Cele sprzedażowe odgrywają kluczową rolę w funkcjonowaniu działu handlowego. Motywują personel, są podstawą do rozliczania jego pracy, pozwalają menedżerowi kontrolować proces sprzedaży, a w konsekwencji przekładają się na wzrost przychodów – co jest wszak celem nadrzędnym.
Jednakże, aby cele sprzedażowe spełniły swoją funkcję motywacyjną, przy ich wyznaczaniu należy wziąć pod uwagę szereg czynników, a także powiązać je z odpowiednio skonstruowanym systemem wynagrodzeń. W innym wypadku mogą zadziałać przeciwskutecznie – ambitne będą na pierwszy rzut oka wydawać się powyżej możliwości, zwłaszcza mniej doświadczonych handlowców, natomiast wyznaczone asekuracyjnie, o stuprocentowym prawdopodobieństwie wykonania, nie będą zachętą do wydajnej pracy. W oby przypadkach efektem będzie zdemotywowany zespół – a więc problemy. W pierwszym demotywacja będzie wynikała z frustracji, w drugim – z rozleniwienia. Z kolei źle zaprojektowany system wynagrodzeń może premiować niekoniecznie taki model sprzedaży, na jakim nam zależy, a także przyciągać do pracy w naszej firmie handlowców o profilu pracy nieodpowiadającym wymaganiom.
Sprzedaż: Wzrost to nie wszystko
Menedżerowie często ulegają pokusie pójścia na skróty i wyznaczania prostych celów wzrostowych, nierzadko powiązanych przy tym z prowizją dla handlowców. Zakładają kilkuprocentowy wzrost w określonym przedziale czasu – miesiąc do miesiąca czy rok do roku – i już. Cel sprzedażowy wyznaczony, można przejść do innych zadań.
Można zapytać: no dobrze, ale w zasadzie, w czym problem? Przecież zależy nam na wzroście sprzedaży. I to oczywiście prawda, jednak w takim podejściu kryje się kilka potencjalnych pułapek.
Autosabotaż
Słabością klasycznego systemu zakładającego wzrost rok do roku jest wyzwalanie w sprzedawcach naturalnej tendencji do ograniczania sprzedaży – „jeżeli w tym miesiącu sprzedam zbyt dużo, mój przyszłoroczny plan również będzie wysoki, a więc jest duże prawdopodobieństwo, że go nie zrealizuję”. Niemożliwe? Cóż, sam widziałem handlowców, którzy nie tylko nie cieszyli się z sukcesu, ale byli wręcz przerażeni – bo ów sukces wynikał z jakiegoś szczególnego splotu okoliczności, który za rok niekoniecznie musi się powtórzyć. A w pewnym salonie sprzedaży należącym do jednej z dużych sieci handlowych byłem świadkiem, jak sprzedawca tłumaczył zainteresowanemu dość drogim produktem klientowi, że to model ze starej dostawy i warto poczekać do przyszłego miesiąca, bo wtedy jest szansa, że przyjdą nowsze i lepsze. Takie uczciwe podejście zasługiwałoby rzecz jasna na pochwałę, jako element budowania opartej na zaufaniu relacji z klientem, gdyby nie tło – otóż nieco wcześniej trafił się w tym samym salonie duży klient instytucjonalny, dzięki któremu plan sprzedażowy – choć ambitny – został zrealizowany już w połowie miesiąca.
Pomyślę o tym jutro…
Na przeciwległym biegunie leży drugie podejście, które równie często – a może nawet częściej – rodzi „prosty” cel sprzedażowy oparty na wzroście, szczególnie w połączeniu z prowizyjnym wynagrodzeniem. Zachęca mianowicie do agresywnej sprzedaży za wszelką cenę, kosztem budowania relacji i jakości obsługi. Taki model sprawdzi się w firmach, które dopiero wchodzą na rynek i chcą szybko zdobyć w nim jak największy udział, ale już niekoniecznie tam, gdzie handlowiec nie tylko ma sprzedać produkt, ale jest także niejako twarzą przedsiębiorstwa i ma wpływ na budowanie jego wizerunku. Tymczasem sprzedawca nastawiony na szybką i agresywną sprzedaż nie przeprowadzi właściwie rozpoznania potrzeb klienta, chcąc jak najszybciej sfinalizować transakcję.
