaletę, że pozwala na dotarcie do rzeczywistego podłoża sporu – a często jest ono inne niż to wyartykułowane wprost. I jeżeli skupicie się tylko na tej najbardziej naskórkowej narracji, nie dopytując, nie słuchając, może się okazać, że spór został rozstrzygnięty jedynie pozornie – zwalczyliście objawy, ale prawdziwe źródło niszczącej relacje infekcji pozostało nietknięte i dalej podtruwa w najlepsze. Jeśli podejście, które reprezentujemy jest Ci bliskie to napisz do nas teraz!
Najczęstsze błędy sprzedawców
Błędy – popełniamy je wszyscy. Nie da się ich zupełnie wyeliminować – nawet maszyny się mylą – ale można skutecznie unikać. A żeby unikać, trzeba je znać. Dlatego w tym tekście zebrałem kilka „ulubionych” błędów, popełnianych nawet przez bardzo doświadczonych i odnoszących sukcesy handlowców. Wszyscy klienci są tacy sami? Bardzo często zdarza się, że początkujący sprzedawca kształtuje swoje nawyki na podstawie doświadczeń z pierwszymi klientami, z jakim zdarzyło mu się pracować. Tym bardziej, jeżeli są to klienci zdecydowani, charyzmatyczni i z tendencją do przejmowania prowadzenia w rozmowie. Zresztą dla niedoświadczonego handlowca każdy klient będzie początkowo źródłem stresu. Później taki sprzedawca buduje na podstawie tych doświadczeń własny, intuicyjny schemat rozmowy sprzedażowej, często nie zdając sobie nawet sprawy z tego, że bezwiednie powiela zachowania oparte na fałszywych wyobrażeniach. Fałszywych, bo nie ma dwóch identycznych rozmów handlowych i takich samych klientów. To ty trzymasz kierownicę – nie daj jej sobie odebrać Czyli: to sprzedawca, nie klient, ma prowadzić rozmowę handlową. Od początku do końca. Tymczasem klienci w naturalny sposób zawsze będą chcieli i próbowali przejąć prowadzenie. Nie można im na to pozwolić.Bo choć nie ma dwóch takich samych klientów, to wszystkich łączy jedno – zawsze będą nawigować w kierunku portu CHCĘ JAK NAJWIĘCEJ I JAK NAJTANIEJ. Stąd bierze się zresztą kolejny częsty błąd, o którym poniżej. Cena nie jest najważniejsza Ale jak to? Przecież przed chwilą sam napisałem, że klienci zawsze będą starali się kupować najtaniej, prawda? Otóż nie – napisałem, że klienci chcą kupić jak najlepszy produkt za cenę niższą, niż inni klienci. To jednak zupełnie co innego, niż „chcę po prostu kupić najtańszy produkt”, prawda? No właśnie. Przekonanie o tym, że to cena jest najważniejszym predyktorem zakupowym, jest błędem – oczywiście, klienci będą (jeżeli tylko da się im do tego przestrzeń – patrz poprzedni punkt) zbijać cenę, ale to jest raczej element negocjacji, klasyczne „sprawdzam”, a nie rzeczywista potrzeba kupienia najtańszego produktu. Gdyby było inaczej, każdy z nas bez wyjątku kupowałby wyłącznie w sklepach „WSZYSTKO PO 3 ZŁOTE”. Ale jeżeli handlowiec nie umie odpowiednio ograć komponentu ceny, rzeczywiście może on się stać komponentem strategicznym. To tym bardziej prawdopodobne, jeżeli zostanie popełniony kolejny z najczęstszych błędów – zbyt szybkie podanie warunków. Nie odkrywaj od razu wszystkich kart Etyczna sprzedaż, w której chodzi nie o „wciśnięcie” klientowi produktu, ale o zaspokojenie jego potrzeb, jest grą typu win-win, ale to wciąż jest gra. I, jak w każdej grze, jeżeli handlowiec za szybko odsłoni wszystkie atuty, „wystrzela się” na początku rozmowy z istotnych informacji, pozbawi się tym samym pola do negocjacji. Odda ustalanie reguł gry klientowi. Spiesz się powoli Bardzo częsty błąd, popełniany nawet przez bardzo doświadczonych handlowców, którzy wpadają w pułapkę rutyny i są przekonani, że