Kij i marchewka – wszyscy znamy to najprostsze metaforyczne ujęcie systemu motywacji opartego na karach (kij) i nagrodach (marchewka). No właśnie – najprostsze. Czy w mądrym przywództwie takie podstawowe metody wystarczą? Czy nagrody i kary rzeczywiście wpływają motywująco na zespół? Czy skuteczny lider powinien ograniczać się jedynie do nagradzania i karania? A może poza kijem i marchewką jest coś więcej?
Nagrody i kary – czy naprawdę motywują?
W perspektywie krótkoterminowej na pewno. Jasno określone nagrody i kary mogą skutecznie wpływać na zachowania pracowników – zwłaszcza w miejscach, gdzie praca jest rutynowa i zmechanizowana. Jeśli jednak myślimy o motywacji zespołu w perspektywie dłuższej niż doraźna – a lider powinien o tym myśleć – kij i marchewka po prostu nie działają.
Nagroda pobudza ośrodki dopaminowe w naszym mózgu, co rzeczywiście przekłada się na zaangażowanie, ale jest to zaangażowanie krótkotrwałe – gdyby przedstawić je na wykresie, to krzywa najpierw gwałtownie by wzrosła, ale zaraz po osiągnięciu najwyższej wartości zaczęła opadać. To wada wszystkich motywatorów opartych na bodźcach – niestety, także tych finansowych. Przez jakiś czas efekty wypłacenia specjalnej premii będą widoczne, ale to paliwo szybko się wypali. Oczywiście, gdyby zapytać ludzi o to, czy pieniądze ich motywują, wszyscy bez wyjątku odpowiedzieliby, że tak. Jednak rzeczywistość jest o wiele bardziej skomplikowana – co oczywiście nie znaczy, że można płacić mało. Jednak finanse to tylko jeden z czynników wpływających na zaangażowanie.
Wiemy już, że nagrody nie są skuteczne, jeśli o motywacji myślmy w perspektywie długofalowej. A co z metaforycznym kijem, czyli karami? Przecież menedżer musi mieć narzędzia pozwalające mu kontrolować pracowników. I to oczywiście prawda, trzeba jednak pamiętać, że choć stres działa mobilizująco, to kiedy jest go za dużo (bo za dużo jest kontroli, bo jest zbyt drobiazgowa…) może paraliżować. Zestresowany, przemęczony pracownik jest nieskuteczny – robi swoje, bo musi. Jeśli kontroli i procedur jest za dużo, ludzie nie są zmotywowani do kreatywności, samodzielności, myślenia – są zmotywowani wyłącznie do przestrzegania procedur. A raczej nie o takie zaangażowanie chodzi w dobrym zespole. Nadmiar przywództwa może zatem działać przeciwskutecznie.
Ludzie przychodzą do firmy dla pieniędzy, ale dlaczego w niej zostają?
Ludzie szukają zatrudnienia, bo chcą zarabiać. To oczywiste. I na początku ich motywacja jest czysto transakcyjna – chcą być częścią organizacji, bo zależy im na pieniądzach. Nie znają firmy, nie znają jej wewnętrznej kultury, nie mogą więc stwierdzić „pracuję tu, bo chcę” a jedynie „pracuję tu, bo mi płacą”. O prawdziwym zaangażowaniu możemy mówić, kiedy motywację transakcyjną zastąpi identyfikacyjna. Innymi słowy – ludzie przychodzą dla pieniędzy, zostają, bo identyfikują się z organizacją, bo odpowiada im kultura przywództwa, komunikacji i organizacji.
To, co dość ogólnikowo nazywa się „atmosferą pracy”. Ten czynnik jest istotny zwłaszcza dla pracowników z nieco krótszym stażem. Tych bardziej zaawansowanych, znających ekosystem firmy, działające w niej procesy i otoczenie rynkowe, motywuje także wpływ, jaki mogą mieć na działanie organizacji. Mówiąc najprościej – jeżeli mam w zespole doświadczonego specjalistę, pozwalam mu działać. Padło tu słowo „proces”. Proces jest przeciwieństwem procedury – jeżeli ludzie znają proces, znają swoje miejsce w tym procesie, ale widzą też szerszy horyzont i sens działania, są zmotywowani. Mają poczucie sensu.
Kolejna rzecz, o której koniecznie należy wspomnieć, to fakt, że różni ludzie mają różne osobiste motywatory. I nawet w obrębie jednego zespołu będą osoby, które motywują zupełnie inne rzeczy. Nie ma jednego klucza, uniwersalnego motywatora, który zadziała na cały zespół.
Podsumowanie
- Nie przeceniaj roli wynagrodzenia. Jest ważne, ale nie motywuje w długofalowej perspektywie.
- Dostosuj model przywództwa. Być może jest Cię za dużo.
- Przyjrzyj się procedurom – czy nie jest ich za dużo, czy nie są za sztywne, czy zespół widzi sens w swoich działaniach.
- Pytaj, słuchaj, dostosuj. Pamiętaj, że każdego motywuje co innego.
- Zaangażuj ludzi we współdecydowanie.
