Archiwa

Mądre planowanie. Czego warto nie gubić w terminarzu?

Czas to pieniądz – chyba nigdy ta maksyma nie była równie prawdziwa, jak dzisiaj. Świat XXI wieku potrafi wycenić każdą sekundę – a i my cenimy swój czas, tym bardziej że w pogoni za efektywnością mamy go coraz mniej. Lista zadań wydłuża się, doba uparcie ma wciąż tylko 24 godziny, a w dodatku zewsząd słyszymy – słusznie! – o konieczności zachowania work-life balance i dobrostanu psychicznego. Jak nie zagrzebać się w lawinie spraw, a przy tym znaleźć czas na realizację swoich pasji, rodzinę, wypoczynek? Receptą jest mądre planowanie. Mądre, czyli jakie? Samo planowanie to za mało – nie wystarczy, że zapiszemy sobie, żeby o 11:15 wykonać zadanie X, a o 11:30 zadanie Y. Czeklista dalej będzie długa, dzień za krótki a my wciąż w niedoczasie, tylko z precyzyjnie rozpisanymi czynnościami do zrobienia. Jeżeli tylko rozplanujemy zadania, bez ich posegregowania, nic się nie zmieni. Dopadnie nas zmęczenie, frustracja i chaos, a my stwierdzimy, że to całe planowanie to jakiś pic na wodę. I zostaniemy ze wszystkimi zaległymi raportami, nieprzeczytanymi mailami, wciąż w biegu między odebraniem dziecka ze szkoły, pracą, zakupami… O ile wciąż będziemy wszystko traktować równie priorytetowo. Wyzwolenie przychodzi, kiedy sobie uświadomimy, że nie wszystkie zadania są równie ważne; ba, niektóre z nich w ogóle nie są ważne, zajmują tylko nasz czas, a moglibyśmy z nich spokojnie zrezygnować. Planuj jak generał, zarządzaj jak prezydent Jak podjąć właściwe decyzje i umiejętnie posegregować zadania, żeby nie zgubić niczego istotnego? Z pomocą przychodzi proste, a zarazem potężne narzędzie. Stworzył je wiele lat temu człowiek, który miał naprawdę wiele obowiązków – w tym takich najwyższej wagi. Nazywał się Dwight D. Eisenhower i był generałem, a potem prezydentem Stanów Zjednoczonych. Musiał podejmować każdego dnia setki decyzji o strategicznym znaczeniu, stworzył więc system, który pozwalał mu nimi skutecznie zarządzać. Od jego nazwiska nazwano go Matrycą Eisenhowera. Eisenhower podzielił zadania na cztery kategorie, stosując przy tym jedynie dwa kryteria: pilności i ważności. Pierwszą kategorią są zadania ważne i pilne: mówiąc kolokwialnie, jeżeli ich szybko nie wykonasz, coś się zawali. Odsuń wszystko inne i skup się na nich. Ze zrozumiałych względów takich zadań w rodzaju „deadnine »na wczoraj«” powinno być jak najmniej – pomaga w tym właśnie mądre planowanie. Kolejna kategoria to zadania ważne, ale niepilne. To te, które planujemy w perspektywie długofalowej – związane z rozwojem (zarówno w sferze zawodowej, jak i prywatnej, np. treningi czy nauka języków). Uwaga: te sprawy szczególnie mocno wymagają precyzyjnego planowania, w perspektywie tygodniowej, miesięcznej lub nawet dłuższej. Inaczej mogą zniknąć z kalendarza, wiecznie odkładane „na potem”, bo przecież mamy czas. Jeżeli nie zajmiemy się nimi natychmiast, nie stanie się nic złego, przynajmniej nie od razu, ale to właśnie one decydują o naszej przyszłości i ich niewykonanie będzie miało w przyszłości negatywne konsekwencje. Zadania pilne i nieważne to te, które mogą pochłonąć najwięcej czasu i energii, jeżeli nie będziemy wystarczająco asertywni. To wszystkie prośby o drobne przysługi, których wykonanie zajmie nam „tylko chwilkę”, a które są ważne (być może) dla proszącego, ale nam zajmują cenny czas. To wspaniałe oferty, które teraz, natychmiast musi nam przedstawić handlowiec. To wszystko, co możemy zdelegować albo odpowiedzieć „nie zrobię tego teraz, przepraszam, nie mam czasu”. Ostatnia, najprostsza do identyfikacji i do wyeliminowania z planu dnia kategoria to rzeczy nieważne i niepilne. Te zadania trzeba ograniczyć do niezbędnego minimum, a z części zupełnie zrezygnować. Odzyskaj swój czas Ważne: matryca Eisenhowera to tylko narzędzie. Świetne, ale żeby zadziałało, trzeba go używać. Nie jednorazowo – najlepiej, jeśli jej stosowanie wejdzie w nawyk. Raz dziennie, raz na tydzień, raz na dwa – to zależy od potrzeb, ale ważna jest regularność. Tylko wtedy odzyskasz kontrolę nad własnym czasem. Bo ważne, żeby nie robić wszystkiego – ważne, by robić to, co trzeba. A jak powiedział sam Eisenhower „To, co ważne, rzadko bywa pilne. A to, co pilne, rzadko bywa ważne”.