Efekt? Klient otrzyma za swoje pieniądze produkt, który być może w ogóle nie jest mu potrzebny, albo nie taki, jakiego naprawdę potrzebuje. Nie przyjdzie już do nas, a w skrajnym przypadku przyjdzie, ale tylko po to, żeby zwrócić niespełniający jego wymogów produkt. To także częsty przypadek w salonach sprzedaży, w których pod koniec miesiąca handlowcy „dopychają plan kolanem”. A że w przyszłym miesiącu klient być może wróci z reklamacją? „Pomyślę o tym jutro” – jak mawiała Scarlett O’Hara, bohaterka „Przeminęło z wiatrem”.
Elastyczność w sprzedaży
No dobrze, ale jakie powinny w takim razie być cele sprzedażowe, żeby działały motywująco i skutecznie? Po pierwsze elastyczne: uwzględniające zmieniające się realia i otoczenie rynkowe, biorące pod uwagę czynniki, na które handlowcy nie mają wpływu, a w szczególnych przypadkach modyfikowane – takim szczególnym przypadkiem była choćby pandemia, która dwa lata temu znacząco wpłynęła na wyniki sprzedaży.
Obserwacja rynku
Żadna firma nie działa w próżni – uważne śledzenie rynku, monitorowanie koniunktury i zachowań klientów to również niezwykle istotny aspekt, który należy uwzględnić przy wyznaczaniu celów sprzedażowych. Hurraoptymizm zakładający wzrost znacząco większy od rynkowej średniej to pewny przepis na niewykonany plan i sfrustrowany zespół. Ale już skorelowany z rynkiem plan przewidujący, że osiągniemy wyniki o kilka procent wyższe od średniego wzrostu w naszym segmencie, będzie ambitny, ale wykonalny – a więc motywujący.
Budowanie zespołu
Tam, gdzie to możliwe, warto dostosować indywidualne plany sprzedażowe do predyspozycji handlowca. Oczywiście raczej trudno będzie o to w sklepie, gdzie mamy do czynienia z dużą rotacją personelu, ale w przedsiębiorstwach, w których proces sprzedaży jest skomplikowany i długotrwały, można i warto wprowadzić takie rozwiązanie, uwzględniające wiedzę, staż pracy czy choćby specyfikę obsługiwanego terenu.
Sprawdź także: Szkolenie ze sprzedaży
Cel sprzedażowy jako element strategii firmy
Nie tylko firma nie działa w próżni – także sam dział handlowy powiązany jest i zależny od innych działów przedsiębiorstwa – logistyki, zakupów czy produkcji. Coraz częściej firmy odchodzą od mechanizmów prowizyjnych, a osiąganie ważnych celów staje się elementem kultury organizacji. W takim ujęciu plan (i powiązane z nim wynagrodzenie) może zakładać na przykład wzrost udziału przedsiębiorstwa w rynku.
Wynik jest ważny, ale…
Jak to już padło kilka akapitów wyżej, współczesny handlowiec nie jest tylko sprzedawcą – jest w pewnym sensie twarzą firmy, to z nim klient ma kontakt i na podstawie tego kontaktu buduje sobie obraz organizacji. Pełni więc także funkcje z pogranicza PR i marketingu, zasadne jest więc uwzględnienie w planie sprzedaży i systemie wynagrodzeń nie tylko aspektu ilościowego (wolumen sprzedaży), ale i jakościowego – poziomu obsługi, zadowolenia klienta, liczby reklamacji. Dopiero takie całościowe ujęcie pozwoli precyzyjnie ocenić standard pracy handlowca.
Jeśli podejście, które reprezentujemy jest Ci bliskie
