Samodzielny znaczy zaangażowany. Menadżer sprzedaży – jaka jest jego rola?

Menadżer sprzedaży – rola w zespole

W przypadku osób odpowiedzialnych za zarządzanie pionami handlowymi przywództwo jest szczególnym wyzwaniem, ponieważ handlowcy ze swej natury są osobami niezależnymi.

Zazwyczaj menadżer, menedżer lub manager (jak kto woli) ma kontakt ze swoimi pracownikami, widzi czy realizują ustalone zadania i w jaki sposób to robią. Ma szansę na szybką reakcję, kiedy jest to niezbędne. W przypadku osób zarządzających sprzedażą nie zawsze jest to możliwe, szczególnie w przypadku zarządzania zespołem złożonym z przedstawicieli handlowych. I w tych specyficznych warunkach, menadżer sprzedaży powinien umieć motywować, nadzorować i wyciągać odpowiednie konsekwencje, jeżeli jest to konieczne.

Więcej na temat zaangażowania w zespole dowiesz się z poniższego nagrania:

Klasyczny model zarządzania pionem sprzedażowym w biznesie

W hierarchicznym modelu zarządzania cele sprzedażowe są narzucane, motywacja oparta jest na narzędziach typu „kij i marchewka”, a kontrola i egzekucja przyjmują formę wojskową.

Ustalanie celów i motywowanie w jednym

• To jaki obrót jesteś w stanie wykonać w tym roku?
• Szefie, wie szef jak jest na rynku. Pewnie to, co w ubiegłym roku, to się da ogarnąć.
• No co ty? Masz już stałych klientów, dorzucisz trochę nowych i będziesz miał 30% górki.
• Co? 30%! To niewykonalne! Ceny, konkurencja, trzeba dbać o starych klientów. 5% górki to będzie sukces.
• No dobra, wierzę w ciebie. 20% na pewno ogarniesz.

Egzekucja i kontrola

Szef

Andrzej, oglądałem twojego GPSa. Co robiłeś w środę w ubiegłym tygodniu 3 godziny u jednego klienta? A do tego w poniedziałek wyjechałeś dopiero o 11:00 z domu.

Andrzej

Szefie, oj tam, oj tam. Ale w czwartek pracowałem dłużej.

Szef

Pamiętasz, że 20% premii masz uznaniowej?

Podstawową przyczyną, powtarzalności tego typu scenek jest właśnie model zarządzania, a nie brak umiejętności czy zła wola pracowników.

Dlaczego system hierarchiczny nie przekłada się na wyniki?

W systemie hierarchicznym od pracownika oczekuje się kreatywności, traktując go jednocześnie w sposób przedmiotowy, co objawia się: narzucaniem celów, zmuszaniem do stosowania sztywnych procedur, utrzymywaniem w ciągłym strachu przed utratą premii lub pracy. W takim środowisku pracownik wykaże się kreatywnością w dostosowywaniu się lub omijaniu obowiązujących zasad, ale nie współtworzeniem dobrostanu organizacji.

Czy można inaczej? Lider w zarządzaniu

Pracownicy, którzy są najbliżej problemów i zadań, najlepiej wiedzą, co jest niezbędne do rozwoju organizacji i mają w sobie wystarczająco dużo mądrości, by samodzielnie podejmować prawidłowe decyzje dotyczące przestrzeni, za którą są odpowiedzialni.

Dlatego coraz częściej w świecie praktyków od zarządzania mówi się o motywowaniu poprzez samozarządzanie.

Model przywództwa, który w dalszej części artykułu będziemy nazywali organicznym, jest oparty na wiedzy na temat najgłębszych potrzeb człowieka, wpływających na jego zaangażowanie. Jeżeli zapewnimy pracownikom poczucie ważności i sprawczości, ci wykorzystają cały swój potencjał w celu współtworzenia dobrostanu organizacji.

W organicznym modelu przywództwa podstawową rolą menadżera jest:

• pomoc w odblokowaniu kreatywności jednostek;
• motywowanie do samodzielnego podejmowania decyzji, planowania działań oraz ustalania priorytetów;
• wspieranie ogólnie pojętej zespołowości, w myśl zasady, że zespół złożony z osób identyfikujących się z organizacją i dbających o jej dobrostan, ma w sobie naturalne mechanizmy: wsparcia, bezpieczeństwa i samokontroli.