Jeźdźcy motywacyjnej apokalipsy – jak skutecznie zabić zaangażowanie sprzedawcy

Biblijnych jeźdźców apokalipsy było czterech; motywacyjnych pułapek, czyhających na menedżera, jest niestety trochę więcej. W dodatku mogą przybierać wiele postaci. O kilku, najczęściej spotykanych i jednocześnie najbardziej destrukcyjnych sposobach na zrujnowanie motywacji zespołu przeczytasz w tym artykule. Jeździec pierwszy: przeładowanie pracą biurową Masz w zespole świetnego sprzedawcę, spełniającego się fantastycznie w kontakcie z klientem i wypracowującego znakomite wyniki? Posadź go za biurkiem i daj do opracowania stos papierów. Nie zaszkodzą też długie godziny przy CRM-ie, wypełnianie tabelek i wypisywanie raportów. Krótko mówiąc, wszystko, w czym świetnie sprawdzi się osoba z zacięciem administracyjnym, a co kompletnie nie wymaga predyspozycji, jakich oczekuje się od handlowca. Najbardziej zmotywowany sprzedawca w końcu się podda. Jeździec drugi: presja i nierealne oczekiwania Wśród handlowców jest lider sprzedaży, osiągający regularnie bardzo dobre wyniki? Świetnie – bezustannie porównuj do niego innych, zwłaszcza tych najmniej doświadczonych. Bądź zdziwiony, że nie osiągają podobnych efektów. A to, że lider pracował na swoją siec kontaktów latami, że operuje w najlepszym rejonie z najlepszymi klientami – nieważne. Odrobina toksycznej rywalizacji zawsze się przyda, kiedy trzeba zdemotywować załogę. Nie zaszkodzą też nierealne (bo wzięte z sufitu) cele sprzedażowe. Albo cele wyliczone na podstawie niepełnych danych, które trzeba potem skorygować: „tak, wyrobiliście targety, ale doliczyliśmy wam koszty zużytego paliwa i obniżyliśmy prowizję” – efekty będą spektakularne. Jeździec trzeci: „wciskaj, mów nieprawdę, ale sprzedawaj!” Znałem firmę, w której szef zwykł mawiać handlowcom „macie pałować klienta naszą ofertą!” i uważam, że jest to znakomity sposób, jeśli przeszkadza nam wysoka motywacja zespołu. Osoba przymuszona do upokarzających zachowań straci motywację szybciej, niż klient powie „nie, dziękuję, nie jestem zainteresowany”, W dodatku im bardziej taki handlowiec będzie chciał sprzedać, im mocniej wciskać, z jaką siłą „pałować” klienta prawdziwymi i wyssanymi z palca argumentami, tym bardziej klient nie będzie chciał kupić. A jeśli przy tym jakość produktu jest – eufemistycznie ujmując – nieco dyskusyjna, z czego zdaje sobie sprawę i sprzedawca, i klient, i wszyscy w firmie oraz na rynku – sukces gwarantowany. Combo „żeby sprzedać, zapomnę o swojej godności, a i tak nie zrobię wyniku” jest niezawodne – być może handlowiec pomyśli nawet o zmianie zawodu. Sprawdź: Skuteczne mowy motywacjne Jeździec czwarty: „rób dokładnie to, co ja” Nie zawracaj sobie głowy opowieściami, że ludzie mają różne style pracy i motywują ich zupełnie odmienne rzeczy, i że dobry lider musi o tym pamiętać. W końcu twój sposób pracy doprowadził się do awansu i do miejsca, w którym jesteś, więc na pewno jest uniwersalnym