potrafią sprzedać wszystko każdemu. Galopują przez standardową checklistę, żeby jak najszybciej przejść do prezentacji, również standardowej. Efekt? Rzeczywiste potrzeby klienta pozostają nierozpoznane, prezentacja nie jest zatem odpowiedzią na te potrzeby i trafia w próżnię – jak bardzo profesjonalna by nie była. Tymczasem każda prezentacja powinna być odpowiedzią na potrzeby klienta. Nie rozpoznając właściwie predyktorów zakupowych, handlowiec sam pozbawia się możliwości pokazania podczas prezentacji przewag konkurencyjnych. „Dobrze, to proszę się jeszcze zastanowić” Zamknięcie sprzedaży to być może najtrudniejszy, ale konieczny etap rozmowy handlowej. Najgorsze, co można zrobić, to po dobrym zbadaniu potrzeb i fachowym poprowadzeniu prezentacji zostawić klienta, który w zasadzie jest gotowy do zakupu, ma jeszcze tylko jakieś naprawdę drobne wątpliwości, ze zdaniem „dobrze, to proszę sobie to teraz przemyśleć i zadzwonić, kiedy się pan zdecyduje”. Nie zadzwoni. To jakby szukać skarbu i zrezygnować, kiedy jedno machnięcie łopatą dzieli nas od skrzyni z kosztownościami. Sprawdź: Dobre szkolenie ze sprzedaży Tak, ale I na koniec – zbijanie obiekcji klienta metodą „tak, ale”. Uwaga: przy naprawdę solidnym rozpoznaniu potrzeb zbijanie obiekcji w ogóle może być niepotrzebne, ale jeżeli już się pojawią, zbijanie ich w systemie „tak, ale” jest prostą drogą do wywołania odruchu sprzeciwu. Klient odczyta ten komunikat w jeden sposób – „nie, kliencie, nie masz racji, ja mam racje i zaraz ci wytłumaczę, dlaczego”. Efekt? Handlowiec, nawet jeśli z najlepszymi intencjami stara się jedynie pomóc klientowi, zostanie odebrany jako przemądrzały arogant – a kto chciałby kupić cokolwiek od aroganta. Jeśli podejście, które reprezentujemy jest Ci bliskie to napisz do nas teraz!
Dlaczego dobre szkolenia ze sprzedaży nie mogą być tanie?
Można, jak w znanej anegdocie odpowiedzieć: bo jeżeli ma być tanio, nie będzie dobrze, a jeśli ma być dobrze, nie będzie tanio. To jedno z tych zdań, pod którymi podpisze się prawie każdy – o ile akurat nie jest negocjującym cenę klientem. Ale w przypadku szkoleń ze sprzedaży to byłoby zbytnie uproszczenie problemu – przyjrzyjmy się zatem tej kwestii szczegółowo i odpowiedzmy na pytanie, co składa się na dobre szkolenie i z czego wynika jego cena. Szkolenie ze sprzedaży to nie wykład Oczywiście, szkoleniowiec musi przeczytać dziesiątki książek, artykułów, być na bieżąco z wiedzą, często z wielu różnych dziedzin – to rzeczywiście łączy go z wykładowcą. Ale na sali szkoleniowej nie czekają na niego słuchacze z akademickim backgroundem, oczekujący jak najpełniejszego przekazania wiedzy. Szkolenie z kompetencji miękkich ma inny cel – oprócz wyposażenia uczestników w kompendium wiedzy, swoistą „pigułę” najważniejszych informacji, ma ich przede wszystkim przygotować do zmiany, otworzyć na proces, w którym zbudowane zostaną nowe, dobre nawyki. Wiedza jest więc tylko jednym z komponentów – ważnym, niezbędnym, ale nie jedynym. Nauczyciel, psycholog, aktor Dobre szkolenie ze sprzedaży przeprowadza zatem uczestników przez zmianę. Powiedzieliśmy już, że szkoleniowiec musi mieć wiedzę na poziomie akademickim, którą w skondensowanej formie przekaże słuchaczom – to jeden obszar kompetencji. Drugi związany jest właśnie ze zmianą; szkolenie ma spowodować, że pozbędziemy się złych nawyków i zaczniemy rozwijać dobre. Brzmi prosto? Cóż, nie do końca. Czy potrafisz przywołać ze swojego doświadczenia jedną sytuację, w której ktoś powiedział Ci: „Słuchaj, robisz to źle. Zobacz, pokażę Ci, jak to powinno wyglądać” i przypomnieć sobie swoją reakcję? Naturalnym odczuciem w takich momentach jest dyskomfort, a naturalną reakcją reakcja obronna, chęć odrzucenia: „Co on mi tu opowiada, nie będzie mnie pouczał o czymś, na czym świetnie się znam”. Po pierwsze dlatego, że nie lubimy zmian. Po drugie, nie lubimy, kiedy wytyka się nam niedociągnięcia – czujemy się wtedy niepełni, mniej wartościowi, wywołuje to poczucie dyskomfortu porównywalne z tym, jakie czulibyśmy, gdyby ktoś obcy wszedł do naszego domu i zaczął go po swojemu urządzać. Szkoleniowiec staje więc przed zadaniem niezwykle trudnym – musi zneutralizować pojawiający się wśród uczestników dyskomfort, a przy tym ma być skuteczny. Ma sprawić, że ludzie wezmą wiedzę wyniesioną ze szkolenia i zaimplementują ją wprowadzając nowe nawyki. Jeżeli poprowadzi szkolenie z nastawieniem „Słuchajcie mnie, jestem autorytetem, skończyłem 15 fakultetów i przeczytałem 1500 książek”, nie osiągnie niczego, poza wywołaniem wśród uczestników irytacji. Musi więc mieć siłę mentora, ale przy tym pokorę mistrza zen. Sprawdź: Dobre szkolenie ze sprzedaży A także charyzmę prowadzącego ceremonię rozdania Oscarów, bo – i tu pojawia się trzeci, „aktorski” obszar kompetencji – musi umieć przykuć uwagę, rozbudzić zaangażowanie, w klarowny i przejrzysty sposób wyłożyć wiedzę, czasem zbić widzów z tropu, czasem rozbawić, a czasem pogłaskać. Jakiekolwiek zaburzenie proporcji między siłą, pokora i charyzmą od razu przekłada się negatywnie na skuteczność szkolenia – prowadzący albo będzie niewiarygodny, albo wywoła u słuchaczy reakcję obronna przed zmianą, albo najzwyczajniej w świecie będzie nudny. Tych umiejętności nie nabywa się, czytając książki, nie da się ich nauczyć na dwudniowym kursie – wymaga setek, tysięcy godzin spędzonych na sali szkoleniowej. 20 maratonów w miesiącu No dobrze, ale czemu po prostu nie szkolić częściej, przecież wtedy szkoleń byłoby więcej, a więc mogłyby kosztować mniej – w ostatecznym rozrachunku bilans byłby taki sam? Praca szkoleniowa jest jak maraton – wyczerpująca, a także wymagająca długotrwałych przygotowań i treningów. Po wielogodzinnym szkoleniu prowadzący jest po prostu zmęczony fizycznie, ale też wydrenowany psychicznie. Musi więc zregenerować się, zadbać o swój komfort i dobrostan. Najlepsi korzystają nawet w tym celu z profesjonalnej terapii. Przygotowanie/praca/regeneracja – tak w uproszczeniu można opisać cykl pracy szkoleniowca. Nie da się szkolić codziennie, tak jak nie da się przebiec w ciągu miesiąca 20 maratonów. Dodajmy, że szkoleniowiec nigdy nie przestaje się uczyć – wiedza nieustannie się poszerza, świat się zmienia, ewoluuje. Jeżeli szkoleniowiec nie będzie na bieżąco, przestanie nadążać za zmianą, śledzić trendy – przestanie być skuteczny. Dobre szkolenie to inwestycja Na koniec o jeszcze jednym aspekcie, składającym się na wycenę pracy szkoleniowca – dobrze poprowadzone szkolenie to dla organizacji inwestycja, ponieważ zmiana w działaniu jest natychmiastowa i widoczna. Oczywiście, szkolenie to tylko część procesu i nawet najlepsze nie zadziała, jeżeli nie wystąpi synergia ze zmianami zachodzącymi w organizacji. Dlatego zawsze dążę do tego, żeby w moich szkoleniach uczestniczyli menedżerowie, którzy będą potem moderatorami i opiekunami tej zmiany. W przeciwnym przypadku efekty szkolenia będą miały tendencje do erodowania, a stare nawyki nie znikną. Jeśli podejście, które reprezentujemy jest Ci bliskie to napisz do nas teraz!