Aby wprowadzić organiczny model przywództwa, niezbędne są zmiany w trzech obszarach przywództwa:

• ustalania celów,
• motywowania,
• kontroli.

Ustalanie bieżących celów

Podstawowe zadanie menadżera to zaangażowanie pracownika w ustalanie celów sprzedażowych i narzędzi ich realizacji. Sprzedawca (jedynie przy minimalnym, niezbędnym wsparciu przełożonego) określa sobie cele na najbliższy: miesiąc, kwartał, rok oraz te 2, 3, 5-letnie.

Podczas spotkania, w trakcie którego sprzedawca po raz pierwszy weźmie na siebie odpowiedzialność za ustalenie swoich celów, pomocne mogą być następujące pytania:

• Jaką wartość sprzedaży określiłbyś jako zadowalająca, jaką uznasz za sukces?
• Co ja lub organizacja możemy zrobić, aby pomóc Ci osiągnąć poziom sukcesu?
• Jakie konkretne działania podejmiesz, aby poziom sukcesu był możliwy do zrealizowania?
• Co w takim razie wykonasz, aby zrealizować poziom sukcesu?
• Jak widzisz długofalowy rozwój: rynku, firmy, stanowiska, za które jesteś odpowiedzialny?

Ważne, aby ze strony menedżera spotkanie nie przerodziło się w przesłuchanie lub próbę coachowania pracownika. Jeżeli sprzedawca ma zaufać przełożonemu, musi czuć się traktowany jak partner, a nie jak podwładny.

Dlaczego to samodzielne ustalanie celów przez sprzedawcę jest takie ważne? 

Jeżeli pracownik samodzielnie ustali swoje cele i stworzy plan ich realizacji, to będzie mu zależało na wywiązaniu się z tego. Użyje wszystkich posiadanych zasobów, by udowodnić, że jest godny zaufania, którym go obdarzono. A przy okazji takie podejście wzmocni jego identyfikację z organizacją.

Dyrektor, konsultant, menadżer sprzedaży. Nie ważne kto. Ważne, że zmotywowany

W hierarchicznym modelu przywództwa potrzebny jest system, dzięki któremu pracownik zapomni o swoich podstawowych potrzebach takich jak godność, niezależność, sprawczość i który będzie motywował do realizacji postawionych przed nim celów.

Taki system wymaga częstej zmiany narzędzi motywacyjnych, stałego uzupełniania paliwa i w ostateczności jest nieefektywny.

W modelu organicznym, w którym pracownicy współuczestniczą we wszystkich procesach zarezerwowanych dotychczas dla menadżerów, nie ma konieczności wymyślania ciągle nowych motywatorów. Sam system organizacyjny gwarantuje realizację najważniejszych potrzeb (poczucie ważności, godności i sprawczości). Pracownicy współtworzący organizację, mający realny wpływ, są zaangażowani, ponieważ się z nią identyfikują.

Motywacja przybiera formę inspiracji. Pomocy w identyfikacji swoich talentów, rozwijaniu umiejętności, odkrywaniu potencjału, którego pracownik nie jest świadomy. Menadżer sprzedaży, wspierając swoich współpracowników w ich rozwoju, dodatkowo umacnia więź z zespołem i firmą.

Pozostaje jeszcze kwestia finansów. 

Częstym problemem w organizacjach, które oparły motywację pionu sprzedażowego na wysokich prowizjach połączonych z minimalnymi uposażeniami podstawowymi, jest kompletny brak zespołowości. 

Wewnątrz organizacji trwa ciągła walka o klienta. Na krótką metę bywa to skuteczne. Jednak na coraz bardziej wymagającym rynku, gdzie każdy detal w obsłudze klienta ma znaczenie, staje się modelem zamykającym możliwość rozwoju organizacji, utrudnia budowę pozytywnego wizerunku firmy i długofalowych relacji opartych na zaufaniu. Bardzo słabym punktem takiego modelu motywacyjnego jest przepływ informacji wewnątrz zespołu, obsługa już złożonych zamówień i serwis posprzedażowy.