przepisem na sukces. Niech twój zespół robi to, co ty, a wszystko będzie idealnie. Wchodziłeś na rynek pracy w latach 90. i czternastogodzinna dniówka to dla ciebie pestka? Wymagaj tego samego od podwładnych, a jeśli będą narzekać, miej pretensje, że nie chce im się pracować. Nagrodą będzie wspaniale zdemotywowany zespół. Jeździec piąty: nadmiar procedur i kontroli Pracujesz w branży, w której handlowiec musi posiadać pewną dozę wirtuozerii komunikacyjnej, a zamknięcie transakcji to czasem kilka wypełnionych spotkaniami miesięcy? Opracuj skrypty rozmowy handlowej jak dla sprzedaży telefonicznej i wymagaj od handlowców ich bezwzględnego przestrzegania. Nie zaszkodzi skrupulatna kontrola – możesz (przykład z życia wzięty) rozliczać handlowców z tego, ile razy w ciągu dnia pokazali klientom prezentację na tablecie, a do tego powiązać algorytm sprawdzający z GPS-em. A że handlowcy będą omijać system, swapując prezentację podczas rozmowy, albo w ogóle po wyjściu od klienta? To tylko dodatek, przystawka do głównego dania – zdemotywowanego zespołu. Czy to pełna lista zabójców motywacji? Nie. Temat jest szerszy i zapewne powróci w przyszłości w kolejnym poświęconym tym zagadnieniom artykule. Ale warto na tę listę zerknąć i zastanowić się, czy przypadkiem niechcący nie przyzywamy swoimi działaniami jednego z jeźdźców demotywacyjnej apokalipsy.

Jak dogadać się z „tym innym”? O różnych stylach komunikacji

Jak dogadać się z innym? Ujmując najprościej – mówić jego językiem, słyszeć ten język, ale też potrafić sformułować własne komunikaty, żeby wyrazić swoje preferencje. Mówić tym samym językiem – czyli jakim? Oczywiście nie chodzi o język w ujęciu dosłownym – poprosiłem kiedyś o pomoc znajomego informatyka i choć obaj mówiliśmy po polsku, nie zrozumiałem z jego porady absolutnie nic poza spójnikami. Musiałem powiedzieć „poczekaj, cofnijmy się do początku – wytłumacz mi to jeszcze raz bez wszystkich specjalistycznych wyrażeń”. Pomarudził, ale wytłumaczył, rzeczywiście pomógł mi w rozwiązaniu problemu. Żeby zrozumieć innego, trzeba przyjąć podstawowe założenie – drugi człowiek może mieć (i zazwyczaj ma) inne od naszych preferencje, inne postrzeganie świata, odmienną osobowość, różne style myślenia i działania. Można rzec – banał, przecież to oczywiste, że nie jesteśmy tacy sami. A jednak życie na każdym kroku pokazuje nam przykłady rozczarowań i frustracji wynikających właśnie z tego, że nie umiemy porzucić choć na moment własnych preferencji i projektujemy je na innych. Ojciec-inżynier, zawiedziony, bo dziecko „nie spełnia jego oczekiwań”. Bo nie ma zdolności syntetyczno-analitycznych i nie chce kończyć politechniki, za to fascynuje je taniec. I gdyby pozwolić mu realizować się w tańcu, a nie przymuszać do ślęczenia nad równaniami, osiągnęłoby być może sukces, a na pewno byłoby szczęśliwsze. Szef, który jest rozczarowany postawą podwładnych, bo nie pracują dokładnie tak, jak on – bo jego