Sprzedaż a rozmowa o cenie
Każdy przedsiębiorca i handlowiec doskonale zdaje sobie sprawę, że rozmowa o cenie jest jednym z najważniejszych elementów procesu sprzedaży. Nie jest to łatwe zadanie, a sposób, w jaki poruszamy kwestie finansowe, może znacząco wpłynąć na finalne decyzje naszych klientów. Kiedy więc warto mówić o kosztach? Jakie słowa używać, aby cena wydawała się inwestycją, a nie tylko wydatkiem? Przede wszystkim, jak przestać bać się tej rozmowy? Sprzedaż: Kiedy warto rozmawiać o cenie? Idealny moment na poruszenie kwestii finansowych to taki, kiedy klient już zrozumiał wartość oferowanego przez nas produktu lub usługi. Najlepiej, aby rozmowa o cenie nastąpiła po tym, jak przedstawimy wszystkie korzyści wynikające z naszej oferty i odpowiednio na nie zareagujemy na wszelkie pytania czy wątpliwości. Pozwoli to umieścić dyskusję o cenie w kontekście wartości, którą dostarcza nasz produkt. Jak mówić o kosztach? Zamiast używać słowa “koszt”, które może nieść negatywne konotacje, warto mówić o “inwestycji”. To słowo automatycznie zmienia percepcję wydatku, kładąc nacisk na długoterminowe korzyści i zwrot z zainwestowanych środków. Kiedy mówimy o inwestycji, rozmowa nabiera tonu strategicznego planowania, a nie tylko transakcyjnego wymiany towaru za pieniądze. Na przykład, zamiast mówić: “Ten produkt kosztuje 1000 złotych“, lepiej powiedzieć: “Inwestycja w ten produkt to 1000 złotych, co przekłada się na [konkretne korzyści] w przyszłości”. Taki sposób prezentacji pomaga klientowi zobaczyć wartość, jaką dostaje w zamian za swoje pieniądze. Nie bój się rozmawiać o pieniądzach Rozmowa o pieniądzach może wywoływać stres zarówno u sprzedających, jak i kupujących. Aby przestać się bać tej rozmowy, kluczowe jest przygotowanie i praktyka. Przed rozmową warto przygotować listę możliwych zastrzeżeń dotyczących ceny i przemyśleć, jakie korzyści możemy przedstawić, aby je zniwelować. Ważne jest, aby znać wartość oferowanych produktów lub usług i być przekonanym, że cena jest adekwatna do tej wartości. Warto także ćwiczyć trudne rozmowy z kolegami lub w ramach szkoleń sprzedażowych, aby zyskać pewność siebie potrzebną do efektywnej komunikacji na temat cen. Pamiętaj, że Twoja pewność siebie przekłada się na sposób, w jaki klient postrzega wartość oferty. Sprzedawaj wartość, a nie cenę W rozmowach sprzedażowych wartość oferty jest kluczowa. Nie