Uspokajam – nie, nie będziemy się w tym artykule zajmować polityką dynastyczną. Nie znajdziecie w nim niczego o królewskich rodach, ani nawet o przekazywaniu sterów w firmie potomkom przez właściciela. Skupię się na sukcesji kompetencji – a więc na przekazaniu władzy związanej z zajmowanym stanowiskiem. Ten rodzaj sukcesji miejsce zawsze, kiedy dotychczasowy menedżer awansuje bądź odchodzi i pojawia się kwestia znalezienia następcy.
Niezastąpiony czy uwiązany?
Kiedy mądry szef zaczyna szukać swojego następcy? Od razu po przyjściu do nowego zespołu. Jednym z pierwszych zadań menedżera jest wyszkolenie osoby, która będzie go mogła w razie potrzeby zastąpić. Jeśli nie chce znaleźć i wyszkolić potencjalnego sukcesora, bo uważa, że powinien być niezastąpiony, cóż… będzie niezastąpiony. Czyli nigdy nie awansuje, bo w ostateczności właśnie do tego się to sprowadzi. Nie jest to wyłącznie teoretyczna wiedza – sam wiele lat temu wpadłem w taką pułapkę. Zbudowałem sobie w firmie, w której wówczas pracowałem, unikatowy pakiet kompetencji i… na jakiś czas zawodowo utknąłem. Byłem niezastąpiony, ale się nie rozwijałem.
Nie bać się mądrych podwładnych
Kolejną związaną z sukcesją pułapką, w jaką może wpaść nowy menedżer, jest obawa, że podwładni mogą okazać się w jakimś obszarze bardzie kompetentni od niego. Dotyczy to zwłaszcza awansowanych specjalistów, którzy sami nie okrzepli jeszcze w nowej roli. To duży błąd – szef powinien dostrzegać, wzmacniać i rozwijać kompetencje swoich najlepszych ludzi – będą wtedy zmotywowani i zaangażowani. Kiedy poczują zaś, że są niedostrzegani lubi ignorowani, zrodzi się w nich frustracja i prędzej czy później odejdą.
Delegowanie, czyli fundament sukcesji
Jak w praktyce przebiega proces poszukiwania i szkolenia następcy? Powinien rozpocząć się od delegowania. Nie tylko zadań, ale także odpowiedzialności. Ten proces może oczywiście nastąpić jedynie w organizacji, w której struktura i schemat przekazywania przywództwa jest określony, stały i transparentny. Kiedy kierowanie odbywa się za pomocą mikrozarządzania, kiedy szefostwo angażuje się zbyt mocno nawet w najdrobniejsze kwestie, kiedy zespół jest pozbawiony sprawczości, nie może być mowy o sukcesji. W takich organizacjach cała struktura nabudowana jest wokół jednej osoby, a kiedy tej osoby zabraknie, po prostu się zawali. Zakładam jednak, że mówimy o sytuacji, w której struktura istnieje i działa wedle prawideł sztuki menedżerskiej. Kiedy przywództwo zbudowane jest wokół ról i procesów, a nie konkretnych osób, lider może, jak napisałem, dostrzegać i wzmacniać potencjał zespołu, delegując zadania i odpowiedzialność – z pewnością bez problemu wytypuje osoby, które po odpowiednio długim przygotowaniu będą go mogły zastąpić. Będzie też mógł spokojnie wyjechać na urlop, nie obawiając się każdego dnia, że bez niego firma czy dział się zawali.
Co ciekawe: firm zbudowanych wokół osoby właściciela, który zarządza jednoosobowo i nie deleguje kompetencji, nie da się sprzedać. Żaden inwestor nie zaryzykuje kupna firmy, której struktura rozsypie się, gdy zabraknie jednej osoby.
Lider, który nie szkoli następców, sam ogranicza swój rozwój i osłabia organizację. Dojrzałe przywództwo polega na tym, by w odpowiednim momencie móc odejść i zostawić po sobie sprawną, działającą bez zgrzytów strukturę.
Potrzebny dobry trener sprzedaży?