napędza ambicja, a ich motywują zupełnie inne rzeczy. Gdyby dostrzegł te motywacje i pozwolił ludziom pracować w ich własnym stylu, miałby zapewne świetny, zaangażowany zespół. Usłyszeć i zrozumieć Jeżeli chcesz dogadać się z innym, musisz zrozumieć, co on ma w głowie – bo może być tak, że choć używacie tych samych słów, dla niego mają one inne znaczenie. A więc nie tylko musisz uważnie słuchać, ale też rozumieć, co kryje się za komunikatem drugiej strony. W codziennej komunikacji te umiejętności są oczywiście przydatne, ale naprawdę bezcenne stają się w sytuacji spornej, kiedy do głosu dochodzą emocje. Nie tylko na poziomie biznesowym – wie to każdy, kto negocjował z nastolatkiem kwestie wynoszenia śmieci. Psychologia pomaga – o typach osobowości W zrozumieniu innego pomocna jest oczywiście psychologia. Istnieją konkretne narzędzia, ułatwiające komunikację między ludźmi reprezentującymi różne typy osobowości – najstarsza, ale wciąż popularna i często stosowana typologia wywodzi się z teorii Hipokratesa. Hipokrates wyróżniał cztery typy osobowości: sangwinik (pogodny, optymistyczny, pełen energii), choleryk (ambitny, wytrwały, impulsywny), melancholik (wrażliwy, twórczy, raczej introwertyczny) i flegmatyk (spokojny, zrównoważony, działający bez pospiechu). Oczywiście te cechy w różnym stopniu posiada każdy z nas, ale jeden z nich zawsze dominuje. W naszej firmie stosujemy test FRIS, który wyróżnia się tym, że jest badaniem psychometrycznym opartym na preferencjach Polaków i do Polaków skierowanym – to ważne, bo testy powstałe w obszarze kultury anglosaskiej nie zawsze dają dokładne wyniki. Sprawdź: Badanie FRIS Najpierw zrozumieć siebie Żeby zrozumieć innych, trzeba też zrozumieć siebie – czyli mieć adekwatne poczucie własnej wartości. Jestem, kim jestem, nie muszę być lepszą wersją rodziców czy kopią szefa. Mam cechy, które warto rozwijać, mam obszary, wymagające pewnej pracy, są rzeczy, których nie chcę zmieniać, bo to one mnie określają; tak jak wzrost czy kolor oczu. W tym także pomagają badania psychometryczne – pozwalają spojrzeć na siebie i na innych w nowy, mądry sposób. Także w najdrobniejszych sprawach, które jednak mocno wpływają na jakość życia – na przykład, kiedy w związku jedna osoba ma większą potrzebę bliskości, ale do tej pory nie zdawała sobie z tego sprawy albo nie potrafiła tej potrzeby zakomunikować. A w zespole, w którym wiele osób o różnych typach osobowości musi ze sobą współpracować, jest to po prostu kluczowe. Dogadanie się z drugim człowiekiem zaczyna się od uważnego słuchania i zrozumienia, że „inny” oznacza po prostu „inaczej myślący”. Im lepiej znamy siebie i swoje preferencje, tym skuteczniej potrafimy komunikować się z innymi – także tymi zupełnie odmiennymi od nas. Psychologia i narzędzia takie jak FRIS mogą pomóc nam porozumieć się nie tylko w pracy, ale i w codziennych relacjach.

Sprzedaż doradcza czy sprzedaż agresywna – jak zawalczyć o klienta?