Jeżeli proces sprzedaży wymaga zaangażowania większej liczby osób – działu obsługi zamówień, logistyki, magazynu, działu technicznego, serwisu, itp. – pracownicy tych działów, często zarabiający kilkakrotnie mniej od handlowców, nieświadomie (a czasem świadomie), bojkotują organizacje. Nie wykorzystują wszystkich możliwości wsparcia klienta. Uciekają w biurokrację i zimne przestrzeganie procedur. U podstaw problemu leży następujące myślenie pracowników:

Dlaczego ja nie zarabiam tyle, co sprzedawcy? Czy moja praca jest mniej ważna niż handlowców?

Skuteczny system premiowania obejmie wszystkich pracowników odpowiedzialnych za realizację zamówienia, prowizją od sprzedaży lub przynajmniej jej częścią.

W firmach, które angażują swoich handlowców w proces decyzyjny, często jedyną premią, jest premia przyznawana wszystkim pracownikom, uzależniona od wyników finansowych całej organizacji.

Kilka słów na temat nadzoru i kontroli

Podstawowym założeniem kontroli jest brak zaufania do sprzedawców. Coraz więcej firm wprowadza bardzo szczegółowe procedury obsługi klienta i konsekwentnie je egzekwuje. Takie podejście gwarantuje powtarzalność procesu sprzedaży, ale na pewno nie jej efektywność. Świadomość ciągłej kontroli jest demotywująca. Stanowi przeciwieństwo autentycznego zaangażowania wykorzystującego zasoby i inteligencję pracowników do tworzenia dobrostanu całej organizacji.

Czy to oznacza, że nie należy kontrolować? 

Skuteczna sprzedaż to przede wszystkim umiejętność budowania relacji z klientem. I ten element zdecydowanie nie poddaje się uprocedurowieniu, i jednocześnie to właśnie ta umiejętność charakteryzuje najlepszych sprzedawców. Jak więc połączyć niezbędną kontrolę z zaufaniem? 

Kluczem jest zainteresowanie aktywnością, kreatywnością, sukcesami pracownika.

Może się to odbywać za pomocą tych samych narzędzi co dotychczas – np. cyklicznych spotkań, notatek z wizyty u klienta, potrzebne jest jednak inne założenie warunkujące relację menadżer – współpracownik. Czym innym jest kontrola a czym innym zainteresowanie. Jeżeli zainteresowanie połączymy z konsekwencją w realizacji celów ustalonych przez pracownika, w których realizacji menadżer sprzedaży jest gotów wspierać podopiecznego oraz angażować własny czas i energię to mamy przepis na sukces.

Menadżer sprzedaży – Podsumowanie

Pozwalając swojemu pracownikowi współdecydować o celach sprzedażowych i narzędziach ich realizacji angażujemy go w realizację tych celów i ugruntowujemy identyfikację z firmą. Inspirując i wspierając swoich pracowników, pokazując, że zależy nam na ich rozwoju, budzimy i umacniamy zaangażowanie. Promując podopiecznych w awansach, spowodujemy że do naszego zespołu będą chcieli dołączyć najlepsi.

Jeżeli tylko mamy taką możliwość, stwórzmy model premiowania obejmujący cały zespół odpowiedzialny za obsługę klientów i zamówień. Zamiast kontrolować, bądźmy zainteresowani tym, co się dzieje w zespole. Jeżeli nastawimy się na słuchanie, zainteresowanie i wsparcie pracowników bez chęci dawania gotowych rad i odpowiedzi wtedy pracownicy będą chcieli podzielić się swoimi sukcesami, problemami i porażkami. Tworząc takie środowisko pracy, będziemy znali faktyczną sytuację i problemy występujące w zespole.

Jeżeli poprzednie punkty zostaną zrealizowane, menadżer nie musi robić nic specjalnego w celu doraźnej motywacji sprzedawców, ponieważ będzie miał zmotywowanych i skutecznych pracowników, którzy będą chcieli wykorzystać swoje zasoby dla dobra organizacji, zespołu i menadżera. Przedsiębiorstwo zyska również wiele czasu i oszczędzi kosztów w zakresie analizy, marketingu, ustalania strategii i wdrożenia procedur skupionych na target sales. Kompetencja to pierwsze, w co należy inwestować i to niezależnie od branży, w jakiej przyjdzie Ci współpracować.