wystarczy tylko przedstawić cechy produktu lub usługi – ważne jest, by pokazać, jak te cechy przełożą się na konkretne korzyści dla klienta. Włączając do rozmowy elementy edukacyjne, pomagasz klientowi lepiej zrozumieć kontekst rynkowy i technologiczny oferowanych rozwiązań, co z kolei buduje jego zaufanie do marki. Pamiętaj, że klient kupuje nie sam produkt, ale rozwiązanie swojego problemu lub spełnienie swojej potrzeby. Dlatego skuteczna prezentacja to taka, która odpowiada na pytanie „jak to pomoże mojej firmie czy mojemu życiu?”. Demonstracja, jak Twój produkt lub usługa może wpłynąć na efektywność, oszczędności czy wygodę klienta, jest prawdziwym kluczem do jego portfela. Budowanie wartości w rozmowie sprzedażowej to także budowanie relacji. Pokaż klientowi, że zależy Ci nie tylko na sprzedaży, ale na tworzeniu długotrwałego partnerstwa, które przyniesie korzyści obu stronom. Włączając elementy takie jak historie sukcesu innych klientów, podkreślasz wiarygodność swojej oferty, co dodatkowo wzmacnia pozycję Twojej propozycji. W ten sposób rozmowa o cenie staje się naturalną kontynuacją rozmowy o wartości. Klient, który rozumie, na co idą jego pieniądze i jakie korzyści przyniesie mu inwestycja, jest gotów zapłacić więcej, nie postrzegając ceny jako bariery, a jako kluczowy element wartościowego zakupu. Sprawdź: Szkolenie sprzedażowe Podsumowanie Rozmowa o cenie nie musi być przerażającym elementem procesu sprzedaży. Kluczowe jest odpowiednie przygotowanie, użycie właściwych słów oraz utrzymanie focusu na wartości, jaką oferujemy. Przedstawienie ceny jako inwestycji, a nie kosztu, może znacząco wpłynąć na decyzję zakupową klienta i pozwolić na budowanie długoterminowych relacji opartych na zaufaniu i wzajemnym zrozumieniu wartości. Jeśli podejście, które reprezentujemy jest Ci bliskie to napisz do nas teraz!
Przewaga konkurencyjna…czyli konieczny prospecting!
Na nasza przewagę konkurencyjną składa się kilka aspektów… Czy wiesz jak to osiągnąć? Czy masz w sobie tę świadomość jak rozmawiać z klientami, jak przekonywać ich do swojej wizji ich dobrostanu? Bardzo ważna w procesie sprzedaży jest alternatywa na każdym poziomie nawiązywania relacji z klientem. Zapraszam Cię do wysłuchania odcinka o tym czym jest prospecting i alternatywne rozwiązania sprzedażowe. Jeśli podejście, które reprezentujemy jest Ci bliskie to napisz do nas teraz!