Odpowiedź na tytułowe pytanie może się wydawać wymijająca, ale tak naprawdę jest oczywista – sprzedaż powinna być przede wszystkim mądra. Ogień i woda Mądra, czyli nastawiona na potrzeby klienta, ale też asertywna (wolę to słowo, jest mniej konfrontacyjne i lepiej oddaje istotę sprawy) wtedy, kiedy trzeba. Odpowiadanie na potrzeby klienta nie oznacza bowiem spełnienia jego oczekiwań – te zawsze będą dążyły w jednym kierunku: kupić jak najtaniej. A nie na tym nam przecież zależy. To jedna z przyczyn, dla których sprzedaż to ciągłe godzenie ognia i wody, balansowanie między gotowością do pomocy, a dbaniem o własne interesy. To dlatego ucząc na swoich szkoleniach procesu sprzedażowego, uczę też narzędzi wywierania etycznego wpływu. Etycznego, czyli pozbawionego całkowicie komponentu manipulacji. Płynne przejście Jak wspomniałem, jest więcej przyczyn, dla których handlowiec musi płynnie i w odpowiednich momentach przechodzić z trybu „miękkiego” w „twardy”. Takim wrażliwym momentem jest na przykład zamykanie sprzedaży, kiedy tak naprawdę klient jest już zdecydowany, potrzebuje tylko właśnie odrobiny wpływu, zachęty, żeby tę decyzję ostatecznie przypieczętować. Mówiąc wprost, potrzebuje powiedzenia „Czyli rozumiem, że decyzja już zapadła?”. Pozornie to oczywiste, ale sporo handlowców, którym lepiej wychodzi sprzedaż doradcza, ma z tym problemy – wydaje im się, że jest w tym element nacisku, presji na klienta. Nic bardziej mylnego – klient będzie wdzięczny, że ktoś pomógł mu podjąć dobrą decyzję. Szkolenie ze sprzedaży dla firmy. Wyraźne granice Czasem jest też tak, że zanim handlowiec porozmawia z osobą decyzyjną, musi sforsować po drodze kilka barykad – i wtedy musi być asertywny, konsekwentny, nie dać się zbyć. Tu akurat wyraźnie można postawić granicę między zawalczeniem o swoje (kiedy stara się o rozmowę z kimś decyzyjnym) a doradztwem (kiedy do tej rozmowy już dojdzie). Zresztą nawet klient, z którym zbudowaliśmy relację, może w którymś momencie zechcieć przetestować granice i sprawdzić, jak daleko sięga nasza otwartość. Także wtedy, kiedy taka relacja trwa już jakiś czas – „w końcu się lubimy, współpracujemy od dawna, więc daj mi preferencyjne warunki na krawędzi opłacalności, rozpatrz nieuzasadnioną reklamację, obniż cenę poniżej marży”. Handlowiec musi być na to przygotowany i w odpowiednim momencie konsekwentnie powiedzieć „stop”. Intuicja i wyczucie A czy da się precyzyjnie określić taki moment w procesie sprzedaży? Nie. Oczywiście dzwonienie do klienta, który jasno określił, że nie jest zainteresowany, to na pewno jest krok za daleko i przekroczenie granicy. Ale w praktyce wymaga to wyczucia i intuicji. Kiedy uczę procesu sprzedaży, uczę tego, kiedy przydatne są narzędzia twarde, a kiedy miękkie. Jednak w pracy z klientem zawsze będzie w pewnym stopniu obecny komponent nieprzewidywalności, czasem nawet pewnego chaosu. Dobry handlowiec zna i stosuje proces, ale potrafi zareagować elastycznie, kiedy wymaga tego sytuacja. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Nie sprzedaję, bo nie mam czasu

Prokrastynacja, złe zarządzanie priorytetami, błędna organizacja pracy wewnątrz organizacji – to niektóre z przeszkód, czyhających na ścieżce prowadzącej do udanej sprzedaży. Przyjrzyjmy się im bliżej i sprawdźmy, jak je skutecznie omijać. Nie sprzedaję, bo boję się, że nie sprzedam Prokrastynacja, odwlekanie telefonu czy maila do klienta w nieskończoność, unikanie kontaktu – to nie są objawy lenistwa. Takie zachowania wynikają z bardzo ludzkiego, a nawet atawistycznego wręcz mechanizmu – lęku przed odrzuceniem i idącego za nim dyskomfortu. Boję się, że klient odmówi, że być może będzie przy tym nieprzyjemny, więc na wszelki wypadek nie dzwonię, nie piszę, nie podchodzę. Umiejętność radzenia sobie z porażką (lub tym, co uważamy za porażkę – brak sprzedaży wcale nie musi nią być) jest w sprzedaży szalenie ważna. Pamiętajmy, że sukcesem (czyli monetyzacją) kończy się od 20 do 40 procent otwartych procesów. Wielu handlowców, zwłaszcza tych, którzy dysponują już dużą siecią kontaktów, podświadomie unika szukania nowych klientów czy kontaktowania się z tymi, których sami sklasyfikowali sobie jako „niepewnych”. Jeżdżą tam, gdzie widzą, że będzie miło, przyjemnie, bezpiecznie – chociaż gdyby zaryzykowali, zarobiliby zapewne więcej. To także ma uzasadnienie w psychologii – dużo trudniej skontaktować się nam z kimś, kogo nie znamy. Szczególnie wtedy, kiedy handlowiec ma już za sobą jakieś nieprzyjemne doświadczenia z klientami. Jak sobie z tym radzić? Przestać myśleć o braku sprzedaży w kategoriach porażki. Dać sobie i klientowi przestrzeń – „ja nie muszę sprzedać, ty nie musisz ode mnie kupić”. Sprawdź: Szkolenie ze sprzedaży Nie sprzedaję, bo źle zorganizowałem sobie pracę Z tą sytuacją chyba wszyscy mieliśmy kiedyś do czynienia – z tym że od strony klienta. Wchodzimy do salonu sprzedaży, w którym wita nas… No właśnie, nie wita nas nikt. Nie dlatego, że nie ma w zasięgu wzroku żadnego sprzedawcy – są, ale jeden ściera kurz z czystej półki, drugi układa już ułożony towar, trzeci zapoznaje się z etykietą na produkcie, i tak dalej, i tym podobne. To także przypadek handlowców, którzy skupiają się wyłącznie na pracy ze stałymi, sprawdzonymi klientami – nie szukają więc nowych, a kiedy już jakiś się pojawi, nie mają dla niego czasu. Rozwiązanie jest jedno – trzeba, chcąc nie chcąc przeanalizować i przeorganizować swój sposób pracy tak, żeby zadania sprzedażowe, a więc najważniejsze w zawodzie handlowca, stały się absolutnym priorytetem. Zawsze pomoże i sprawdzi się przy tym niezawodna matryca Eisenhowera. Nie sprzedaję, bo mam za dużo obowiązków To przypadek pozornie podobny do opisanego powyżej jednak problem ma tu źródło systemowe i wynika ze złej organizacji procesów wewnątrz firmy. Świetni handlowcy, którzy powinni być w terenie i pracować z klientami, muszą wypisywać tony raportów czy zajmować się inną pracą biurową, w której ich sprzedażowe kompetencje zostają kompletnie niewykorzystane. Papierologia jest oczywiście bardzo ważna i nie mam absolutnie zamiaru jej deprecjonować, przeciwnie – powinien zajmować się tym obszarem ktoś, kto ma odpowiednie kompetencje, niekoniecznie tożsame z umiejętnościami sprzedażowymi. Procesy związane z zamówieniami, fakturowaniem, z logistyką wymagają poukładania i perfekcyjnej organizacji. Sprzedaż natomiast to trochę intelektualna żonglerka, w której przyda się raczej odrobina fantazji, umiejętność improwizacji, a przede wszystkim otwartość i ciekawość drugiego człowieka. Bywa tak, że te dwa obszary kompetencji spotkają się w jednej osobie, ale to rzadkie przypadki. To trochę tak, jakby podczas ćwiczeń woskowych wysłać komandosów do budowy i obsługi kuchni polowej. Trudności w sprzedaży często wynikają z naturalnych mechanizmów psychologicznych oraz z codziennych wyzwań związanych z organizacją pracy – warto więc spojrzeć analitycznie na nawyki i procesy, by krok po kroku uporządkować te elementy, które utrudniają kontakt z klientem. Bo przecież to praca z klientem jest najważniejsza. Widzisz w tym wartość? To napisz teraz!

Sklep i wydarzenia