Obiekcje klienta w sprzedaży
Zbijanie obiekcji klienta przy sprzedaży to konieczny etap rozmowy handlowej i obowiązkowy punkt każdego szkolenia sprzedażowego. Przyjmujemy to jako pewnik, aksjomat – tak po prostu jest. Ale czy naprawdę musi być? Spójrzmy na to od innej strony. Jeżeli musisz zbijać obiekcje, coś poszło nie tak na etapie badania potrzeb Zobacz: samo sformułowanie „zbijanie obiekcji” zakłada model konfrontacyjny, w którym klient nie jest de facto partnerem, a przeciwnikiem. Takie podejście byłoby uprawnione, gdyby zakładać, że chcemy wcisnąć klientowi produkt, który nie jest mu potrzebny i musieli w tym celu rozbroić jego argumenty. Ale w sytuacji relacyjnej, kiedy zbudowałeś zaufanie, przeprowadziłeś pogłębione i rzetelne rozpoznanie potrzeb, a następnie dokonałeś prezentacji produktu odpowiadającego potrzebom klienta, na etapie domknięcia sprzedaży nie powinny się już pojawić żadne obiekcje – jeżeli jest inaczej, to prawdopodobnie cos poszło nie tak na którymś z poprzednich etapów; albo już na początku nie udało się zbudować opartej na zaufaniu relacji, albo zastosowałeś zbyt szeroki lejek sprzedażowy, nie docierając do rzeczywistej potrzeby klienta – a więc i prezentacja nie była do niej dopasowana. Możliwe też, że – świadomie bądź nie – za bardzo sfokusowałeś się na jakimś konkretnym produkcie i koniecznie chcesz go sprzedać, ignorując to, co wynika z badania potrzeb. Bo jest na nim wyższa marża, bo dostaniesz za niego większą premię, bo masz przekonanie, że to świetny produkt, tylko klient jeszcze o tym nie wie. A skoro przedstawiasz ofertę niedopasowaną do potrzeb, naturalnie pojawią się obiekcje. Uniknąć efektu reaktancji w sprzedaży Reaktancja psychologiczna to mechanizm, który każe nam reagować oporem w momencie, kiedy czujemy, że ktoś próbuje nam odebrać swobodę działania. A więc na przykład wtedy, kiedy mamy poczucie (niekoniecznie uzasadnione), że sprzedawca manipuluje nami, aby sprzedać nam jakiś produkt. Zła informacja jest taka, że z podobnym założeniem przychodzi większość klientów. Dlatego w procesie sprzedaży trzeba dojść do punktu, w którym handlowiec nie sprzedaje produktu klientowi, ale rozwiązuje jego problem i zaspokaja potrzeby. A więc od rywalizacji, w której wygrywa jedna ze stron – w domyśle handlowiec, który sprzedał klientowi dokładnie to, co chciał mu sprzedać – do partnerstwa i sytuacji win-win; firma zarobiła, sprzedając produkt/usługę, klient kupił dokładnie to, czego potrzebował. Kiedy zbudujecie z klientem relację, kiedy zobaczy, że nie chcecie mu wcisnąć produktu, ale oferujecie pomoc w rozwiązaniu problemu, nie będzie już miejsca na obiekcje. Oczywiście pod warunkiem, że dobrze zbudujecie zaufanie i rozpoznacie potrzeby – ale o tym pisałem już wcześniej. Sprawdź także: Szkolenie ze sprzedaży Sprzedaż w epoce brudu informacyjnego W latach 90. model sprzedaży wyglądał następująco: zbadaj potrzeby, zrób prezentację, zbij obiekcje, domknij sprzedaż. I wtedy działał, ale jesteśmy dzisiaj w zupełnie innym miejscu i trudno oczekiwać, że narzędzia wypracowane w zupełnie innej epoce będą działać w drugiej dekadzie XXI wieku. Dawny model zakładał, że klient wie, czego chce – przynajmniej w ogólnym zarysie. Dlaczego to założenie nie pasuje do obecnych realiów? Bo współczesny klient ma w głowie obraz, zbudowany na podstawie informacyjnego szumu, internetowego chaosu, którym jest atakowany w każdej niemal chwili. Często sami nie wiedzą, jaka jest ich realna potrzeba, bo jest głęboko przysypana wieloma warstwami informacyjnego brudu z grup dyskusyjnych, forów internetowych, opinii z mediów społecznościowych. Dlatego tak istotne jest dogłębne rozpoznanie potrzeb, nieograniczające się do prostej checklisty: „małe czy duże?”, „niebieskie czy raczej czerwone?” i tak dalej. Pewne są tylko dwie rzeczy: klientowi wydaje się, że potrzebny mu jest produkt najtańszy, ale za to najlepszy. Prawdopodobnie uważa też, że handlowiec nie będzie grał do końca uczciwie. I to z tymi wyobrażeniami trzeb uporać się na pierwszych etapach rozmowy handlowej – jeżeli zrobisz to dobrze, nie będziesz musiał zbijać obiekcji, bo klient zwyczajnie nie będzie ich miał. Jeśli podejście, które reprezentujemy jest Ci bliskie to napisz do nas teraz!